編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)“CHO首席人才官”（ID：chomedia），作者 胡明。

01.20年不變的經(jīng)典考核瞬間

1995年，美國(guó)GE公司發(fā)生了一件事。當(dāng)時(shí)美國(guó)GE的電氣部門的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們推出了價(jià)格更低的產(chǎn)品，GE不得不改進(jìn)生產(chǎn)流程，提高效率以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，不過，到年底時(shí)，電氣部門的收入比年初的預(yù)算低10%且與上一年持平。與此同時(shí)，GE的塑料部門卻好景連連，市場(chǎng)大增，成為供方市場(chǎng)。塑料部門的收入飆升25%，比預(yù)定計(jì)劃超出10%。如何考核績(jī)效？年終獎(jiǎng)金如何確定？

杰克·韋爾奇做出出人意料的決定。在年終大會(huì)上，面對(duì)500名GE的全球高管，杰克說(shuō)，電氣部門實(shí)際的績(jī)效低于計(jì)劃且相對(duì)于上一年沒有增長(zhǎng)，但是，他們?cè)谝粋€(gè)嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，所取得的業(yè)績(jī)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者而言令人印象深刻，惠而浦等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比我們?cè)愀?。塑料部門，盡管他們的收入超過了計(jì)劃，但是，他們的一個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取得了30%的增長(zhǎng)，另一個(gè)是35%，塑料部門本可以做得更好，我們?cè)趦r(jià)格政策上還可以更具有競(jìng)爭(zhēng)性。

杰克后來(lái)說(shuō)，改革了預(yù)算模式，人們明白了，通過向公司外面看再來(lái)判斷我們的績(jī)效，我們會(huì)做得更好。杰克問大家，你的業(yè)績(jī)縱使超過了那個(gè)坐在沒有窗戶的屋里面制定的目標(biāo)，又有何用？真實(shí)的世界有著自己的數(shù)字，這些數(shù)字才是真正重要的。

20多年過去了。

在移動(dòng)互聯(lián)的快速迭代時(shí)代，幾個(gè)月就已然很長(zhǎng)了，20多年幾乎是骨灰級(jí)的時(shí)間跨度。

不過，當(dāng)下，當(dāng)我們?cè)谟懻摳鞣N績(jī)效管理新方式、新理念、新工具時(shí)，必須重溫這個(gè)經(jīng)典管理瞬間。

第一段：這是典型的績(jī)效管理場(chǎng)景。一個(gè)事業(yè)部抑或一個(gè)團(tuán)隊(duì)，沒有達(dá)成預(yù)計(jì)目標(biāo)，即沒有實(shí)現(xiàn)KPI指標(biāo)；另外一個(gè)則超額完成，KPI的直接得分很好看。

第二段：公司最高層或者考核主管部門做出了調(diào)整，將KPI的目標(biāo)對(duì)比值改為不僅僅和自己的目標(biāo)比，還要和對(duì)手比。內(nèi)向型考核轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外結(jié)合型。我們感到，公司各部門與市場(chǎng)之間的隔膜似乎已被打破。

第三段：杰克先生自己的話，更為精準(zhǔn)，要通過向外看再來(lái)向內(nèi)看，外部實(shí)際比自我的封閉指標(biāo)更為重要。

可以說(shuō)，能不能向外看，能不能走出那個(gè)“沒有窗戶的屋子”，能不能看到外部世界的真實(shí)數(shù)據(jù)，成為一切績(jī)效考核的真正標(biāo)尺。無(wú)論我們有多少種績(jī)效考核理論，有多少個(gè)績(jī)效考核工具，我們都應(yīng)該明白：績(jī)效，只有當(dāng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、與市場(chǎng)實(shí)效相對(duì)比，才有意義。

同時(shí)，企業(yè)的績(jī)效管理應(yīng)該具有戰(zhàn)略柔性，應(yīng)該能夠根據(jù)外部市場(chǎng)的不斷變化進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)該擁有動(dòng)態(tài)的KPI。這種動(dòng)態(tài)的KPI絕不是為了降低標(biāo)準(zhǔn)或者敷衍塞責(zé)尋找借口，而是為了更為精準(zhǔn)地衡量實(shí)績(jī)，更為公平地論功行賞，更為合理地保護(hù)好各類各級(jí)人員的工作熱情，更真實(shí)地衡量企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效。

市場(chǎng)是檢驗(yàn)績(jī)效的唯一標(biāo)準(zhǔn)，離開市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)談績(jī)效，很有可能陷入為了管理而管理，為了績(jī)效而績(jī)效的沙坑。

KPI不是不可以有，在某些場(chǎng)景中還是必須有，但是KPI必須是動(dòng)態(tài)的，必須考慮到STBM【社會(huì)(Society)、技術(shù)(Technology)、商業(yè)(Business)、管理(Management)】的變化對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的影響。KPI考核，關(guān)鍵是企業(yè)的數(shù)據(jù)管理能力和管理者實(shí)事求是、與時(shí)俱進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)力，這兩個(gè)方面，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代既重要，又不容易做到。這是戰(zhàn)略柔性的能力。

02.去KPI是績(jī)效的去中心化

去中心化，就是不以過多的管理為中心，而以道為中心，以自然為中心，以文化為中心，不以過多的“自我”為中心，以協(xié)同合作為中心。

小米的一位聯(lián)合創(chuàng)始人說(shuō)，眾所周知，小米是一家“不打卡、沒有KPI、不開會(huì)(重要會(huì)議除外)的公司”。對(duì)這家高速成長(zhǎng)的公司而言，沒有KPI并不等于不設(shè)目標(biāo)，小米員工不會(huì)有KPI，高管也從不看銷售報(bào)表，他們對(duì)數(shù)字沒有壓力，但會(huì)對(duì)用戶的反饋、意見和建議有壓力。

KPI概念只會(huì)在創(chuàng)始人級(jí)別的高管身上體現(xiàn)，而且僅僅是用來(lái)判斷產(chǎn)品規(guī)模的增長(zhǎng)階梯。比如“米粉”發(fā)展最為核心的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)：從100個(gè)夢(mèng)想贊助商(100個(gè)初始“粉絲”)到50萬(wàn)MIUI核心用戶，再到后來(lái)的500萬(wàn)、1000萬(wàn)，這樣的階梯型規(guī)模預(yù)估讓小米在操作上更加得心應(yīng)手。

傳統(tǒng)的績(jī)效考核是以KPI為中心的，以KPI定績(jī)效等級(jí)、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，以KPI定前程。KPI是績(jī)效管理的中心，也就是工作的中心。延續(xù)傳統(tǒng)思路，這沒有問題。不過，從杰克20年前便有的績(jī)效觀點(diǎn)看，這有大問題?？?jī)效管理的中心不能是內(nèi)部的某種指標(biāo)，而永遠(yuǎn)應(yīng)該是“面向外部、面向市場(chǎng)、面向變化”，“面朝大海，才會(huì)春暖花開”，只有這樣，企業(yè)才能保證投入的人力、物力、信息力、數(shù)據(jù)力、資源力等一切能夠滿足市場(chǎng)，從而能夠?yàn)槠髽I(yè)貢獻(xiàn)真正的價(jià)值。

一旦以KPI為中心，則一切不是與市場(chǎng)掛鉤，而是與內(nèi)部管理指標(biāo)掛鉤，掛鉤越密切，離市場(chǎng)可能就越遠(yuǎn)。以產(chǎn)定銷、賣方市場(chǎng)、行業(yè)絕對(duì)壟斷、超穩(wěn)定產(chǎn)品和價(jià)值鏈，等等，在這些情境中，KPI中心主義無(wú)疑有著強(qiáng)大的氣場(chǎng)和號(hào)召力。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，這些情境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。STBM結(jié)構(gòu)變了，管理也要變化。去KPI化，相當(dāng)于在績(jī)效體系中去中心化，不過，去KPI并不是最終目的。

華為的“人力資源基本法”——《以?shī)^斗者為本》說(shuō)：考核頻度不能太高，公司不能以考核為中心。

考核的維度和要素不能太多，主題要突出，我們主要的考核目標(biāo)和要素，是從價(jià)值貢獻(xiàn)上考核。我們不能在一個(gè)東西上承載太多內(nèi)容，讓人都變成小人。我做了大的成績(jī)，還要考我這考我那，扣來(lái)扣去都沒有了，那我以后也不創(chuàng)造價(jià)值了，專注行為。考核指標(biāo)不要占太多內(nèi)容，KPI項(xiàng)不能太多。

真正有實(shí)效的道理都是通俗易懂的，真正有力的管理都是直達(dá)核心的。如果說(shuō)，去KPI是績(jī)效管理去中心化的話，“公司不能以考核為中心”，可以說(shuō)是公司管理“去績(jī)效考核化”，或者更準(zhǔn)確地說(shuō)，是“去過度績(jī)效考核化”?？?jī)效管理務(wù)要瘦身，否則，業(yè)績(jī)就可能會(huì)瘦身。

再以騰訊為例，“日穩(wěn)定版本”是績(jī)效考核嗎？日穩(wěn)定版本的定義是：沒有嚴(yán)重的Bug，允許有不完善的功能或者小Bug，產(chǎn)品所有的基本流程都可以走通，不會(huì)妨礙團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)任何功能。日穩(wěn)定版本要求的背后是強(qiáng)制團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成對(duì)自己每天的工作100%承擔(dān)責(zé)任的習(xí)慣，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速驗(yàn)證，問題早發(fā)現(xiàn)早解決，避免因問題發(fā)現(xiàn)太晚而帶來(lái)高額解決成本。

每天一個(gè)日穩(wěn)定版本，要團(tuán)隊(duì)保證每天做的東西不能出現(xiàn)問題，養(yǎng)成習(xí)慣。每個(gè)項(xiàng)目都建立和運(yùn)營(yíng)一個(gè)微信群，所有人有任何問題都在微信群中隨時(shí)交流，快速驗(yàn)證。

每天邀請(qǐng)兩個(gè)玩家來(lái)體驗(yàn)，比如，有一位愛貓的美工聽到玩家的真實(shí)反應(yīng)后，瞬間就“石化”了，他的原初設(shè)計(jì)在玩家那里居然什么都不是，于是，這名勤奮的美工連夜改了一版，結(jié)果效果好了很多。負(fù)責(zé)人說(shuō)：“我們不會(huì)去教育他們，然后讓他們做出改變，那樣很難，而且效果不好，不如直接讓玩家去告訴他們結(jié)果，讓他們自己去感受?！?/p>

“騰訊方法”當(dāng)然也是移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的方法。KPI的本質(zhì)之一是管理控制，而且是強(qiáng)管理控制，但是“要想獲得具有創(chuàng)造性的東西，你就必須放棄控制，擁抱不確定性。絕對(duì)的控制也就是絕對(duì)的無(wú)趣”。優(yōu)秀企業(yè)的案例似乎說(shuō)明，被人力資源管理者們深深愛戀的KPI，和以KPI為中心的績(jī)效主義，讓我們過于重型化，過于管理重裝化，我們猶如身披重甲、手執(zhí)利刃的武士，但在當(dāng)今的快速迭代的STBM情境中，不免有些“拔劍四顧心茫然”了。

人力資源管理者們的超級(jí)責(zé)任心不變，捍衛(wèi)人力資源管理專業(yè)的決心不變，只是，問題變了，目標(biāo)變了，場(chǎng)景變了，再身披重甲、手執(zhí)利刃，就有些穿越了。

小米，去KPI。那么什么是小米的“KPI”？?jī)r(jià)值觀就是KPI，合適的人不需要KPI。實(shí)事求是是KPI，持續(xù)改進(jìn)是KPI。小米說(shuō)：“不能以KPI為本去做事情，要實(shí)事求是保持目標(biāo)的靈活性。”小米強(qiáng)調(diào)的是，與用戶零距離，去KPI化，就是拆除了員工和用戶之間的績(jī)效籬笆。好的KPI要能夠產(chǎn)生自驅(qū)動(dòng)，不能自驅(qū)動(dòng)的KPI，是某種負(fù)能量。然而，KPI時(shí)代，自驅(qū)動(dòng)不太容易。

我們可以把小米和海爾這兩個(gè)同樣優(yōu)秀的企業(yè)等同視之，同樣的用戶零距離，不同的用工模式：小米的工程師和海爾的小微成員。小米的工程師也在米柚論壇上與“米粉”和用戶交互，小米得以每周迭代，至今幾百次，實(shí)屬不易。

從人力資源管理角度看，小米的工程師在線溝通，就等于天天在做工程師的“外部”360度考核，或者全面360度考核，雖然沒有傳統(tǒng)的KPI，但是用戶的直接反饋要求更高，工程師的表現(xiàn)直接與產(chǎn)品的口碑和市場(chǎng)關(guān)聯(lián)，可以說(shuō)是設(shè)計(jì)和市場(chǎng)零距離的溝通方式。

但是，海爾似乎走得更遠(yuǎn)，海爾通過把有創(chuàng)意有能力的核心員工，變成小微成員，實(shí)現(xiàn)了為用戶直接創(chuàng)造產(chǎn)品，而且這些創(chuàng)造出來(lái)的產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)又與小微們直接相關(guān)。小微們承擔(dān)傳統(tǒng)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售全部工作，如何考核和激勵(lì)？小微們的JD（職位描述）如何寫？這是問題的核心。當(dāng)我們用JD、考核等思路來(lái)思考時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)無(wú)從下手。海爾的價(jià)值在于，我們必須轉(zhuǎn)換思路，直面企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的根本，直面人在企業(yè)為什么存在的根本。

03.OKR不是對(duì)KPI的簡(jiǎn)單替代

KPI考核背后，有兩個(gè)理論背景，系出名門，長(zhǎng)盛不衰，一個(gè)是波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，另一個(gè)是錢德勒命題“組織跟隨戰(zhàn)略”?？譃榇蠖鄶?shù)人所不知的是，1996年，“企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)合作演化”理論悄然登臨，詳見《競(jìng)爭(zhēng)的衰亡》。超越競(jìng)爭(zhēng)成為戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的新熱點(diǎn)，不過，在接下來(lái)的十余年內(nèi)，大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)管理還沒有超越競(jìng)爭(zhēng)。

近年來(lái)，優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)開始向商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)演進(jìn)，KPI的退熱，不僅僅是源自于硬性考核的兩個(gè)弊端：管理僵化和不夠人性化，更有著管理哲學(xué)和管理重點(diǎn)的歷史性轉(zhuǎn)移，即從單純的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向、超越競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織內(nèi)外的合作和協(xié)同。因此，在考核依然存在的情況下，傳統(tǒng)的KPI考核會(huì)逐漸轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)化，呈現(xiàn)出以下幾個(gè)特征。

整體淡化——以小米公司為代表，基本上不采用傳統(tǒng)的KPI考核。

內(nèi)外一體——以海爾公司為代表，實(shí)現(xiàn)了人單合一模式下的企業(yè)與市場(chǎng)零距離，內(nèi)部考核與市場(chǎng)零距離。

反饋循環(huán)——人人皆為人人，人人皆用戶。一個(gè)員工的優(yōu)秀業(yè)績(jī)，可以推動(dòng)另一個(gè)員工的成功，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)績(jī)，可以推動(dòng)其他團(tuán)隊(duì)的優(yōu)績(jī)，一個(gè)組織的優(yōu)績(jī)，可以推動(dòng)其他組織，以至于整體組織的優(yōu)績(jī)。這個(gè)模式的核心思維點(diǎn)是，一個(gè)員工、一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)組織，應(yīng)該做些什么，應(yīng)該如何做，才能讓其他人，其他團(tuán)隊(duì)，其他組織成功，其內(nèi)含的管理哲學(xué)是用戶思維。

文化先導(dǎo)——在文化的基礎(chǔ)上談其他，才有管理的可能。只有強(qiáng)文化，其他才有可能。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，管理的目標(biāo)或許是明確的，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑往往不是筆直的，應(yīng)當(dāng)處理好偏與全、 是與非、少與多、得與失等的關(guān)系。KPI 的問題就在于，工具理性的色彩太濃了，因果關(guān)系的假定過于簡(jiǎn)單，目標(biāo)、結(jié)果和過程的關(guān)系過于簡(jiǎn)單，在工業(yè)社會(huì)里尚可，在后現(xiàn)代社會(huì)里就失去了大部分效力。

整體淡化，內(nèi)外一體，反饋循環(huán)，文化先導(dǎo)。

有一位資深的戰(zhàn)略績(jī)效管理講師朋友，提出過如下的觀點(diǎn)：游戲化、部落制、積分制等熱點(diǎn)機(jī)制、模式、工具層出不窮，會(huì)成為未來(lái)的主流工具嗎？不知道。目前世界主流企業(yè)還沒有應(yīng)用，也沒有實(shí)踐證明這些工具能成就千億萬(wàn)億級(jí)的偉大企業(yè)。

我們要擁抱新事物，積極嘗試實(shí)踐，但不能跟風(fēng)！管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行，其驗(yàn)證不在于邏輯而在于結(jié)果，衡量管理有效性的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是結(jié)果。管理無(wú)對(duì)錯(cuò)，只有利弊！我們期待更加完美的管理機(jī)制和工具面世，成就更偉大的公司！

本文的觀點(diǎn)是：

①這些新方法的核心在于“做活”，如果組織是傳統(tǒng)的腳手架結(jié)構(gòu)，這些方式基本用不上。如果組織是生態(tài)式結(jié)構(gòu)，就必須用這些方法。

②移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，管理就是溝通，管理就是傳播。游戲化、部落制、積分制等，顯然比之前的“紅頭績(jī)效方案”更加親民，更加容易溝通。

③千億級(jí)的企業(yè)，要看營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)來(lái)自何處。來(lái)自壟斷或者低技術(shù)、低品牌的，則恰恰說(shuō)明產(chǎn)業(yè)升級(jí)的同時(shí)，管理也要升級(jí)。

④“孔子登東山而小魯，登泰山而小天下”，進(jìn)入一個(gè)更高的境界，便發(fā)現(xiàn)原有的世界有些渺小了。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，我們要突破原有的局面，走向萬(wàn)物互聯(lián)、互動(dòng)、互通的更高境界。

行文至此，我們就可以近距離觀察一下什么是谷歌的OKR。

OKR是“目標(biāo)與關(guān)鍵績(jī)效”。OKR最早可能源自英特爾CEO安迪格魯夫，不同于“低承諾、高實(shí)現(xiàn)”的管理方式，谷歌OKR的核心特點(diǎn)是，由每個(gè)人的目標(biāo)，也就是需要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及關(guān)鍵成果，即用以衡量達(dá)成目標(biāo)的進(jìn)度所構(gòu)成，并非包羅一切，只針對(duì)那些需要特別關(guān)注的領(lǐng)域以及不做出額外努力難以達(dá)成的目標(biāo)。

通常，OKR可以將“往大處想”的理念融入谷歌，并確立容易衡量的關(guān)鍵成果。一個(gè)完善的OKR應(yīng)該有一定的難度，即便只能完成70%，也要比100%完成但設(shè)置存在漏洞要好。OKR人人可用，可以打分。

每個(gè)季度，每位員工都需要更新自己的OKR，在公司內(nèi)發(fā)布，以便可以讓大家快速了解彼此的工作重點(diǎn)。比如，如果你結(jié)識(shí)了一個(gè)谷歌人，并想了解其具體工作，只需要登錄Moma內(nèi)部網(wǎng)看看他的OKR。

谷歌創(chuàng)始人和CEO都會(huì)發(fā)布自己的OKR，并會(huì)召開全公司會(huì)議加以討論。各產(chǎn)品和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人都會(huì)上臺(tái)逐一討論自己的OKR及其對(duì)自己團(tuán)隊(duì)的意義，并依據(jù)自己上一季度的OKR指標(biāo)為本季度的表現(xiàn)打分。會(huì)議之后，人們便可以回去設(shè)定屬于自己的OKR，并早已經(jīng)對(duì)公司這一季度的工作重點(diǎn)了然于胸，這樣，即便公司飛速擴(kuò)張，各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間也能保持協(xié)作。

OKR并不神秘，看上去也似乎并不復(fù)雜。OKR是KPI的替代嗎？顯然不是，也沒有必要。OKR和KPI不構(gòu)成直接替代關(guān)系。KPI解決的是工業(yè)時(shí)代確定性目標(biāo)的執(zhí)行鏈條問題，是“多路、縱向、串聯(lián)、可逆”結(jié)構(gòu)。OKR則是解決移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)，在共享不確定性目標(biāo)，以及協(xié)同實(shí)現(xiàn)過程中的動(dòng)態(tài)調(diào)控問題。不確定性不是確定性的替代。

即便在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，若問題或目標(biāo)是確定的，解決的方法和路徑是清晰的，KPI依然是非常有效的管控工具，當(dāng)然，這取決于是不是還需要通過管控來(lái)監(jiān)督過程，因?yàn)?，我們已?jīng)有了更多更好的方法。

OKR的優(yōu)勢(shì)在于，它在思維所及(往大處想)和行為所及(實(shí)際進(jìn)度)的邊界之間，留出了足夠的柔性，既可以支撐企業(yè)不斷追求創(chuàng)新和領(lǐng)先，又可以支撐在充滿約束條件的現(xiàn)實(shí)中的實(shí)際表現(xiàn)。

沒有KPI只有OKR的谷歌，真的沒有績(jī)效考核嗎？

谷歌的CEO會(huì)問見到的高管們：“你最近的工作進(jìn)展如何？遇到了哪些問題？應(yīng)該交付的產(chǎn)品進(jìn)度如何？”這些問題的效果有兩重：不僅掌握了對(duì)方的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，還讓他們知道了哪些主管掌握了他們自己的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。如果業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人不能在10秒鐘內(nèi)把遇到的重大困難流暢地說(shuō)出來(lái)，那么此人就不勝任。

績(jī)效考核，無(wú)論在哪個(gè)層面，其實(shí)是無(wú)時(shí)不在的。然而，通過季度末填表打分，勉為其難地排序所進(jìn)行的所謂考核，常常是過程重于結(jié)果，形式重于實(shí)質(zhì)，管理成本不低于管理收益的文牘工作。

人力資源部門推行的績(jī)效考核如果不從結(jié)果和實(shí)質(zhì)入手并以此為唯一目標(biāo)，幾乎沒有存在的必要。傳統(tǒng)上，績(jī)效考核的一項(xiàng)功能是績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的分配依據(jù)，但在整體的管理基礎(chǔ)，特別是流程基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、文化基礎(chǔ)比較薄弱的情況下，在尚未實(shí)現(xiàn)信息化和數(shù)據(jù)化的情況下，這樣的超強(qiáng)度功能要求經(jīng)常是人力資源部門被廣為詬病的根源。

04.強(qiáng)文化價(jià)值觀就是績(jī)效力

德魯克在《管理的實(shí)踐》中寫道：“生產(chǎn)力是一種態(tài)度?！边@是堪稱經(jīng)典的真知灼見，從工業(yè)時(shí)代到移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，歷久彌新。什么是態(tài)度？是文化，是價(jià)值觀?！吧a(chǎn)力是一種態(tài)度”，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，可以同樣表述為“態(tài)度是生產(chǎn)力”，或者用本文的敘事模式說(shuō)，“強(qiáng)文化就是績(jī)效力”。

阿里巴巴對(duì)業(yè)績(jī)考核和價(jià)值觀考核同樣重視。公司打分中50分是業(yè)績(jī)， 50分是價(jià)值觀，價(jià)值觀不好一概不用，業(yè)績(jī)不好給機(jī)會(huì)。阿里巴巴實(shí)行“361法則”：30%的人得到更高的薪酬、獎(jiǎng)金或者升職，60%的人得到普通的加薪和獎(jiǎng)金，最后10%的人沒有獎(jiǎng)金，有的還會(huì)被換崗、降級(jí)或者建議離開公司。

很多企業(yè)都有文化、能力、價(jià)值觀等的考核，有的甚至不惜采用人才測(cè)評(píng)或360度這樣的考核大法，動(dòng)用大量管理資源，但是收效與投入極不成比例。究其原因，軟指標(biāo)軟考核是核心問題之一。軟指標(biāo)基本不會(huì)占用超過30%的權(quán)重，更多地用作“觀察”一個(gè)員工的“表現(xiàn)”，或者“發(fā)現(xiàn)”員工的不足。阿里卻是軟指標(biāo)硬考核，不用來(lái)觀察或者發(fā)現(xiàn)，而是直接用來(lái)給員工定位。價(jià)值觀考核和業(yè)績(jī)考核，如同游戲中的平行實(shí)境，虛者實(shí)也，實(shí)者虛也，虛實(shí)結(jié)合，結(jié)果一定是實(shí)的。

很顯然，GE不是移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的風(fēng)口公司，不過，GE卻是世界級(jí)高技術(shù)公司，而且曾經(jīng)是世界管理的第一案例。在此引用一段GE的價(jià)值觀考核，與阿里進(jìn)行比較研究。

GE非常重視對(duì)員工價(jià)值觀的考核，考核內(nèi)容包括“紅”和“?！眱刹糠?，“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀；“?！笔瞧溆残钥己瞬糠郑饕己斯ぷ鳂I(yè)績(jī)，這兩個(gè)方面進(jìn)行綜合得出最終的考核結(jié)果，直接在二維坐標(biāo)圖直觀表現(xiàn)出來(lái)。綜合考核結(jié)果在二維圖表中落在不同區(qū)域，得出不同的結(jié)果，相應(yīng)采取不同的措施：

考核結(jié)果在第I區(qū)域，價(jià)值觀考核與業(yè)績(jī)考核均為優(yōu)秀，評(píng)價(jià)結(jié)果即為優(yōu)秀員工，加薪、晉升?？己私Y(jié)果在第II區(qū)域，即價(jià)值觀考核和工作業(yè)績(jī)考核均差，處理非常簡(jiǎn)單，請(qǐng)這種員工離開?？己私Y(jié)果在第III區(qū)域，即業(yè)績(jī)考核一般而價(jià)值觀考核優(yōu)秀，GE會(huì)給員工第二次機(jī)會(huì)，通過換崗、培訓(xùn)、指導(dǎo)來(lái)幫助員工?？己私Y(jié)果在第IV區(qū)域，即業(yè)績(jī)好但價(jià)值觀考核一般的，員工不再受到公司的保護(hù)，公司對(duì)這種員工絕不姑息。

阿里的企業(yè)文化價(jià)值觀，當(dāng)然也是用人觀，包括六大項(xiàng)：客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、激情、誠(chéng)信、敬業(yè)。GE的標(biāo)準(zhǔn)是著名的“4E1P”，即energy，energize others，edge，execute，passion，通常的翻譯是“能量，激發(fā)他人，勇氣，執(zhí)行，熱情”，而對(duì)于高層而言，還要有四項(xiàng)核心素質(zhì)，分別是authenticity，see around corners，work with better and smarter people，heavy-duty resilience，這些英文似乎是不可譯的，翻譯了，就失去了很多內(nèi)涵，恰如某位美國(guó)詩(shī)人所說(shuō)，“詩(shī)歌就是翻譯中失去的東西”，不在全面的整體情境中解讀文化，也如同是“翻譯”。當(dāng)然，讀者可以借用國(guó)內(nèi)已有的“成譯”。

05.成就考核的強(qiáng)文化和新思維

看三段故事：

“在華為，廣泛流傳著這樣一個(gè)故事：一天，一個(gè)國(guó)外客戶原本前往深圳與中興洽談，最后卻與華為簽了合同。原來(lái)華為事先得知了消息，便直接前往機(jī)場(chǎng)將客戶接回華為深圳總部。而此時(shí)，中興接待處的員工還在辦公室喝茶?！?/p>

華為有“九犬出一獒”的說(shuō)法。很久以前的西藏地區(qū)，當(dāng)年幼的藏犬剛長(zhǎng)出牙齒并產(chǎn)生撕咬能力時(shí)，主人就將九只大小相近的犬子關(guān)進(jìn)一個(gè)沒有食物和水源的密閉空間中，讓它們相互撕咬，以彼此為食，直到僅剩一只，而最后幸存下來(lái)的犬便被稱為“獒”。九犬才出一獒，可見其競(jìng)爭(zhēng)的殘酷，獒犬所以兇猛無(wú)比，便是源自于幼年時(shí)代那場(chǎng)決定生死的廝殺，

誰(shuí)是勇者，誰(shuí)才能得到生存的權(quán)利。

什么是透入人心的考核？在這里，迭代就是KPI，無(wú)形的期望就是KPI。做到極致，不是考核，高于考核。這是文化的力量，是強(qiáng)文化塑造的績(jī)效力。百度是“best of the best”，海爾是“第一競(jìng)爭(zhēng)力”，華為是“九犬出一獒”，強(qiáng)大的公司自有強(qiáng)大的文化和一流的追求，也自有強(qiáng)大的績(jī)效力。

任正非說(shuō)：“茶壺里煮餃子，倒不出來(lái)就不算餃子，好干部如果干不出好業(yè)績(jī)，還算什么好干部?！背終PI的不是另一種考核辦法，而是深入人心的責(zé)任感、使命感和職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。超越KPI的是工作品質(zhì)和強(qiáng)烈的擁有欲望。這些內(nèi)容，我們可以稱為成就考核，必先有求勝之人，方可有求勝之事，方有得勝之果。培養(yǎng)、激發(fā)、聚合、引導(dǎo)求勝之人，比翻新KPI工具有用得多。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的成功者和成功企業(yè)，必須是具有強(qiáng)大求勝之心者。

海爾有一位員工，高如強(qiáng)，他原先的工作，主要是負(fù)責(zé)訂單的分配，他每隔十分鐘將訂單派送到相應(yīng)網(wǎng)點(diǎn)，并跟蹤訂單的完成情況。而新的移動(dòng)技術(shù)，使得訂單可以實(shí)時(shí)直達(dá)每個(gè)人的終端，不需要經(jīng)過信息員、網(wǎng)點(diǎn)、服務(wù)人員的層層傳遞。高如強(qiáng)的部門一下子無(wú)事可做了。此時(shí)，擺在他面前有兩種選擇，一是繼續(xù)留在海爾，被分配到別的部門。二是離開海爾出來(lái)創(chuàng)業(yè)，組建“車小微”，搶單上崗，按單考核。現(xiàn)在他已經(jīng)是海爾的五星級(jí)服務(wù)兵，他的五星級(jí)來(lái)自一種更為嚴(yán)格的考核，用戶的考核。

海爾的單具有五個(gè)角度的含義：①顧客是單的真正主人，顧客驅(qū)動(dòng)機(jī)制，只有顧客才是檢驗(yàn)單的唯一標(biāo)準(zhǔn)。②單必須是超值的，通過顧客來(lái)倒逼自己創(chuàng)新。超值體現(xiàn)的是第一競(jìng)爭(zhēng)力思想。③單是同一的，質(zhì)量同一，數(shù)值上同一。④單必須是鎖定的，競(jìng)爭(zhēng)力的單必須鎖定到每一個(gè)最小顆粒度。⑤單是一個(gè)系統(tǒng)。這是新KPI考核，是成就考核，顧客是單的真正主人，也是真正的考核人。

這些真實(shí)故事里，其實(shí)，隱含著一個(gè)更為復(fù)雜和更加深刻的管理邏輯。最后，讓我們嘗試用不那么復(fù)雜的語(yǔ)言，把這些邏輯表達(dá)出來(lái)，把替代KPI的成就考核展示出來(lái)：

(1) 移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)改變了信息傳遞方式，改變了工作；

(2) 企業(yè)服務(wù)和用戶之間實(shí)現(xiàn)了零距離，打通了中間環(huán)節(jié)，創(chuàng)造了員工盈余；

(3) 原有的人被技術(shù)替代，分流，面臨職業(yè)選擇，留下來(lái)可以，但是這不是激發(fā)創(chuàng)造力的方式；

(4) 企業(yè)提供了創(chuàng)業(yè)平臺(tái)；

(5) 企業(yè)的組織模式變化，平臺(tái)化，以企業(yè)和用戶為雙核，建立了“雙核星云”模式；

(6) 員工成了小微，與原雇主建立了超越組織的人企雙贏關(guān)系；

(7) 用戶直接評(píng)級(jí)，決定收入，這是超越績(jī)效考核KPI的“成就考核”。