能力與崗位的匹配，特別是各層級管理者的能力與崗位的匹配，是一個從未解決的老問題。正如彼得原理所說：在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位。這話其實不太準確，員工的不能勝任很大程度上是由于“被提升”，責任更多在于人力部門，雖然員工本人未能主動尋求改進也是原因之一。

當今，對領(lǐng)導力的需求遠遠大于供給，這種供不應求的現(xiàn)象隨處可見。幾乎每一期《華爾街日報》都有關(guān)于著名公司從外部聘請頂尖高管人員的新聞。對領(lǐng)導人才的旺盛需求使得獵頭公司生意興隆。為了能夠吸引頂尖商學院的畢業(yè)生到自己的公司工作，咨詢公司更是開出了六位數(shù)的起薪。像麥肯錫一樣，許多咨詢公司也都花大量時間制定專門的戰(zhàn)略來應對“人才戰(zhàn)爭”。為了擁有那些最優(yōu)秀、最聰明的人才，幾乎每家著名公司都試圖用豐厚的薪水作為獲得“明星”的籌碼。

這種過于激進，有時甚至是不顧一切地試圖從公司外部招聘人員的做法，表明公司現(xiàn)有的領(lǐng)導梯隊模型存在不足。由于公司的內(nèi)部培訓、指導以及其他培訓項目都無法使領(lǐng)導梯隊保持完整，公司不得不從外部尋找合適的人選。當然，出色的領(lǐng)導者數(shù)量有限，所有公司都在爭奪他們，這就導致即使將他們成功招募進來，他們也會在各個公司之間不停地跳槽。

因此，需要一種能夠讓公司的領(lǐng)導梯隊保持完備性和流動性的新方法。說起來容易，做起來難。由于對領(lǐng)導者的要求在快速變化，大多數(shù)領(lǐng)導人才培養(yǎng)模型無法適應新的變化。不過我們發(fā)現(xiàn)，有一種方法頗為可行，它囊括了針對不同領(lǐng)導層級的不同要求。在介紹領(lǐng)導梯隊模型以及該模型的工作原理之前，我們將向你展示當領(lǐng)導者供給無法及時跟上時，領(lǐng)導者的需求如何發(fā)生變化。

第一階段：從管理自我到管理他人

新員工工作的最初幾年是個人貢獻者。無論他們從事的是銷售、會計、工程或是市場工作，對他們能力的要求主要是專業(yè)化和職業(yè)化。他們通過在計劃時間內(nèi)完成任務來做出貢獻，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升。隨著工作年限的增加，他們學習的內(nèi)容包括工作計劃、進度管理、工作內(nèi)容、工作質(zhì)量和工作的可靠性，需要提高的工作價值觀包括公司文化和職業(yè)標準。當他們成為業(yè)績出色、技術(shù)熟練的個人貢獻者時，特別是當他們能夠有效地與他人合作時，公司往往會增加他們的職責。如果他們能夠熟練地勝任這些工作，并遵循公司的價值觀，那么他們就將被提升為一線經(jīng)理。

在領(lǐng)導力發(fā)展的第一階段，應該學習的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。一線經(jīng)理需要學會如何管理他們的時間，使得他們不僅能夠完成自己的工作，同時還能夠幫助其他人完成工作。一線經(jīng)理不能把所有的時間都用來“救火”、捕捉機會或者只顧自己，他們必須從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш犖樽鍪隆?/p>

實際上，在這個階段，最大的挑戰(zhàn)來自于工作理念的轉(zhuǎn)變。具體而言，他們必須學會如何管理而不是僅僅擔任這個職務而已。他們必須堅信，把時間用于幫助他人、制定計劃、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而且他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關(guān)鍵。例如，在金融服務業(yè)，一線經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型非常困難，他們不但要成為出色的業(yè)務專家，而且要學會幫助他人高效工作。這些理念與他們作為個人貢獻者時獲得的成功毫無關(guān)系，所以當他們擔任經(jīng)理時，很難順利實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導技能和時間管理能力容易測評，然而工作理念的評估卻要困難得多。有些人表現(xiàn)出好像正在按新崗位要求做出調(diào)整，但實際上仍然固守著其作為個人貢獻者時的工作理念。只有當上級領(lǐng)導強烈要求他們轉(zhuǎn)變工作理念，或者當他們意識到轉(zhuǎn)變工作理念是獲得成功的必要條件時，他們才會主動地轉(zhuǎn)變工作理念和工作方式。

第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員

相對第一階段而言，領(lǐng)導力發(fā)展的第二階段經(jīng)常被忽視。盡管它是構(gòu)成一個公司管理基礎(chǔ)的重要基石，選拔和培養(yǎng)了公司未來所有的領(lǐng)導者，但很少有公司在領(lǐng)導梯隊培養(yǎng)體系中做好這個環(huán)節(jié)。

與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔一部分個人貢獻。但在第二階段，他們不再需要直接做出個人貢獻。他們必須掌握的關(guān)鍵技能包括選拔人才擔任一線經(jīng)理，分配管理工作，評估下屬經(jīng)理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持。

第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門

這個階段的轉(zhuǎn)變比想象的要困難。從表面看，管理經(jīng)理人員和管理職能部門的工作非常相似，但實際上卻存在一些顯著的差異。前者是部門總監(jiān)，后者是事業(yè)部副總經(jīng)理，同時主管幾個相關(guān)部門，他們需要跨越兩個層級與員工溝通，因此需要培養(yǎng)新的溝通技巧。此外，他們還必須管理自身專業(yè)以外的其他工作，這就意味著他們必須懂得專業(yè)以外的工作，而且還必須學會評估它的價值。

領(lǐng)導力發(fā)展的第三階段要求管理者更加成熟。一方面，成熟意味著他們的思考和行動像事業(yè)部副總經(jīng)理，而不是部門總監(jiān)。另一方面，也要求他們有開闊的、長期的戰(zhàn)略眼光，對于他們所主管的部門有前瞻性的、準確的長遠考慮，這常常給他們帶來巨大的挑戰(zhàn)。在這個管理層級，他們的領(lǐng)導能力主要體現(xiàn)在制定職能戰(zhàn)略，以確保業(yè)務領(lǐng)先于競爭對手。他們必須通過促進開發(fā)更具創(chuàng)新性的產(chǎn)品，或者開拓新的渠道來實現(xiàn)部門最大價值。他們必須推動主管部門獲得持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，而不是僅僅取得短暫的輝煌。

第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理

這個領(lǐng)導力階段通常帶給管理者最大的滿足感，同時也最具挑戰(zhàn)性，這項工作對公司至關(guān)重要。事業(yè)部總經(jīng)理通常獲得很大的授權(quán)，具有領(lǐng)導天賦的領(lǐng)導者常常感到如魚得水。他們清楚地知道自己的管理工作與市場結(jié)果之間的關(guān)系。同時，這也是一個職業(yè)的巨大跨越，主要體現(xiàn)在領(lǐng)導技能、時間管理和工作理念的不同。它不是一個簡單的戰(zhàn)略性、跨部門思考的問題?，F(xiàn)在，他們?nèi)珯?quán)負責一個業(yè)務單元，而不是只需理解并和其他職能主管一起工作就行了。從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總經(jīng)理的變化在于，事業(yè)部總經(jīng)理不是從部門的角度評估計劃和建議方案，而是從贏利和長遠發(fā)展的角度進行評估。為了獲得成功，事業(yè)部總經(jīng)理必須改變他們先前的思考方式。

在新的崗位上，可能有更多新的、不熟悉的工作等著他。對于那些只在一個部門工作過的人來說，事業(yè)部總經(jīng)理崗位意味著以前從未接觸過的新領(lǐng)域，因為突然之間他們將面對許多不熟悉的工作，承擔前所未有的責任。他們不僅要學會管理不同的部門，而且需要熟練地與各方面的人員協(xié)同工作，敏銳地意識到各部門的利益點，并清楚、有效地與各方面人員溝通。更具挑戰(zhàn)性的是，如何兼顧長遠目標與近期目標，取得恰當?shù)钠胶?。事業(yè)部總經(jīng)理必須完成季度利潤、市場目標、產(chǎn)品計劃和人員管理目標，同時兼顧未來3～5年目標的實現(xiàn)。這種平衡持續(xù)困擾、考驗著事業(yè)部總經(jīng)理，要求他們投入更多時間思考，并成為善于思考的領(lǐng)導者。他們不需要每天去做具體的工作，而應該把更多的時間用于分析和反思。

當事業(yè)部總經(jīng)理不能實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變時，公司的領(lǐng)導流程就受到阻滯。例如，一個常見的問題是，事業(yè)部總經(jīng)理對支持性部門重視不夠。指導和激勵財務部、人力資源部、法務部和其他支持性部門是至關(guān)重要的工作。當事業(yè)部總經(jīng)理不理解或者不重視支持部門的貢獻時，這些部門的員工就不會盡職盡責。如果領(lǐng)導們輕視或者忽略了他們的作用，他們在工作中會三心二意，甚至玩起公司政治，導致公司內(nèi)部矛盾重重。即使事業(yè)部總經(jīng)理并不了解某些部門的工作，他們也必須學會獲得各部門經(jīng)理的信任、建議和反饋。

第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管

這個領(lǐng)導力階段看起來沒有什么難度。人們總是認為，如果你能夠成功地管理好一項業(yè)務，那么你也能夠管理多項業(yè)務。這種認識的錯誤源于他們不了解這二者的區(qū)別。事業(yè)部總經(jīng)理關(guān)注自己親自管理的業(yè)務的成功，而同時主管多個業(yè)務的集團副總裁，關(guān)注事業(yè)部總經(jīng)理的成功。這是一個重大的區(qū)別，因為有些領(lǐng)導者只有當成功大部分都歸功于他們時，才會獲得滿足?？梢韵胍?，一位集團副總裁如果不能關(guān)注他人的成功，就不能夠激勵和支持下屬管理人員獲得成功?；蛟S他的工作會讓他有挫折感，因為他確信自己比下屬任何一位經(jīng)理干得都出色，但卻不能夠親自去做。在上述兩種情況中，公司的領(lǐng)導流程都會受到阻滯，副總裁對主管部門要么支持不夠，要么干預過多。

這個階段要求領(lǐng)導者在四項關(guān)鍵技能方面進一步提升。第一項技能是，集團高管必須擅長評估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃。這是一項復雜的商業(yè)技能，包括學會正確的提問，有效地分析數(shù)據(jù)，以及從公司的角度去理解哪些戰(zhàn)略規(guī)劃最有可能成功，最應該得到支持。

第二項技能是培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理。他需要清楚哪些事業(yè)部副總經(jīng)理的能力最適合擔任事業(yè)部總經(jīng)理，并提升自己的教練輔導能力。

第三項技能是評估業(yè)務的投資組合策略。這與事業(yè)部的戰(zhàn)略有很大不同。他第一次需要問以下幾個問題：我們有合適的業(yè)務群嗎？為確保當前和未來的贏利，需要增加什么業(yè)務？削減哪項業(yè)務？調(diào)整哪項業(yè)務？

第四項技能是集團高管必須精于評估自己的核心能力，采取冷靜客觀的態(tài)度，評估手中的資源，基于分析和經(jīng)驗做出判斷，而不是盲目樂觀。

在這個階段，領(lǐng)導者能力獲得更加全面的發(fā)展。領(lǐng)導者可能掌握了必要的管理技能，但如果他們沒有開放、善于學習的思維，他們的領(lǐng)導才能就不能夠完全發(fā)揮出來。集團高管需要處理多項業(yè)務帶來的復雜性，考慮社區(qū)、行業(yè)、政府和各種禮儀活動。他們必須為做出重大決策承擔更大的風險和不確定性，并且要做好準備在這個崗位上工作很長時間。他們也要清楚華爾街對公司贏利的期望。在這個工作范圍很大的崗位上，集團高管不能再用專家的心態(tài)去工作，他們需要以更加開放和包容的眼光去看待各項工作。

第六階段：從集團高管到首席執(zhí)行官

當公司高層領(lǐng)導力出現(xiàn)問題時就會影響全公司。一位首席執(zhí)行官，如果沒有完整地經(jīng)歷所有發(fā)展階段，他的工作可能不僅影響其直接下屬的工作績效，而且會影響公司全體員工的業(yè)績表現(xiàn)。他不僅不能有效地培養(yǎng)其他管理者，而且也不能勝任首席執(zhí)行官的崗位。

領(lǐng)導力發(fā)展的第六階段，其轉(zhuǎn)變更多地集中在經(jīng)營理念而不是管理技能方面。首席執(zhí)行官必須確認自己的角色和職責。作為一位組織的最高領(lǐng)導，他必須是一位有著遠大抱負的思想者，同時善于建立公司的運行機制，推動公司實現(xiàn)每個季度的業(yè)績目標，并確保公司長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。權(quán)衡取舍是首席執(zhí)行官日常的功課，他們必須學會適應和掌握這門藝術(shù)。此外，敏銳地覺察并熟練地處理外部利益相關(guān)者關(guān)系、重大的外部變化以及積極主動地加以應對，變得越來越重要。首席執(zhí)行官必須具備重視外部關(guān)系的視角。