這篇文章我們就來說一說，產(chǎn)品經(jīng)理在保證產(chǎn)品“價值”之后的第二大重要任務(wù)：保證組織“效率”。

拋磚引玉

優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理不僅要確保產(chǎn)品對于企業(yè)的商業(yè)價值、用戶的功能價值，還要確保產(chǎn)品的用戶的體驗價值和共鳴價值。可以說確保產(chǎn)品的諸多價值是產(chǎn)品經(jīng)理的第一要務(wù)，我對這一點也是深信不疑的。但是不是保證了價值后，產(chǎn)品就定能突出重圍獲得成功？我相信大家的答案一定和我一樣：“不是的！”。

產(chǎn)品從點子到知名產(chǎn)品的道路上充滿荊棘，至少需要經(jīng)歷三個大階段，設(shè)計->生產(chǎn)->銷售。對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說，可以翻譯為設(shè)計->開發(fā)->運營。即使產(chǎn)品的商業(yè)價值論證做得再好，功能和體驗價值設(shè)計得再完善。低效的開發(fā)、運營過程都有可能毀掉你“完美”的設(shè)計。

有幸經(jīng)歷過幾家不同類型的企業(yè)（外企、國企、創(chuàng)企、民企），尤其是最近一段經(jīng)歷，在十幾歲的民企的“創(chuàng)新業(yè)務(wù)”事業(yè)部伴隨著部門基本從“0”到“1”的成長，在領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，我收獲了不少在組織效率上實踐和思考的機會。產(chǎn)品成長的過程，其實也包含了組織成長的過程。

隨著產(chǎn)品及組織的成長，管理工具和手段也在不斷的變化：

1. 需求管理從Email、Excel到Web工具，如：JIRA、Wiki。
2. 會議管理從全臨時會議到逐步增加重點會議。
3. 文檔管理從純PRD、接口規(guī)范到操作手冊、功能發(fā)布說明書。
4. 項目管理從早期的趕工到現(xiàn)在地向敏捷靠攏。
5. ……

這篇文章我們就來說一說，我認為產(chǎn)品經(jīng)理在保證產(chǎn)品“價值”之后的第二大重要任務(wù)：保證組織“效率”。

如何洞察效率問題

在我自己工作經(jīng)驗里，洞察組織效率問題的工作往往是深入在日常工作過程中的。有被動的發(fā)現(xiàn)，也有主動探索，在實際工作過程中，我更多思考和處理的是被動發(fā)現(xiàn)的效率問題。

1. 被動發(fā)現(xiàn)

自己的效率：當自己被同一類困難困擾時

在一個坑摔一次是沒經(jīng)驗，在一個坑摔兩次是不長記性，在一個坑摔三次那就不可被原諒了。重復(fù)被同一類困難困擾時，這個困擾便極有可能是效率待提升的點。

例如：

• 場景一：每周都需要進行本周需求處理情況匯總，Excel記錄的需求，多部門難以聯(lián)合維護，狀態(tài)轉(zhuǎn)換過程難以記錄。想要一個本月從“待驗收”轉(zhuǎn)變成“已上線”的需求的數(shù)量特別困難，需要耗費大量時間整理，而且每周一次。
• 場景二：接收來自多個項目針對本產(chǎn)品的需求時，來自不同項目，不同背景的人書寫的需求描述各不相同。即使提供了Word版本的需求溝通模板+填寫示例，依然有很多人不照常理出牌，導(dǎo)致重復(fù)進行電話確認，影響效率。

這類組織效率問題，較容易發(fā)現(xiàn)，最重要的是產(chǎn)品經(jīng)理需要培養(yǎng)起自己的效率意識！

同事的效率：當同事提出工作優(yōu)化需求時

產(chǎn)品經(jīng)理是一個在產(chǎn)品過程中影響力較為廣泛的角色，許多的產(chǎn)品過程都會被引入其中，無論是早期的商業(yè)論證、線框設(shè)計、UI設(shè)計、評審、宣講到后期的驗收和運營策略設(shè)計。如果產(chǎn)品經(jīng)理樂于與不同的協(xié)作角色討論工作過程，并且你遇到有豐富經(jīng)驗又追求高效工作的同事，他們往往會向你主動提出協(xié)同優(yōu)化工作效率的需求。

例如：

場景三：產(chǎn)品早期，因為產(chǎn)品資源相對研發(fā)和測試資源少，并且產(chǎn)品未大范圍推廣所以需求變更數(shù)量也不多，所以往往需求都可以在1、2個迭代周期內(nèi)消化完畢。研發(fā)、測試資源不會有太大沖突，項目平穩(wěn)前進。

到了產(chǎn)品中期，隨著需求數(shù)量，產(chǎn)品研發(fā)資源調(diào)整，研發(fā)和測試資源開始遇到瓶頸，需求已經(jīng)無法被及時消化，時而會形成多個產(chǎn)品經(jīng)理的需求多頭管理。這時有經(jīng)驗的研發(fā)和測試就會主動提出問題，希望產(chǎn)品團隊可以統(tǒng)一管理需求，避免多頭管理的情況，以盡可能減少研發(fā)測試切換上下文時間而提升團隊效率。

場景四：產(chǎn)品中期，產(chǎn)品需求與設(shè)計的復(fù)雜度逐漸增加，一個需求可能涉及2、3個研發(fā)團隊協(xié)同開發(fā)，而測試也會有提前準備完備測試用例的需求。因此為了更好的完成需求與設(shè)計的傳遞工作，研發(fā)和測試團隊提出了開展固定需求周例會的工作。

通過例會梳理、澄清需求，確定每個需求研發(fā)主責任人，并通過會議“通氣兒”，達成任務(wù)上的一致。

這類組織效率問題，其實也不難發(fā)現(xiàn)，重要的是：

1. 產(chǎn)品經(jīng)理要善于和樂于溝通組織效率問題，讓同事愿意對組織效率暢所欲言。
2. 盡量讓自己在組織過程中扮演更重要的角色，例如：由產(chǎn)品負責搭建JIRA系統(tǒng)，配置工作流。
3. 遇到有主人翁意識的同事。
   

別人眼中的效率：當別人不知道你有多高效時

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品往往誕生于項目，有項目就有干系人。你的直屬上司，你的大老板、你的對口客戶，客戶的老板，推廣你產(chǎn)品的運營銷售團隊，實施你產(chǎn)品的實施部署團隊，甚至對你加班埋怨已久的媳婦。

你在一個迭代做了15件事情，干系人可能只關(guān)心他的那一件，即使他是優(yōu)先級最高第一個完成的，他也會在質(zhì)量、范圍、時間等各種維度產(chǎn)生不滿。

用最近看的一本書《項目管理心理學(xué)實踐》里的一句話（大概是這么說的）來解釋：

“結(jié)構(gòu)使然，與人品無關(guān)”。

身居其位謀其政，我們能做的是增強溝通、緩解氛圍。短線看，花了更多時間去做溝通，降低了工作效率，但長遠看團隊協(xié)作氛圍及凝聚向心力的提升，會為后續(xù)各種合作帶來“好處”。

例如：

場景五：做為一個產(chǎn)品化產(chǎn)品（與定制化產(chǎn)品對立）的產(chǎn)品經(jīng)理，你會收到來自各個渠道的需求反饋。有一些是定制化的，有一些是確實有價值的。對于確實有價值的需求，適時會開展設(shè)計工作，對于有技術(shù)基礎(chǔ)、相對強勢的需求方往往會吐槽需求實現(xiàn)耗時長，尤其在To B產(chǎn)品中較為常見。例如：一個要求在業(yè)務(wù)操作頁增加新字段或者業(yè)務(wù)約束，以匹配客戶管理訴求的需求。

對定制化開發(fā)來說，一個字段，一個邏輯檢查可能1~2小時開發(fā)、測試加部署就可以上線。但是落到產(chǎn)品化產(chǎn)品中，如果原先產(chǎn)品設(shè)計假設(shè)里假設(shè)這部分不會有定制化需求，那么設(shè)計架構(gòu)、數(shù)據(jù)庫字段就不會對這部分做靈活支持。

為了實現(xiàn)產(chǎn)品化的通用支持，往往是一組配置項或者一套配置模板來適配不同客戶的需求。這樣一套配置項或者模板的設(shè)計就不是1~2個小時可以輕松解決，更不用說開發(fā)、測試了。

場景六：又或者，對于To B產(chǎn)品，你千辛萬苦按照需求的價值（即使已經(jīng)涵蓋了客戶價值和商業(yè)價值）為產(chǎn)品開展設(shè)計并安排開發(fā)。需求干系人仍然可能認為你效率低下，因為干系人有他自己內(nèi)心的優(yōu)先級衡量標準，每一個項目的實際情況可能因為客戶關(guān)系及競爭對手的變動而在隨時變化。

這類組織效率問題，只要產(chǎn)品經(jīng)理愿意“換位思考”（產(chǎn)品經(jīng)理其實擅長這個），其實也不難發(fā)現(xiàn)，重要的是：

1. 洞悉產(chǎn)品項目干系人，干系人的“痛點”。
2. 理解“結(jié)構(gòu)使然、與人品無關(guān)”，愿意傾聽，不害怕埋怨，樂于尋找組織效率的原因。

2. 主動探索

（1）從產(chǎn)品質(zhì)量角度

在從產(chǎn)品質(zhì)量角度探索組織效率時，我會從功能質(zhì)量、體驗質(zhì)量、共鳴質(zhì)量及文檔質(zhì)量四個方面，來考量組織是否有效溝通和傳遞信息，以使得生產(chǎn)的產(chǎn)品滿足質(zhì)量要求。

思考產(chǎn)品功能設(shè)計是否滿足用戶需求，產(chǎn)品的體驗設(shè)計是否讓用戶愉悅，產(chǎn)品設(shè)計是否可能在情感上與用戶共鳴，以及產(chǎn)品相關(guān)文檔的質(zhì)量是否可以滿足用戶及協(xié)同部門的訴求。

例如：

1. 如果功能質(zhì)量出了問題，可能是產(chǎn)品經(jīng)理做需求調(diào)研或者設(shè)計時除了差錯，最后可能導(dǎo)致產(chǎn)品無法滿足上線要求，整個產(chǎn)品-開發(fā)-運營鏈條做了很多無用功-極度低效！
2. 如果體驗質(zhì)量出了問題，可能產(chǎn)品經(jīng)理給UI團隊傳遞信息失真，或者UI團隊設(shè)計出差錯，又或者UI設(shè)計在給研發(fā)宣講時出差錯，最后可能導(dǎo)致產(chǎn)品體驗受到影響，使用阻力增強，降低用戶轉(zhuǎn)化率-低效！
3. 如果共鳴（情感）質(zhì)量出了問題，可能是市場、營銷和運營團隊與產(chǎn)品經(jīng)理沒有溝通好營銷策略，沒法將產(chǎn)品與品牌更好的融合和表達給用戶-降低了產(chǎn)品的品牌及情感效應(yīng)，無形中降低了用戶粘性和品牌溢價空間。
4. 如果文檔質(zhì)量出了問題，很可能來自于主要撰寫人疏忽了閱讀角色及經(jīng)驗背景，遺漏了本該書寫的文檔或內(nèi)容。這將給產(chǎn)品價值的傳播、產(chǎn)品的落地帶來極大阻力。原本可能光芒四射的功能在一層一層溝通中消失殆盡。

（2）從產(chǎn)品范圍角度

在從產(chǎn)品范圍角度探索組織效率時，我會從產(chǎn)品是否缺失了范圍內(nèi)的功能和產(chǎn)品是否【超出范圍內(nèi)的功能】來考量組織是否高效地實現(xiàn)了產(chǎn)品。功能少做勢必是組織效率低的一個重要特征，但功能做多了也不可小視。

因為多做會影響產(chǎn)品價值上線時間，并且如果多個團隊同時開發(fā)同一個功能，一個團隊的多做可能會導(dǎo)致與其他團隊代碼的不兼容，引發(fā)更大的效率問題。

（3）從產(chǎn)品時間角度

在從產(chǎn)品時間角度探索組織效率時，時間超長、超短可以幫我們洞察到組織效率的問題?？赡苁菍嶋H過程出現(xiàn)了效率問題，亦或者估算辦法本身就有問題。無論是哪個問題，為了提升效率都應(yīng)該關(guān)注。

（3）從產(chǎn)品成本角度

產(chǎn)品成本相對于產(chǎn)品時間來說較容易忽略，因為用時間來換算效率看起來更直觀，而且資源成本也并不是產(chǎn)品經(jīng)理很直觀能考慮和控制到的。但如果想把組織效率做得更精細，“成本”確實是一個值得考慮的角度。

完成同樣一件任務(wù)，使用相同的時間，用了成本不一樣的資源，那成本將是不一樣的。尤其初創(chuàng)公司，不僅分秒必爭，而且還需要分文必“省”（花在最合適的地方）。所以成本是時間維度上，另一個挖掘組織效率的重要考量點。

盡管省錢這個事產(chǎn)品經(jīng)理不一定能管理到，但是如果把成本換算成資源，那這個問題就很明顯了。例如：研發(fā)資源本身在產(chǎn)品視角來看其實也是有區(qū)別的，A適合做X事情，B適合做Y事情。那么將資源合理安排在他最拿手的地方，將可能在最大程度上優(yōu)化組織效率。

Tips：當然關(guān)于以上例子，還有另外一個思考效率的維度，就是讓A做B能更快完成的事情。這種時候往往是在培養(yǎng)A/B角，讓團隊能力可以復(fù)制，減少未來人員調(diào)整的風險，這站在長遠角度看其實也是另一種“效率優(yōu)化”。

以上探索方向看起來雖然都是按產(chǎn)品結(jié)果導(dǎo)向的維度來考慮的，但是實際上在追溯原因時都需要回到過程中去。從過程視角去思考形成結(jié)果的原因，無論做得好的，或者不好的，都可能幫助我們找到效率優(yōu)化的機會。

這類組織效率問題，答案比較開放，往往有許多綜合要素需要考慮（這些要素會在下一小節(jié)介紹），面對主動探索效率問題，幾個要點是：

1. 用心積累產(chǎn)品質(zhì)量、范圍、時間、成本案例，橫向?qū)斍绊椖亢推渌椖繉Ρ?，縱向?qū)⒈酒陧椖颗c前期項目對比。
2. 了解與你合作的伙伴的習慣、特長和能力水平。
3. 適時適度開展回顧會，回溯效率問題。
4. 更為強勢的主動探索手段，可以考慮給團隊的下一期工作制定計劃，通過設(shè)計協(xié)同，對協(xié)同進行A/B測試的形式優(yōu)化組織效率，慎用。

7個優(yōu)化效率的著力點

在發(fā)現(xiàn)效率問題后，如何解決這些問題呢？

以下是我慣?？紤]的7個提升效率著力點，分別是：文檔、會議、工具、流程、組織結(jié)構(gòu)、人和文化。

1. 從文檔下手

文檔是組織協(xié)作過程中，面對面溝通的一個重要補充，也是工作流程中記錄和追溯的重要手段。恰當?shù)奈臋n管理可以減少重復(fù)溝通，減少責任推諉，增加責任感。

如果企業(yè)內(nèi)部管理要求不高，“敏捷”團隊可以將“文檔要求”和“內(nèi)容框架”做成自檢工具，而非必須死板恪守的“規(guī)矩”，只要自檢保證自己所歸檔的內(nèi)容滿足高效溝通要求即可。

例如：隨著產(chǎn)品用戶增加，產(chǎn)品實施部署團隊及客服團隊在新功能上線時時常收到用戶對于新功能的提問，大量的解答工作及問題的傳導(dǎo)無論對實施、客戶或者產(chǎn)品都十分影響效率。適時提出《功能發(fā)布說明文檔》并安插在系統(tǒng)上線流程中要求完成，將大大優(yōu)化這個新功能解答的過程。

優(yōu)化方式示例：

1. 構(gòu)建合適的“文檔規(guī)劃”，將需要文字明確說明，長期可復(fù)用或者需要持久保存的溝通內(nèi)容，適度設(shè)計成標準文檔，落入“文檔規(guī)劃”，并安插到工作流程中。
2. 為每一個文檔建立標準“內(nèi)容框架”，把溝通中容易疏忽的點規(guī)范有條理的設(shè)計到內(nèi)容框架中，在組織過程中不斷優(yōu)化。

2. 從會議下手

會議曾一度盛行而后又進入提倡少開“會議”的階段。其實會議是一個工具，并不是無所不能的發(fā)起，它有它擅長解決的問題，例如：快速決策、多人討論、復(fù)雜討論、預(yù)約關(guān)鍵人物時間、面對面沖突緩和與承諾、促進交流。

例如：產(chǎn)品團隊每個迭代開始都需要確認上一個迭代開發(fā)任務(wù)的情況，以及接下來兩個迭代的任務(wù)安排。在這些任務(wù)安排的過程中，可能涉及到研發(fā)細節(jié)、涉及細節(jié)的澄清和溝通，并且與會者往往是不同團隊的Leader。這種情況下通過JIRA、郵件都難以及時，高效的完成這樣的協(xié)同工作。

因此建立了迭代溝通與排期會，專門就以上工作進行統(tǒng)一討論。討論過程中往往可能針對某個具體功能細節(jié)帶偏，這是需要主持人快速反應(yīng)并將話題拉回主線。

優(yōu)化方式示例：

1. 組織可以為日常需要集體決策或者集中商討的復(fù)雜議題，適度建立固定的“會議規(guī)劃”。
2. 組織還應(yīng)為每一個會議建立基本的“會議框架”。

備注：注意培養(yǎng)提升與會者的會議“主持人技能”，會議本是為了解決效率問題，可是會議本身如果管理不當容易低效。

3. 從工具下手

市面上已經(jīng)有一系列工具可以被用于提升組織效率，例如：軟件項目管理常用的JIRA、禪道、文檔與內(nèi)容管理工具Confluence或者團隊協(xié)同工具明道、Teambition等。重要的是找到團隊遇到的問題，然后選擇適合團隊的工具去提升那一塊的效率。

例如：前述場景一、二：原先通過Excel和郵件來管理和溝通需求，在制作產(chǎn)品匯報統(tǒng)計數(shù)據(jù)和記錄，反饋前端需求時就遇到了效率低下的問題。原先進行匯報要用過Excel各種篩選公式去計算不同狀態(tài)變化，并且繪制出圖形展示給領(lǐng)導(dǎo)。

原先進行需求溝通，通過郵件收到需求，翻譯成Excel內(nèi)容格式錄入進Excel，需求處理狀態(tài)有變動，例如：上線時，還可能需要通過郵件通知干系人。

引入JIRA之后就大不一樣了，統(tǒng)計數(shù)據(jù)通過JIRA查詢語言可以很好組合，需求錄入由干系人自己創(chuàng)建，處理狀態(tài)JIRA系統(tǒng)自動郵件通知。

實施方式示例：

1. 根據(jù)效率問題發(fā)生的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，適度引入適合組織的效率提升工具。
2. 盡可能統(tǒng)一工具，例如腦圖工具、文檔工具、圖片工具等。

4. 從流程下手

流程往往是公司統(tǒng)一認可的工作順序和輸入輸出標準，完備的流程可以確保工作完成的質(zhì)量、效率。

例如：前述場景五、六：原先由產(chǎn)品根據(jù)不同需求干系人的需求描述，結(jié)合需求價值評估的方式，來進行需求排序和處理，這樣的方式往往不一定能很好契合整體“干系人集合”的要求，往往人們?nèi)菀灼蛴谟X得自己的需求最著急。

為了處理這個問題，我們增加需求處理流程，要求干系人們在提交需求時對“干系人需求集合“進行統(tǒng)一排序，將全力和責任交由最應(yīng)該對這個需求集合排序的人。不僅解決了產(chǎn)品與需求干系人的矛盾，讓需求干系人知道產(chǎn)品團隊的工作量及難度，并且提升了需求交付對干系人來說的“效率”。

優(yōu)化方式示例：

1. 根據(jù)公司實際業(yè)務(wù)需要，刪除或者合并意義不大的流程，減少流程鏈條提升業(yè)務(wù)效率。
2. 根據(jù)公司實際業(yè)務(wù)需要，增加或優(yōu)化意義重大的流程，避免因流程缺失帶來的產(chǎn)品質(zhì)量、范圍、時間、成本等效率問題。

5. 從組織結(jié)構(gòu)下手

組織結(jié)構(gòu)決定權(quán)責分配也決定決策流程，是影響組織效率的關(guān)鍵，但正因為是關(guān)鍵因素，所以并不是輕易可以受到影響和變化的。

例如：前述場景三、四：新產(chǎn)品的產(chǎn)品、設(shè)計、研發(fā)團隊往往方向明確（開發(fā)具體產(chǎn)品），大家按部就班開發(fā)未曾上線的產(chǎn)品。到了中期，產(chǎn)品在探索和擴張期，來自銷售、客戶、實施、內(nèi)部新功能等各種需求變得多種多樣。

而在團隊內(nèi)部，不同的同事間因為陸續(xù)的合作存在不同的默契度和自己所擅長的功能領(lǐng)域。為了最大可能優(yōu)化組織效率，我們提出了組建細粒度小分隊的建議，通過默契度組建小分隊，每個小分隊擁有基本可以覆蓋開發(fā)需求的技能（前端、后端）。

并且為每個小分隊打上功能標簽，先讓每個小分隊擁有1~2個拿手的產(chǎn)品功能。以這樣的形式，在團隊內(nèi)建立起處理各種功能需求的Queue，以期實現(xiàn)效率提升。

當然隨著團隊組建成熟，可以考慮犧牲一部分效率培養(yǎng)能力的相互備份，從而也能幫助團隊接觸新知識提升綜合能力，并且加強各功能模塊間的優(yōu)秀經(jīng)驗共享。

優(yōu)化方式示例：

1. 組織結(jié)構(gòu)橫向調(diào)整，增加或減少部門或者團隊數(shù)量。
2. 組織結(jié)構(gòu)縱向調(diào)整，增加或減少組織層級。
3. 職能型結(jié)構(gòu)與項目型結(jié)構(gòu)的組合運用，如增加臨時項目團隊、組建PMO等。

6. 從人下手

組織的效率來自于每個人效率以及人與人間協(xié)作效率的聚合，如果組織內(nèi)的每個人都有極高的效率，相互之間也樂于和善于協(xié)作，那組織的效率勢必會很高。

優(yōu)化方式示例：

1. 增加培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃引導(dǎo)提升員工個人能力、自驅(qū)力從而提升工作效率。
2. 保持良好的團隊建設(shè)，促進團隊協(xié)作效率。
3. 抓穩(wěn)人員的“入”和“出”，在入口嚴格篩選有助于組織效率的人員，對對組織效率還有重大影響人員進行及時妥善的調(diào)整。

7. 從文化下手

企業(yè)文化并非一朝一夕可以建成，在我看來成立10年的企業(yè)都未必可以創(chuàng)造出自己的企業(yè)文化。這幾年的工作經(jīng)驗體會到的是，企業(yè)文化需要創(chuàng)始人/團隊的傳導(dǎo)，同時還需要在一定程度控制人員流動性的基礎(chǔ)上來培養(yǎng)。

如果人員流動性強，凝聚力渙散，文化就不知從何談起了。當企業(yè)培養(yǎng)起共同價值觀、愿景及員工主人翁精神后，很多決策、工作的推動就會變得輕松。因為它們有價值觀做標準，有主人翁精神做動力。比起沒有培養(yǎng)起企業(yè)文化的公司會大不一樣。

例如：我曾經(jīng)聽說過定制化To B產(chǎn)品企業(yè)轉(zhuǎn)型產(chǎn)品化To B產(chǎn)品的例子。定制化產(chǎn)品的文化和思維，和產(chǎn)品化產(chǎn)品的文化和思維本身就存在一定沖突。這種沖突還會來自于人力資源的分配，也來自于產(chǎn)品的收費模式。

產(chǎn)品化產(chǎn)品一般沒有項目專項支持的資源，也不是全靠定制化開發(fā)賺單個用戶的錢。它一般通過實現(xiàn)通用功能將開發(fā)成本，分攤到多個客戶身上，來給客戶提供性價比極高的功能。這種變化讓傳統(tǒng)定制化產(chǎn)品的銷售、實施和需求分析師都措不及防，以至于在一段時間內(nèi)都沒切換過思路，產(chǎn)品文化沖突內(nèi)耗。

優(yōu)化方式示例：

1. 促進公司價值觀、愿景、使命和定位，并傳導(dǎo)到公司各個部門。
2. 促進公司形成適合公司和產(chǎn)品的工作文化。
3. 適當樹立標桿員工，控制好人員流動。

細心的讀者可能會發(fā)現(xiàn)：這七個著力點我是按照實施的難易程度來進行排序的，文檔調(diào)整較為容易，而文化的調(diào)整就很困難了。但是它們可以解決的問題也一般是由易至難的，如果文檔能解決的問題就不要隨便考慮用文化解決，那樣的成本就太高了。

如何優(yōu)化效率問題

知道如何發(fā)現(xiàn)效率問題，以及提升效率的7個著力點后，優(yōu)化效率問題的過程其實很容易可以規(guī)劃處理，基本過程可以參照：發(fā)現(xiàn)效率問題->確定提升方案->實施提升方案->回顧方案效果，四個步驟。

關(guān)于效率優(yōu)化的一些Tips

（1）循序漸進，尋找適合組織的最佳模式

沒有一個既有項目管理模式是完全可以搬來就最合適的，例如：即使SCRUM再被推崇現(xiàn)在也很難適配每一個團隊。我推薦的是找一個產(chǎn)品類型、團隊組成接近的管理模式，套用后逐步優(yōu)化。遇到一個問題，“迭代”一次，敏捷地對項目進行管理。

（2）讓別人知道你有多高效。

當你知道你自己足夠高效，并且你也真的很高效了，但并不代表別人覺得你高效。及時共享你的工作任務(wù)，告訴別人你真的高效。

（3）沒有職權(quán)、威望，就等那個Driver出現(xiàn)。

有時你發(fā)現(xiàn)了問題，也找到了解決方法，但是你不一定是那個最合適推動的人，并且最可怕的是別人不知道現(xiàn)在的效率有問題。如果這真的是個重要的問題，我相信很快就會凸顯出來，別著急，誰最“痛”，誰就會成為這個優(yōu)化方案的Driver，這時候找到他，推薦給他，你的成功幾率應(yīng)該會大許多。

（4）把干系人引入過程。

別人說你效率低，而你確實已經(jīng)努力了。如果探索也沒有探索出其它問題，可以嘗試把提出的干系人引入處理過程中?；蛟S你正是缺了他的參與才效率低下，又或者他參與后發(fā)現(xiàn)你其實很高效。

最后

讓我們用腦圖回顧一下文章主要內(nèi)容：