2017年，西貝莜面村實(shí)現(xiàn)銷售收入43億，作為近年來的一匹餐飲黑馬，西貝莜面村的一舉一動(dòng)都受到諸多關(guān)注。

西貝這幾年的迅猛發(fā)展讓人刮目相看，其背后的管理方法也在摸索中取得了巨大的成就。為了激勵(lì)門店員工，西貝莜面村獨(dú)創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制 ”的機(jī)制，也就是西貝式“合伙人計(jì)劃”。

西貝的店面在逐漸縮小，這是很多業(yè)內(nèi)人士都觀察到的現(xiàn)象，小店模式的開創(chuàng)其實(shí)與西貝內(nèi)部的創(chuàng)新精神有關(guān) 。

隨著城市綜合體的興起，西貝也產(chǎn)生了進(jìn)商圈、進(jìn)商場的需求。但是，綜合體對餐飲品牌的進(jìn)駐往往有所要求，賈國龍對西貝做出了調(diào)整計(jì)劃：“第一，我們要往現(xiàn)代風(fēng)格上轉(zhuǎn)，符合綜合體的整體氛圍；第二，店要變小 。

那時(shí)候我們也是和下邊的分部在合作開店，傳遞了這個(gè)信息，就看誰能創(chuàng)造出一種小店模式。

正好我們有一個(gè)分部經(jīng)理去日本考察，他就覺得日本的小店特別溫馨，有生活氣息，回來之后就申請要做一個(gè)。但是他看到的店是 280 平米，我們在上海那邊的經(jīng)驗(yàn)是低了 600 平米沒法做，他這個(gè)還不到 300 平米到底能不能做？

當(dāng)他申請到我這的時(shí)候，我還是抱著試一試的態(tài)度，就支持了他，說試一試吧！他接下了這個(gè)店，很快就做出一個(gè)小店模式。開業(yè)之后，我第一次去就喜歡上了，這就是我心目中的小店，這個(gè)模式就出來了?！?/p>

賈國龍將西貝的組織模式總結(jié)為：共創(chuàng)共享，就是團(tuán)隊(duì)共同創(chuàng)造價(jià)值，然后再把價(jià)值按著評價(jià)的方式分配出去  。這種模式帶來的最大的改變，就是基層員工的收入狀況。

餐飲是個(gè)辛苦行，基層的員工往往都是憑體力掙錢，賈國龍希望能有所調(diào)整，給基層的人一些利益?！暗@個(gè)利益不是直接給、多給，我是希望優(yōu)秀的人能夠做得更好，收入更高，希望通過這種模式讓他們干辛苦行，一樣可以有好收入?！痹谖髫?，這個(gè)邏輯是通的。

賈國龍用的人很多，給的錢在行業(yè)內(nèi)也屬于偏高的，尤其是基層的小干部。“這其實(shí)也是往下分利，分誰的利呢，就是我們頭部的大股東，我們少得一些，讓他們多得一些，這就是我的共創(chuàng)共享的一個(gè)邏輯吧 ?！?/p>

01 組織創(chuàng)新：創(chuàng)業(yè)分部+賽場制  

西貝這幾年的迅猛發(fā)展讓人刮目相看，其背后的管理方法也在摸索中取得了巨大的成就。

為了激勵(lì)門店員工，西貝莜面村獨(dú)創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的機(jī)制，也就是西貝式“合伙人計(jì)劃”。 

西貝內(nèi)部有個(gè)很牛的制度：賽場制 ，顧名思義，員工之間要有競賽，比學(xué)趕幫超，賈國龍希望通過各種比賽把獎(jiǎng)金分下去。

“西貝的價(jià)值觀里邊有一個(gè)‘不爭第一我們干什么’  ，其實(shí)就是一種競賽文化。

我要往下分，分給誰呢？比如三個(gè)人比賽，我就分給第一名，那第二名第三名也得想方設(shè)法做得更好，我覺得這個(gè)其實(shí)才是關(guān)鍵，就是不能平均分配，如果平均分配了，這個(gè)就成了大鍋飯。”

賈國龍還提到，組織的競爭力是靠多個(gè)維度的因素保障 的，分利只是其中一點(diǎn)。 “利”的刺激是有限的，而且容易疲乏，以高級干部的收入水平來說，“利”不足以激勵(lì)他，他們還在追求做事的價(jià)值和貢獻(xiàn)，希望一份事業(yè)能夠體現(xiàn)個(gè)人的一些理想 。

所謂創(chuàng)業(yè)分部：大多數(shù)餐飲企業(yè)把地域作為依據(jù)，將部門劃分為西南區(qū)、華北區(qū)等經(jīng)營單位。但是西貝不一樣，西貝下屬的十三個(gè)創(chuàng)業(yè)分部，是以每個(gè)分部的總經(jīng)理為核心創(chuàng)建，甚至分部的名稱也以他們的名字命名。西貝的每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是西貝的合伙人，擁有分紅權(quán)。

西貝創(chuàng)業(yè)分部的另一個(gè)獨(dú)特之處在于，它打破了傳統(tǒng)企業(yè)按照地域劃分的方法，在同一區(qū)域甚至可以有兩個(gè)創(chuàng)業(yè)分部同時(shí)開展業(yè)務(wù)。

“舉例來說，A老總在上海負(fù)責(zé)一個(gè)創(chuàng)業(yè)分部，只要符合條件，B老總也可以申請一個(gè)創(chuàng)業(yè)分部到上海去開拓市場，從而形成了與A的競爭。但總部會協(xié)調(diào)A和B門店選址，以確保A和B之間是良性競爭，而非門對門的’骨肉相殘’”。西貝莜面村副總裁楚學(xué)友說。

與此同時(shí)，為了鼓勵(lì)內(nèi)部競爭，西貝總部會對創(chuàng)業(yè)分部每年發(fā)放“經(jīng)營牌照”，通過利潤、顧客評價(jià)等指標(biāo)的考核進(jìn)行“全國大排名”。

西貝總部會收回那些排名靠后團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營牌照，以重新發(fā)放給新成立的創(chuàng)業(yè)分部，以此來把控門店擴(kuò)張的速度和品質(zhì)。這也就是西貝內(nèi)部所謂的“賽場制”。

通過一年的實(shí)踐，這種“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的西貝式“合伙人計(jì)劃”曾經(jīng)創(chuàng)下某個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)從虧損986萬元到易地再創(chuàng)業(yè)盈利一千萬的傳奇故事。

“起初我們才 4 個(gè)開店團(tuán)隊(duì)，后來一點(diǎn)點(diǎn)往外分化，大拆小。我們的系統(tǒng)開發(fā)、硬件全部是總部做，分部帶著人直接入駐就好了。我們供應(yīng)鏈也是打通的，由采購到中央廚房，然后到門店，完全支持 。

這個(gè)門店開發(fā)也是總部的，財(cái)務(wù)門店中控，他們分部招人自己招，培訓(xùn)他們自己培訓(xùn)。當(dāng)然，整個(gè)培訓(xùn)的體系是總部有標(biāo)準(zhǔn)，然后每個(gè)分部有對應(yīng)的一個(gè)培訓(xùn)體系，這樣的機(jī)制更能夠讓他們在西貝里面自己創(chuàng)業(yè) ?！?/p>

開店團(tuán)隊(duì)的店里，總部占 60% 的股，開店團(tuán)隊(duì)自己投 40% 。但，并不是每一個(gè)團(tuán)隊(duì)有資格開店。西貝的賽場制度在這里也發(fā)揮了作用。

“我們按季度為單位比賽，進(jìn)行排名，分 A+、A、B、C 四個(gè)排名，獲得 4 個(gè) A 才能換一張牌照，也就是開一家店，1 個(gè) A+=2 個(gè) A。

如果拿到的 A 越來越多，那他這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會越來越大，開的店會越來越多 ?！辟Z國龍說，“我們最大的團(tuán)隊(duì)，去年已經(jīng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的營業(yè)額就上十個(gè)億了 ”。

02 用一張經(jīng)營牌照實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)“裂變”  

西貝如今擁有200多家分店，還能保持營業(yè)額的持續(xù)上漲，如果僅僅依靠總部的宏觀把控，稍有不慎就會被被大規(guī)模的資金投入所拖垮。

那么，西貝究竟是用了什么策略，既能快速的收回成本，還能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的擴(kuò)張。

它用了一張經(jīng)營牌照，是否擁有這張牌照可以說是代表著一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的興衰成敗。

姚靜是西貝莜面村上海揚(yáng)名廣場店的店長，但是一年之前，她和她的團(tuán)隊(duì)還在廣州。他們是西貝莜面村創(chuàng)業(yè)分部中的一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，姚靜作為店長，和服務(wù)部經(jīng)理等人共同擁有西貝的一張經(jīng)營牌照。這就意味著他們可以在廣州新開一家西貝莜面村門店。

西貝正是因?yàn)橛袛?shù)十個(gè)同樣機(jī)制的“姚靜團(tuán)隊(duì)”，才擴(kuò)張的如此之快。西貝總部給了他們最大程度的股權(quán)下放，每一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)就像是西貝分封在外的諸侯，他們只需要向總部上繳百分之六十的利潤，余下的百分之四十由管理團(tuán)隊(duì)自行分配。

為了讓管理團(tuán)隊(duì)在開店初期擁有一個(gè)易于成長的“溫室”，西貝總部會在開店的前三個(gè)月承擔(dān)所有的資金成本，這就讓西貝的團(tuán)隊(duì)避免了資金鏈斷裂的問題，在一開始就勝過了許多獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的小團(tuán)隊(duì)。

但是這種“庇護(hù)”并不是無限期的。以三個(gè)月為限，這些管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的門店就需要實(shí)現(xiàn)盈利，和總部分享利潤。也就是說，每一家新店開業(yè)三個(gè)月之后，西貝總部就開始進(jìn)行資金回流。這樣的機(jī)制運(yùn)行之下，西貝總部基本上不會面對投資期限過長，無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)的問題。

對于員工來說，這種機(jī)制又能提供給他們什么呢？我們來算一筆賬，如果一家分店一個(gè)月的利潤是一百萬，除去上繳部分與運(yùn)營成本，一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)可以支配的資金就是三十萬左右，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了正常薪水的范圍。因此，這種將普通員工發(fā)展成合伙人的制度從根本上激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

03 “賽場制”讓擴(kuò)張既快又穩(wěn)  

盡管擁有一張“牌照”和總部的支持，姚靜和他的團(tuán)隊(duì)卻離開廣州轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海，因?yàn)樗麄冊趶V州虧損了986萬。但西貝沒有放棄他們，給了他們翻盤的機(jī)會，這就是西貝獨(dú)特的“不淘汰”賽場制。

西貝的“經(jīng)營牌照”讓每一個(gè)有志于此的員工都想來一展身手，但不加限制的擴(kuò)張就有可能導(dǎo)致門店品質(zhì)的下降，長此以往，損害的是西貝整體的品牌形象。

為了解決這一問題，西貝提出了新的管理模式——賽場制 。

▲ 體育賽場的“裁判員制度”帶給西貝靈感

從2015年開始，西貝讓15個(gè)創(chuàng)業(yè)分部以及下屬的各個(gè)管理團(tuán)隊(duì)相互競爭。就拿上海來說，總共四十家分店，就有兩個(gè)總經(jīng)理帶領(lǐng)著自己的團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行角逐。

在西貝的擴(kuò)張規(guī)則里，除去為了避免惡性競爭的規(guī)模限制，如果兩個(gè)管理團(tuán)隊(duì)看中了同一個(gè)城市，完全可以共同進(jìn)駐，各憑本事。

西貝總部把這些經(jīng)營牌照發(fā)放給你并不代表它就永遠(yuǎn)屬于你。每年西貝都會組織一個(gè)考核團(tuán)隊(duì)，深入到門店中進(jìn)行多種標(biāo)準(zhǔn)的考核。

除了占據(jù)最大參考份額的利潤因 素，還有顧客評價(jià)，門店環(huán)境，菜單創(chuàng)新等等指標(biāo)。

考核過后，西貝會將所有的門店進(jìn)行一個(gè)“全國大排名”，排在后百分之三十的管理團(tuán)隊(duì)，西貝會收回他們的經(jīng) 營牌照以及相應(yīng)的股份。

但這并不是說他們從此“下崗”了，西貝會將這個(gè)團(tuán)隊(duì)打散，重新分配到其他的團(tuán)隊(duì)中去，獲得新的股權(quán)。即使團(tuán)隊(duì)是處在重新分配的過渡期，西貝也會照常給他們發(fā) 放薪水，讓員工省去了很多后顧之憂。

這就給了員工試錯(cuò)的機(jī)會，上一次的失敗可能是因?yàn)榭陀^因素的制約，在下一次的重新組隊(duì)中，依然可以證明自己的個(gè)人能 力。

如果只是一味的收回經(jīng)營牌照，西貝不會擴(kuò)張的如此之快。它會將那些牌照發(fā)放給排名在前百分之三十的管理團(tuán)隊(duì)。我們接著來說上海，如果某個(gè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)今年考核第 一，西貝會給這個(gè)團(tuán)隊(duì)的總經(jīng)理發(fā)放新的經(jīng)營牌照，總經(jīng)理可能會給他的副總。

也就是說，這個(gè)副總現(xiàn)在就可以招攬人才，重新組建了一支新的的管理團(tuán)隊(duì)，去新的 地方開拓門店。有意思的是，按照西貝的擴(kuò)張規(guī)則，他可能依然呆在上海，和原來的團(tuán)隊(duì)展開競爭。

這些標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是為了考核門店，它還是一種倒逼機(jī)制。為了達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)，西貝的各個(gè)分店必須不斷提升門店的品質(zhì)，才能避免因?yàn)槁浜蟊皇栈嘏普?。最直觀的效果就是讓顧客體驗(yàn)逐步提升，如果顧客在買單時(shí)評價(jià)某個(gè)菜不好吃，門店必須免單，損而耗的成本由管理團(tuán)隊(duì)負(fù)擔(dān)。

姚靜的團(tuán)隊(duì)可以說是完整的體驗(yàn)了上述的所有機(jī)制。他們在廣州虧損之后，在大排名中跌至倒數(shù)第二位。

按照相關(guān)的制度，他們的團(tuán)隊(duì)將會被打散，但姚靜提出了一個(gè) 要求，不要打散他們的整體，她要將整個(gè)團(tuán)隊(duì)甚至是廚師都帶去上海，在上海實(shí)現(xiàn)翻盤。

事實(shí)上他們做到了，經(jīng)過一年的發(fā)展，這支團(tuán)隊(duì)由倒數(shù)第二躍居第一，創(chuàng)造 了單店一千萬的營業(yè)額。

這些創(chuàng)業(yè)分部在“賽場”制度的統(tǒng)籌管理下為西貝創(chuàng)造了一年40多億的營業(yè)額。西貝現(xiàn)在全國共有 15 個(gè)開店團(tuán)隊(duì)，年?duì)I業(yè)額最高的一個(gè)團(tuán)隊(duì)做到了10億+，這個(gè)數(shù)字恐怕會令很多餐企望塵莫及。