這些年，接觸的企業(yè)越來越對循規(guī)蹈矩的績效考核缺乏耐心。究其原因還是考核不考差不多，沒有太大的區(qū)別，得分沒有變化，結(jié)果也沒有變化。

　　如果我們分析下實際工作的類型的構(gòu)成，可以做如下劃分：

　　我們解析工作后發(fā)現(xiàn)＂要做的事＂在管理者工作中優(yōu)先度往往比較高。如還有閑暇，大多數(shù)人更愿意選擇“能做的事”，而“想做的事”往往是一推再推。

　　企業(yè)的績效考核往往關注提取指標而非選擇指標。提取指標是在默認現(xiàn)有運作合理的情況下想辦法衡量，讓現(xiàn)有運作更好維系，這樣的指標提取方式較多基于部門職能、崗位說明書。那么什么是一種良性的符合企業(yè)戰(zhàn)略推進方向的績效考核模式呢？我在實踐中的總結(jié)是致力于推進變化。企業(yè)變化可以分為驅(qū)動型變化和提升性變化，分別對應兩種重點工作

　　一種以設計思維尋找真正的驅(qū)動，這中驅(qū)動大的可以是模式的變化，小的可以是局部創(chuàng)意改進。羅杰·馬丁在《商業(yè)設計》一書這樣闡釋設計思維“商業(yè)領域的設計思維主要包括三個重要組成部分：首先，要深入、全面地了解顧客；其次，要將各種可能性形象化、模型化并不斷地修訂和完善；第三，創(chuàng)建全新的活動體系，將最初的設想轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H操作，從而實現(xiàn)持續(xù)的盈利運營?！爆F(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)思維其背后本質(zhì)是用先進的方法更好的滿足需求。好的滿足需求方法獲得客戶的滿意度提升，這種服務供給往往剛開始比較稀缺，在發(fā)展到一定階段后變得普通，客戶的胃口已被吊高，再有新的模式才能激發(fā)出興趣。企業(yè)的實踐需要用設計的思維，時時反思，從客戶滿足角度是否為最佳或合適的方式。

　　另一種是現(xiàn)有運行的工作中尋找改善點，看怎么可以做的更好，然后有針對性的提升。我們常說的績效主義毀了索尼，大致可以理解為其驅(qū)動的重點工作做的不夠好，提升的重點工作做的很好。因為精力有限，如果維系運作把時間都占掉了，改善提升就沒有空間了。還有一種可能是大的商業(yè)設計薄弱，組織健康度缺乏定期的審視。超越績效思維看待績效很有必要（可詳細看麥肯錫出的《超越績效》一書），在此基礎上提升采用價值。

　　那么如何選擇重點工作的方向呢，我們要回到德魯克所說的“企業(yè)的基本職能是營銷和創(chuàng)新”。分層次的選擇提升的著眼點，尋找驅(qū)動因素和提升因素。從企業(yè)層面和部門角度尋找重點工作。

　　實際操作中績效的衡量需要和重點工作緊密掛鉤，重點工作的界定即為績效考核的評估標準。

　　我們還會經(jīng)常提到KPI，我們將其界定為定量的KPI（定性的KPI用重點工作指標等指標闡述）。有的KPI可以作為硬邦邦的指標考核，比如銷售達成率；而有的適合作為衡量指標作為參考，比如招聘及時率類指標。

　　當然這指標背后還需要關注到底為什么銷售沒有達成，怎么做才可能達成，為什么招不到合適的人，如何才能招到。這就是驅(qū)動和提升的出發(fā)點。

　　績效的思考一定要關注如何引起變化，追尋帶來績效提升的驅(qū)動因素。關注重點工作無疑是一個很好的著眼點，如何把績效和重點工作結(jié)合以及如何用績效推進重點工作，我將在后續(xù)的微課中更詳細的和大家探討。