說起項目管理，人們通常會容易想到建筑、房地產(chǎn)、工程設(shè)計、工程咨詢、工程造價管理、金融、IT服務(wù)等行業(yè)和領(lǐng)域的企業(yè)、科研等細(xì)分行業(yè)，從而把它們稱之為項目型企業(yè)，而把制造業(yè)、零售業(yè)等定義為產(chǎn)品型企業(yè)。當(dāng)然，也就更難把項目管理和律師事務(wù)所以及律師服務(wù)聯(lián)系起來了。

死板、保守、單打獨(dú)斗是外界對傳統(tǒng)律師行業(yè)的整體印象。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，律所要嘗試新的改變，只有做到靈活、創(chuàng)新、整合資源與協(xié)作才能不斷向前。

工作團(tuán)隊規(guī)模越來越大，承接的案子越來越復(fù)雜，幾個月、甚至幾年才能完成的非訴項目需要一個多方參與的團(tuán)隊協(xié)作才能完成，一個大型的訴訟需要跨領(lǐng)域、跨部門的工作團(tuán)隊配合才能最終贏在法庭。

因此，如何高效地做好時間管理、目標(biāo)管理，在有限的時間內(nèi)發(fā)揮最大效能？讓無數(shù)律所為之頭疼。

由此，律師服務(wù)以及業(yè)務(wù)流程再造所需要的項目管理呼之欲出。

在律師業(yè)務(wù)中，我所理解的項目管理其實就是分工與協(xié)作的結(jié)合，將項目拆分成塊，將時間調(diào)整成段，將人員配置最佳，這樣，最大效能便顯現(xiàn)出來了。

律所的項目包括業(yè)務(wù)類項目和所務(wù)類項目，業(yè)務(wù)類項目包括：非訴項目、爭議解決、年度服務(wù)。而所務(wù)類項目則包括：專項事務(wù)（運(yùn)行管理、市場推廣、培訓(xùn)活動、社會工作活動等）。

可以看出，律所的項目是繁雜的，尤其對于所涉領(lǐng)域較寬的律師，如何做好項目管理，擺脫自身限制，突破時間的枷鎖便是問題解決的關(guān)鍵。

從管理模式上來說，很多律所已經(jīng)是公司化管理，但是仍然有很多律師面臨著“單打獨(dú)斗”的僵局，因此造成了名為“公司制”、實為“合伙人制”的假象。

如何真正做好公司化的資源調(diào)配和團(tuán)隊協(xié)作，是我們需要重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。

接下來我就具體分析當(dāng)前律所如何才能從泥潭中擺脫。

目前，很多律所出現(xiàn)的問題包括以下幾點(diǎn)：

1.服務(wù)質(zhì)量參差不齊；

2.難以準(zhǔn)確把握進(jìn)度；

3.人員分工不夠清晰。

從精進(jìn)律師服務(wù)角度，要解決這些問題，則需要符合以下三點(diǎn)要求：

1.規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化要求；

2.持續(xù)性、階段性要求；

3.組織性、協(xié)同性要求。

舉個例子：

一次，在一次投標(biāo)中，一位大型企業(yè)的法務(wù)總監(jiān)，向投標(biāo)團(tuán)隊提出一個現(xiàn)實的問題：“如何保證律所的業(yè)績和資源能轉(zhuǎn)化到項目團(tuán)隊？如何保證承辦項目的團(tuán)隊能符合整個律所最高水平要求？”這個問題就是對整個律所的資源調(diào)配能力活生生的考驗。如果無法整合所內(nèi)最大資源，這樣便不能突破自身界限。

整合最大資源表現(xiàn)在，讓最適合的人勝任與之相匹配的工作，在最大程度范圍內(nèi)達(dá)到最高效率和最滿意的結(jié)果，這樣不僅能夠保證項目進(jìn)度有條不紊，而且能夠讓每一個階段的責(zé)任清晰化。

那么項目管理到底能不能解決律所的這些難題呢？

項目管理的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

提高效率、明確分工、時間管理、目標(biāo)管理。同時，伴隨著優(yōu)勢的產(chǎn)生，也會伴隨著形成其他一些效應(yīng)，比如：規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化、集約化、復(fù)合效應(yīng)和積聚規(guī)模效應(yīng)。

最典型的便是肯德基和麥當(dāng)勞，他們都具有標(biāo)準(zhǔn)流程的生產(chǎn)線，可以按照這種標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)出最“安全可靠”的產(chǎn)品，因此這些產(chǎn)品的口味、品質(zhì)都是一定值的，也因此能夠保持其水準(zhǔn)維持在一定的高度。同時，這種標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)，使得可復(fù)制性更強(qiáng)，能夠用最短的時間達(dá)到相同的產(chǎn)品效果，因此，其規(guī)模效應(yīng)日益擴(kuò)大，在整個領(lǐng)域的影響力也會更大。

和一些擁有標(biāo)準(zhǔn)化流程的公司相比，律所的規(guī)模普遍不是很大，因此其社會影響力也是有限的。和律所這種輕資產(chǎn)模式最相近的便是咨詢公司，看一看咨詢公司是怎么做的。

相比律所管理，咨詢公司的適應(yīng)性、靈活性、敏銳性是值得學(xué)習(xí)的。通過總結(jié)，咨詢公司分為以下幾個業(yè)務(wù)模塊：

1.售前。售前包括銷售人員和項目總監(jiān)，銷售人員負(fù)責(zé)宣傳、推廣，不一定是技術(shù)人員。項目總監(jiān)是核心技術(shù)人員，能夠通過專業(yè)能力獲得客戶的信任，并與客戶建立業(yè)務(wù)聯(lián)系。

2.售中。項目經(jīng)理是“售中”的核心，其工作內(nèi)容主要是人員分工和部門協(xié)調(diào)，組織項目實施。項目經(jīng)理是整個項目的執(zhí)行者，項目經(jīng)理在實際中存在問題時，可以向項目總監(jiān)反饋，并接受項目總監(jiān)的監(jiān)督，保證業(yè)務(wù)質(zhì)量。

3.售后。商務(wù)經(jīng)理與客戶之間的協(xié)調(diào)，直接影響到能否形成二次業(yè)務(wù)。律所目前很少會有商務(wù)經(jīng)理角色，因此我們要將咨詢公司的可用部分進(jìn)行借鑒，讓新客戶變成老客戶，讓一次性客戶變成忠實性客戶。

通過比較可以看出，律所目前很少有售前銷售人員和售后的商務(wù)經(jīng)理。我們習(xí)慣性地認(rèn)為是客戶找上門來，律師服務(wù)是被動的，可是恰恰這種思想便陷入了最大的誤區(qū)。

相比擁有標(biāo)準(zhǔn)化流程和嚴(yán)格規(guī)章制度的咨詢公司，律所項目管理質(zhì)量就顯得參差不齊。在很多律師的任務(wù)清單上，工作任務(wù)都是寫在一個筆記本上，這樣會造成日程安排查詢時的手忙腳亂。

因此，在借鑒國際化公司和咨詢公司項目管理的優(yōu)點(diǎn)，同時結(jié)合律所特點(diǎn)的情況下，我提出以下改進(jìn)思路：

1.整合律所內(nèi)最大資源；

2.確定項目管理人或者案件管理人；

3.明確分工、責(zé)任到人；

4.流程準(zhǔn)確把控；

5.最終達(dá)到專業(yè)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

以上五點(diǎn)是有順序的、相互推進(jìn)的關(guān)系，只有整合了事務(wù)所最大資源的情況下，才能保證法律服務(wù)質(zhì)量。

在此基礎(chǔ)上，明確項目、案件管理人，對整個項目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，管理人通過細(xì)化工作內(nèi)容，讓工作的每個部分交給最合適的人完成。在合理分工的前提下，才能對項目流程做好整體把控，做到專業(yè)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，并最終呈現(xiàn)客戶滿意的結(jié)果。

在這里，標(biāo)準(zhǔn)化是提升事務(wù)所專業(yè)化、規(guī)范化的核心要素。但考慮到律師服務(wù)由“人”到“人”服務(wù)的特殊性，在推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化過程中，還應(yīng)注意到標(biāo)準(zhǔn)化的弊端。

標(biāo)準(zhǔn)化雖然會讓業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范，但是律所服務(wù)的對象畢竟是人，如果律師服務(wù)過度“標(biāo)準(zhǔn)化”，會讓客戶體會不到服務(wù)的個性和溫暖。

如何在實施和推進(jìn)“標(biāo)準(zhǔn)化”和避免陷入“標(biāo)準(zhǔn)化”陷阱中間尋找平衡點(diǎn)，我認(rèn)為有以下幾點(diǎn)：

以標(biāo)準(zhǔn)化為基石，同時靈活處理突發(fā)情況。

降低外界對律師產(chǎn)生“死板、保守”的印象。

增強(qiáng)服務(wù)粘性，通過律師自身的職業(yè)人格魅力和個性化，增強(qiáng)客戶對律師的信任持續(xù)和不可替代性，才能確保長久的律師服務(wù)。

作為律師，我們要思考，法律服務(wù)到底產(chǎn)生了哪些問題，存在哪些風(fēng)險，對這個項目做出了哪些貢獻(xiàn)，實現(xiàn)了有哪些突破。因此，項目管理要做到以下四點(diǎn)：

業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，不僅在于操作易行的“顯性”流程，對于遁形于業(yè)務(wù)流程中的“隱性”步驟的規(guī)范化也不可忽視。

中途“插隊”的任務(wù)會干擾整體目標(biāo)的進(jìn)度安排，因此設(shè)置工作“緩沖帶”，同時將重要工作提前，才能推動整體向前。

分工明確并不意味著按部就班，而是根據(jù)工作需要進(jìn)行及時調(diào)整，突破部門、團(tuán)隊之間的人力資源調(diào)配，達(dá)到人員協(xié)同作業(yè)的最佳狀態(tài)。

在統(tǒng)籌安排、協(xié)調(diào)分工、準(zhǔn)確把控時間進(jìn)度等條件的催化下，才能實現(xiàn)更優(yōu)化的目標(biāo)管理。

（注：本文根據(jù)梁楓在《金桐下午茶·職業(yè)分享會》上的演講整理，有刪改。）