導(dǎo)讀：
眾所周知，海底撈的員工離職率不到10%，這對于員工流動頻繁的餐飲界來說，無疑是一個傳奇。在海底撈，一個店長如果要辭職離開，會有八萬元的安家費(fèi)作為“嫁妝”。即使這樣都沒有人走。為什么？是因為海底撈的工資特別高嗎？其實(shí)不然，海底撈的工資相對于行業(yè)內(nèi)的平均水平只高出10%左右，是企業(yè)的文化把海底撈的員工變成了以企業(yè)為家的一群人。
為了提升員工的企業(yè)認(rèn)同感，海底撈創(chuàng)始人張勇做了四件事
第一件事：
讓每一位新員工都得到足夠的重視
一個新人進(jìn)入一家企業(yè)，最難熬的時間就是頭一兩個月，這段時間新員工還不能完全適應(yīng)新的企業(yè)文化，歸屬感還沒有建立起來。很多人就是在這段時間熬不過去最終選擇離職。
但是在海底撈，每一位新員工都會得到足夠的重視。每一位新人通過考核后都會由店里的領(lǐng)導(dǎo)輪流接待，從店長到大堂經(jīng)理都要一一接待新員工。經(jīng)理會親自帶領(lǐng)新員工一起吃飯，甚至?xí)H自為新員工打飯。這一系列的舉動能讓新員工迅速產(chǎn)生歸屬感，感覺自己是足夠被重視的。第一步，員工的心就安下來了。
第二件事：
搭建公平、平等的晉升平臺
在海底撈，沒有空降兵一說。公司為員工建立了公平透明的考核晉升機(jī)制，從普通員工、二級員工、一級員工、勞模員工到大堂經(jīng)理、店長，每一個層級晉升都有標(biāo)準(zhǔn)。每個人都站在同一條起跑線上，只要努力，每個人都有成為店長甚至大區(qū)經(jīng)理的可能性。
第三件事：
建立一套復(fù)雜的薪酬體系，激勵員工而不是考核員工
海底撈的薪酬體系的設(shè)計可謂是用心良苦。
總工資=基本工資 級別工資 獎金 工齡工資 分紅 加班工資 其他-員工基金。
除基本工資外，級別工資是為了鼓勵員工規(guī)范自己的行為，提升自己的工作標(biāo)準(zhǔn)；獎金用來提高員工的積極性；工齡工資是為了鼓勵員工持續(xù)留在企業(yè)工作，降低員工的離職率；分紅讓員工的個人收入和公司整體業(yè)績掛鉤，讓員工和企業(yè)有共贏心態(tài)等等。出了以上羅列出來的，海底撈還為員工設(shè)置了父母補(bǔ)貼，提升員工的文化認(rèn)同感，有的員工想離職，父母也會出來干預(yù)，勸其留在企業(yè)。
第四件事：豐富的員工福利提升幸福感
海底撈的員工福利在餐飲行業(yè)可以說找不到第二家。首先海底撈會給員工的父母發(fā)工資，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工公司會出錢支持他們的父母探親，員工還可以享受三天陪同假。其次，公司為員工提供宿舍，宿舍內(nèi)電視機(jī)、洗衣機(jī)、空調(diào)、電腦、網(wǎng)絡(luò)一應(yīng)俱全。不僅如此，員工們的房間會有專門的保潔打掃，衣服、被單也由干洗店來洗。如果是夫妻共同在海底撈工作，公司還會提供單獨(dú)房間。員工每年有12天帶薪年假，火車票公司還給報銷。這樣的福利很難想象海底撈的員工還會對工作不滿意。
海底撈成功的原因分析：以人為本的企業(yè)文化
在海底撈消費(fèi)的朋友可能都會對海底撈工作人員的熱情服務(wù)印象深刻，而且能感受到，他們的熱情是發(fā)自內(nèi)心的，沒有刻意為之的感覺。海底撈的員工之所以有這么高的工作熱情，和海底撈以人為本的企業(yè)文化密不可分。
張勇曾經(jīng)說，企業(yè)的核心資本就是人，企業(yè)發(fā)展的動力就是人的價值的提升。所以張勇一開始就在海底撈著手打造以人為本的企業(yè)文化。所謂的以人為本，就是從人的角度來思考問題，而不是從制度，從管理的角度來思考問題。人性是自私的，人會先滿足自己的需求，然后考慮付出，很多企業(yè)的管理總是效果不好，就是因為管理的思路違反了人性。
員工在企業(yè)上班，首要的需求是賺錢，其次是獲得尊重，獲得認(rèn)同感，但是當(dāng)前絕大多數(shù)企業(yè)采用的績效考核方式，基本是反著來的，各種嚴(yán)格的考核制度，不達(dá)標(biāo)就扣錢，用高壓的手段要求員工努力工作，員工在企業(yè)中沒有了自由，更談不上感覺活得尊重，對企業(yè)有認(rèn)同感。
“以人為本”的核心要義用在企業(yè)管理中：就是相信員工的價值，相信員工的創(chuàng)造力，并通過一整套機(jī)制，來激勵員工，感染員工，讓員工自己為自己工作，而不是僅僅把自己賣給企業(yè)。
激勵性的薪酬模式應(yīng)該是這樣的
逐步打破固定薪酬的傳統(tǒng)思維；
將薪酬與績效實(shí)現(xiàn)完全融合；
薪酬模式設(shè)計共贏與創(chuàng)造是核心；
實(shí)現(xiàn)計薪的產(chǎn)值化與價值化；
通過目標(biāo)管理和團(tuán)隊建設(shè)打造績效文化；
確?？梢粤炕脭?shù)據(jù)說話、明確各項標(biāo)準(zhǔn)和要求；
當(dāng)前價值與未來價值的大薪酬包計劃。
好的薪酬模式具備激勵性、增長性、公平性、規(guī)范性四個特征。
前二者是價值的核心，后二者是設(shè)計的基礎(chǔ)。但要實(shí)現(xiàn)四性必須完成以下四個轉(zhuǎn)向：
將剛性轉(zhuǎn)向彈性；
將定薪級轉(zhuǎn)向定薪幅；
將薪酬與績效掛鉤，轉(zhuǎn)向薪酬與績效融合；
將以考核評估為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向以價值管理為導(dǎo)向。
本文所講的：激勵性KSF、PPV、積分式管理模式實(shí)操內(nèi)容及案例，來自《績效核能》一書，上萬名老板、導(dǎo)師推薦，內(nèi)含數(shù)十行業(yè)案例。想深入學(xué)習(xí)的，建議點(diǎn)擊以下鏈接購買！贈送獨(dú)家視頻學(xué)習(xí)資料。個人號hc-bj001
積分管理：
1、員工當(dāng)天的工作可以通過積分進(jìn)行及時的體現(xiàn)，讓員工能夠看到自己努力一天的成果。
2、通過積分兌換獎券，避免了常規(guī)年底抽獎活動中靠運(yùn)氣好壞決定是否能夠中獎，這樣可以使平常一直很努力工作的員工成果得以展現(xiàn)。
3、在公司后期發(fā)展中，通過積分排行，篩選未來可以重點(diǎn)培養(yǎng)乃至入股的人才。
4、現(xiàn)如今，員工在關(guān)心收入和升遷獎扣錢轉(zhuǎn)變?yōu)楠効鄯?/p>
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