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1 目的 有效評(píng)估子公司經(jīng)營(yíng)狀況、激勵(lì)子公司經(jīng)營(yíng)管理者提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效水平。 2 適用范圍 本流程適用于××集團(tuán)所有全資、控股及參股公司的組織績(jī)效管理。 3 定義 3.1 KPI：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是Key Performance Indicators的英文簡(jiǎn)寫(xiě)，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。 3.2 年度績(jī)效考核：考核子公司上一會(huì)計(jì)年度組織績(jī)效管理水平。 3.3 半年度績(jī)效考核：考核子公司上半年會(huì)計(jì)年度組織績(jī)效管理水平，僅為參考。 4 原則 4.1 “三公一透明”原則。按照公開(kāi)、公正、公平和透明的原則開(kāi)展績(jī)效考核。 4.2 激勵(lì)性原則?？己私Y(jié)果與子公司經(jīng)營(yíng)者的薪酬掛鉤。 4.3 規(guī)范性原則。規(guī)范考核指標(biāo)和考核形式，并合理考慮靈活性。 4.4 適用性原則。充分結(jié)合子公司的實(shí)際情況，強(qiáng)調(diào)可操作性和適用性。 5 職責(zé) 5.1 子公司總經(jīng)理：負(fù)責(zé)及時(shí)向集團(tuán)戰(zhàn)略投資中心提供子公司年度計(jì)劃目標(biāo)；負(fù)責(zé)向子公司董事會(huì)提出KPI調(diào)整；配合戰(zhàn)略投資中心進(jìn)行子公司組織績(jī)效調(diào)研，提供業(yè)績(jī)完成數(shù)據(jù)，同時(shí)參與績(jī)效考評(píng)。 5.2 子公司董事長(zhǎng)：負(fù)責(zé)對(duì)子公司組織績(jī)效考核KPI的目標(biāo)文件確認(rèn)，并形成公司組織績(jī)效考核確認(rèn)文件。 5.3 戰(zhàn)略投資中心：負(fù)責(zé)根據(jù)《項(xiàng)目總體計(jì)劃管理流程》（指項(xiàng)目公司）和《××集團(tuán)XX公司年度計(jì)劃》相關(guān)文件確定子公司組織績(jī)效的KPI，并主持半年度/年度組織績(jī)效考核，形成《××集團(tuán)公司全資及控股公司年度組織績(jī)效報(bào)告》。 5.4 集團(tuán)技術(shù)管理中心：負(fù)責(zé)提供工程成本類指標(biāo)完成數(shù)據(jù)。 5.5 集團(tuán)營(yíng)銷企劃中心：負(fù)責(zé)提供營(yíng)銷客服類指標(biāo)完成數(shù)據(jù)。 5.6 集團(tuán)財(cái)務(wù)資金中心：負(fù)責(zé)提供財(cái)務(wù)資金類指標(biāo)完成數(shù)據(jù)。 5.7 集團(tuán)行政人力資源中心：負(fù)責(zé)提供人力、安全類指標(biāo)完成數(shù)據(jù)及績(jī)效結(jié)果反饋。 5.8 分管副總裁：負(fù)責(zé)集團(tuán)子公司組織績(jī)效KPI及年度績(jī)效報(bào)告的審核。 5.9 總裁：審批集團(tuán)子公司組織績(jī)效KPI及年度績(jī)效報(bào)告。 6 考核時(shí)間和考核周期 6.1 考核時(shí)間：每年兩次，分別安排在6月底和12月底，半年度考核僅為全年績(jī)效考核的參考。 6.2 考核周期：以子公司一個(gè)會(huì)計(jì)年度為單位周期。 7 考核程序 7.1 指標(biāo)確定 7.1.1 每年年初，戰(zhàn)略投資中心結(jié)合項(xiàng)目總體計(jì)劃、相關(guān)子公司董事會(huì)文件及子公司總經(jīng)理上報(bào)的《××集團(tuán)XX公司年度計(jì)劃目標(biāo)》分析確定子公司組織績(jī)效KPI，并上報(bào)分管副總裁審核，總裁審批。 7.1.2 子公司KPI在通過(guò)審批后，由戰(zhàn)略投資中心編寫(xiě)《××集團(tuán)XX公司年度KPI目標(biāo)文件》，由子公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理確認(rèn)。若KPI未能通過(guò)總裁審批，則由戰(zhàn)略投資中心繼續(xù)對(duì)KPI進(jìn)行分析確定。 7.2 組織績(jī)效考核啟動(dòng) 由戰(zhàn)略投資中心根據(jù)集團(tuán)績(jī)效考核小組的計(jì)劃，主持子公司半年度/年度組織績(jī)效考核的調(diào)研工作。 7.3 指標(biāo)調(diào)整 7.3.1 項(xiàng)目（子）公司績(jī)效考核指標(biāo)原則每年7月份調(diào)整一次，或子公司董事會(huì)特別調(diào)整。 7.3.2 子公司總經(jīng)理適時(shí)根據(jù)項(xiàng)目（子）公司年度KPI目標(biāo)文件及公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理情況，確定是否需要對(duì)年初制定的KPI進(jìn)行調(diào)整，若需要調(diào)整則由子公司總經(jīng)理向戰(zhàn)略投資中心提出申請(qǐng)。 7.3.3 子公司總經(jīng)理提交《KPI調(diào)整申請(qǐng)表》，并報(bào)戰(zhàn)略投資中心備案；戰(zhàn)略投資中心根據(jù)子公司總經(jīng)理的調(diào)整申請(qǐng)進(jìn)行分析建議，上報(bào)分管副總裁審核，總裁審批，由戰(zhàn)略投資中心更新子公司年度KPI目標(biāo)文件。 7.3.4 總裁否決KPI調(diào)整申請(qǐng)后，組織績(jī)效管理流程按原制定的KPI進(jìn)入子公司績(jī)效考評(píng)階段。 7.4 指標(biāo)完成性評(píng)估 7.4.1 戰(zhàn)略投資中心按考核時(shí)間對(duì)各子公司進(jìn)行績(jī)效考評(píng)調(diào)研，子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)配合調(diào)研工作，并及時(shí)、完整、準(zhǔn)確地提供業(yè)績(jī)完成數(shù)據(jù)；集團(tuán)技術(shù)管理中心、營(yíng)銷企劃中心、財(cái)務(wù)資金中心和行政人力資源中心負(fù)責(zé)提供子公司人力資源類、工程類、營(yíng)銷類和財(cái)務(wù)類指標(biāo)等完成數(shù)據(jù)，配合戰(zhàn)略投資中心完成組織績(jī)效考評(píng)。 7.4.2 戰(zhàn)略投資中心根據(jù)調(diào)研及《××子公司組織績(jī)效考核實(shí)施手冊(cè)》完成子公司組織績(jī)效考評(píng)。 7.4.3 戰(zhàn)略投資中心分別將各子公司的組織績(jī)效考核結(jié)果報(bào)分管副總裁審核，總裁審批。 7.5 集團(tuán)績(jī)效考評(píng) 7.5.1 戰(zhàn)略投資中心匯總列入年度考核計(jì)劃的子公司考核文件，形成《××集團(tuán)公司全資及控股公司年度組織績(jī)效報(bào)告》報(bào)分管副總裁/總裁備案，抄送集團(tuán)行政人力資源中心，并入集團(tuán)《員工績(jī)效管理流程》。 7.5.2 行政人力資源中心結(jié)合在集團(tuán)內(nèi)按照360度考評(píng)方法進(jìn)行的德勤紀(jì)能測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行整合評(píng)估，形成子公司總經(jīng)理及主要負(fù)責(zé)人的年終考核成績(jī)。 7.6 行政人力資源中心負(fù)責(zé)績(jī)效考核結(jié)果的反饋。 8 考核指標(biāo)設(shè)定 8.1 績(jī)效考核指標(biāo)由主導(dǎo)性指標(biāo)及輔助性指標(biāo)構(gòu)成。 8.2 主導(dǎo)性指標(biāo)按照平衡計(jì)分卡的方法確定，以集團(tuán)公司年度目標(biāo)和子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為依據(jù),將子公司的主導(dǎo)性指標(biāo)分為“財(cái)務(wù)類、運(yùn)營(yíng)類、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類、顧客類”四個(gè)方面，確定每個(gè)方面的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo), Key Performance Indicators）和賦予KPI一定權(quán)重，根據(jù)子公司年度 KPI實(shí)現(xiàn)情況對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行考核。 8.3 輔助性指標(biāo)主要為獎(jiǎng)懲類指標(biāo)，分鼓勵(lì)項(xiàng)和否決項(xiàng)。鼓勵(lì)項(xiàng)對(duì)子公司及集團(tuán)價(jià)值提升產(chǎn)生影響事項(xiàng)進(jìn)行定性評(píng)估，否決項(xiàng)對(duì)涉及重大建筑質(zhì)量及安全事故實(shí)行一票否決。 8.4 子公司考核指標(biāo)庫(kù)主要內(nèi)容（包含但不限于）如下:
9 考核評(píng)分方法 9.1 整體績(jī)效考核分?jǐn)?shù)為100分，其中主導(dǎo)性指標(biāo)為100分，輔助性指標(biāo)作為獎(jiǎng)懲為10分，由兩類指標(biāo)累加得出子公司組織績(jī)效考核得分。 9.2 每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分的過(guò)程中，定性指標(biāo)可以在區(qū)間取值，定量指標(biāo)分為利潤(rùn)成本類指標(biāo)和工作計(jì)劃類指標(biāo)，定量指標(biāo)根據(jù)實(shí)際完成情況在相應(yīng)區(qū)間計(jì)算得分。 9.3 定性（量）指標(biāo)考核得分=定性（量）得分×定性（量）指標(biāo)權(quán)重。 9.4 定性指標(biāo)評(píng)分方法
9.5 定量指標(biāo)評(píng)分方法 9.5.1 定量指標(biāo)評(píng)分以完成指標(biāo)數(shù)值為基本分，定量得分為80分。超過(guò)或者低于指標(biāo)值按照實(shí)際評(píng)分。 9.5.2 按照定量指標(biāo)類型分為利潤(rùn)成本類指標(biāo)評(píng)分和工作計(jì)劃類指標(biāo)評(píng)分兩種方法設(shè)定。 9.5.3 利潤(rùn)成本類指標(biāo)評(píng)分表
9.5.4 工作計(jì)劃類指標(biāo)評(píng)分表
9.5.5 重大建筑質(zhì)量及安全事故為否決類指標(biāo)，一旦出現(xiàn)，經(jīng)績(jī)效考核小組認(rèn)定一票否決，該公司當(dāng)年績(jī)效考核得分為零。 10 支持文件 《KPI 調(diào)整申請(qǐng)表》 11 子公司組織績(jī)效考核流程
附件：示例說(shuō)明 下面以xx公司2010年組織績(jī)效考核為例進(jìn)行說(shuō)明。
財(cái)務(wù)類 預(yù)售銷售收入得分=［1+0.5×(實(shí)際業(yè)績(jī)-目標(biāo)業(yè)績(jī))/目標(biāo)業(yè)績(jī)］×指標(biāo)權(quán)重×80 =［1+0.5×（25-20）/20］×20％×80 =18 回籠資金得分=［1+0.5×(實(shí)際業(yè)績(jī)-目標(biāo)業(yè)績(jī))/目標(biāo)業(yè)績(jī)］×指標(biāo)權(quán)重×80 =[1+0.5×（26-25）/25]×15％×80 =12.24 融資額得分=［1+(實(shí)際業(yè)績(jī)-目標(biāo)業(yè)績(jī))/目標(biāo)業(yè)績(jī)］×指標(biāo)權(quán)重×80 =[1+(5-6)/6]×5％×80 =3.36 財(cái)務(wù)依存度得分=［1+0.5×(實(shí)際業(yè)績(jī)-目標(biāo)業(yè)績(jī))/目標(biāo)業(yè)績(jī)］×指標(biāo)權(quán)重×80 =[1+0.5×（8％-8％）/8％]×5％×80 =4 運(yùn)營(yíng)類 項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率得分=指標(biāo)權(quán)重×1×100 =15％×1×100 =15 項(xiàng)目信息上報(bào)集團(tuán)及時(shí)性得分=定性得分×定性指標(biāo)權(quán)重 =85（良好）×10％ =8.5 工程成本管理有效性得分=定性得分×定性指標(biāo)權(quán)重 =85（良好）×8％ =6.8 重大質(zhì)量、安全事故，重大客戶投訴得分=5 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類 關(guān)鍵人員保留率得分=［1+0.5×(實(shí)際業(yè)績(jī)-目標(biāo)業(yè)績(jī))/目標(biāo)業(yè)績(jī)］×指標(biāo)權(quán)重×80 =[1+0.5×（98％-95％）/95％]×7％×80 =5.68 顧客類 顧客滿意度得分=［1+0.5×(實(shí)際業(yè)績(jī)-目標(biāo)業(yè)績(jī))/目標(biāo)業(yè)績(jī)］×指標(biāo)權(quán)重×80 =[1+0.5×（88％-85％）/85%]×10％×80 =8.16 2010年績(jī)效考核得分 2010年績(jī)效考核得分=財(cái)務(wù)類得分+運(yùn)營(yíng)類得分+學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類得分+顧客類得分 =37.6+35.3+5.68+8.16 =86.74 |
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