全網(wǎng)首發(fā)·完整筆記·定位 本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★ 口感：紅糖枸杞 筆記君邀您思考：
永遠不要講你知道的東西就是對的，而是要去驗證。也不要假定顧客像你自己一樣了解自己，要把顧客當成小白。
精益創(chuàng)業(yè)和定位很多邏輯是相通的，很大程度是在管理認知。 精益創(chuàng)業(yè)管理的是創(chuàng)業(yè)者對自己的認知，定位是要把你的信息有效植入顧客的大腦，左右顧客的選擇和認知。
一、正確界定企業(yè)的經(jīng)營成果 我們做企業(yè)，首先要面對如何定義企業(yè)經(jīng)營成果的問題，而成果問題就是一個戰(zhàn)略問題。
德魯克的著作《成果管理》雖然書名沒有帶“戰(zhàn)略”，卻是商業(yè)史第一本重要的戰(zhàn)略學(xué)著作。他自己也后悔沒有把書名取成“戰(zhàn)略管理”。
德魯克指出：管理企業(yè)，就是定義企業(yè)的經(jīng)營成果。 我們做企業(yè)，一開始可能有初心和情懷。無論你以什么方式激勵自己，眼睛一閉就扎進了商海。
但一旦進入市場，市場就有其自身的規(guī)律，會以自身規(guī)律檢驗初心和情懷，這時候也許跟成果一致，也許是相反。
企業(yè)的經(jīng)營成果如何界定呢？
來看一個有名的商界傳說：
可口可樂的傳奇總裁羅伯特·伍德魯夫說：即使可口可樂全部工廠都被大火燒掉，給我三個月時間，我就能重建完整的可口可樂。
假如這場大火來得更猛烈些，燒掉了可口可樂所有的供應(yīng)商資料，還能重建么？因為有人說供應(yīng)鏈是企業(yè)的核心競爭力。是可以的。
大火再猛烈一點呢？現(xiàn)在都說渠道為王，終端制勝。如果大火把經(jīng)銷商資料都燒完了，還可以重建么？ 再殘忍點，如果員工都葬身火海，還能重建嗎？你們的回答都是可以。這個答案是屬于信仰還是經(jīng)過驗證的結(jié)論呢？是沒驗證過的一種信念。
作為具有科學(xué)精神的創(chuàng)業(yè)者，這么重大的假設(shè)自然需要驗證。但現(xiàn)實生活中恐怕很難做這樣的實驗。 幸好商業(yè)本身就是一個大的實驗室，現(xiàn)實永遠比神話更豐富。
我們來看中國的涼茶大戰(zhàn)。廣藥通過訴訟收購了王老吉的品牌，但它也沒想到官司贏的這么快。
廣藥拿到的“王老吉”品牌，就是經(jīng)歷了大火之后的可口可樂。因為過去十多年一直是加多寶在運營“王老吉”這個品牌，廣藥沒有供應(yīng)鏈體系，沒有銷售體系也沒有員工。
廣藥緊急派了五個高管要在半年內(nèi)組建3000人的快消品隊伍，比可口可樂大火還要慘的是，廣藥拿到“王老吉”品牌后，加多寶當年就砸了50億的廣告：
而且廣藥是國企，加多寶是民企、是港資企業(yè)，從機制上，國企怎么打得過民企呢？所以當時我們討論都覺得加多寶必勝，王老吉必敗。
但事實是，廣藥的“王老吉”恢復(fù)了生產(chǎn)，貨鋪到的地方迅速就把市場優(yōu)勢奪過來了。
加上加多寶輸?shù)袅思t罐官司，被迫使用金罐。再加上加多寶：高管出走、員工欠薪、罷工等等負面消息陸續(xù)爆出來，涼茶大戰(zhàn)最終以廣藥王老吉的勝利而落幕。
廣藥王老吉能夠打敗加多寶，背后就是企業(yè)的經(jīng)營成果在發(fā)揮作用。
我們想象得到，可口可樂重建如果需要貸款，銀行會排著隊給它貸款； 要投資風投也是排著隊給錢，供應(yīng)商、經(jīng)銷商舉辦一個招商會全都回來，說不定還會更多；
招人，排隊的應(yīng)聘者可能超過富士康。 背后是所有的利益相關(guān)者都能看到一個重要的成果還在，即消費者對這個品牌的持續(xù)購買還在，消費者還在等著可口可樂上架，這就是可口可樂重建的基礎(chǔ)。
當然要毀掉這個成果也不需要一場真實的大火，只需要在顧客頭腦里發(fā)生一點事情。
德魯克指出：企業(yè)的經(jīng)營成果來自企業(yè)外部。在企業(yè)內(nèi)部的，只有成本。大火能夠燒掉的都是成本項，花錢都能夠重建。
但德魯克沒有回答，企業(yè)的經(jīng)營成果在外部什么地方，以什么形式存在。 定位理論有明確的回答，企業(yè)的經(jīng)營成果在顧客的心智中，左右著顧客選擇，這種認知優(yōu)勢的載體就是品牌。 定位理論第一個要建立起的認知是，品牌才是企業(yè)經(jīng)營的核心成果。
成果具體如何呈現(xiàn)呢？德魯克說：“企業(yè)存在的唯一目的就是創(chuàng)造顧客?！?/span> 而品牌既然是企業(yè)經(jīng)營的核心成果，它是如何創(chuàng)造顧客的？品牌創(chuàng)造顧客體現(xiàn)在心智預(yù)售上。
就是在出門之前，打開APP之前已經(jīng)選擇了你，接下來的行動不過是把選擇執(zhí)行下去。
創(chuàng)造顧客這個概念很抽象，就是顧客在看到企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)之前，就確定選擇了你，已經(jīng)是你的顧客。表現(xiàn)在銷售環(huán)節(jié)就是指名購買的現(xiàn)象。
比如可口可樂完成了心智預(yù)售，在便利店，第一個顧客點名要可口可樂，便利店沒有，顧客就走了。 如果連續(xù)三個顧客要可口可樂都沒有，店長心理面積得多大。這個時候作為店長肯定要去找可口可樂的貨源。
對可口可樂或者經(jīng)銷商來說，天底下最好做的生意就是找上門的生意。這是李嘉誠的話。
反過來，如果你的品牌沒有完成心智預(yù)售，顧客腦袋里沒有你，銷售就是現(xiàn)場銷售和隨機購買。
擺的貨架越多，顧客接觸到的概率越大，擺的位置越好，顧客更容易看到你，拿起來越順手，就有更大的機會銷售出去。
但這種銷售是貨架創(chuàng)造的。市場競爭有一個鐵率，溢價定律。 誰創(chuàng)造的價值就歸在誰的競爭之下。銷售是貨架創(chuàng)造的，所以你拿不走，還要交進店費、條碼費、上架費、堆頭費……苦不堪言。
現(xiàn)在很多供應(yīng)商呼吁政府出手治理所謂的不公平條款，認為零售商壓榨供應(yīng)商，存在各種不合理的收費。
其實市場經(jīng)濟你情我愿的情況下，沒有什么不公平不合理。 如果你覺得不公平不合理可以撤場，撤之后你的競品分分鐘就進去了，因此銷售里的超額利潤不是零售商的霸王條款，而是你要和競爭對手競爭這個貨架。
我們當年投資周黑鴨，很大程度是因為周黑鴨已經(jīng)是一個品牌，完成了心智預(yù)售。 當時在業(yè)內(nèi)按規(guī)模周黑鴨只能排名第五，但很多人去武漢出差，會給朋友帶點周黑鴨。
這就是指名購買。另外周黑鴨還沒走出武漢但全國就有很多山寨的周黑鴨店。 山寨周黑鴨而不是別家，就是因為掛這家牌子能引來更多顧客，通過品牌完成了預(yù)售。
我們前段時間投鮑師傅，幾乎是同一個畫面。鮑師傅自己30家店，市場上的山寨店可能不下300家。
我們投資它就是背后的核心經(jīng)營成果已經(jīng)確定，接下來只要不在食品安全、門店管理上出問題，成長就是順順當當?shù)摹?/span>
我們可以深挖一層。經(jīng)濟學(xué)基本假設(shè)是選擇是理性的。 顧客選擇你，對顧客來說一定是顧客的價值大于付出的成本。核心在于顧客的價值是如何構(gòu)成的？
為什么品牌價值也是顧客價值的組成部分呢？我們經(jīng)常看到產(chǎn)品一樣，但貼上不同的標簽，就可以賣不同的價錢。 原廠原單高仿奢侈品，但是你是LU它是LV價格就可以差十倍。
產(chǎn)品價值是價值的基本組成部分，但它是很容易同質(zhì)化的價值。所以在競爭激烈的市場，更多的價值來源是品牌價值。
產(chǎn)品價值中的內(nèi)在價值，是不以他人的看法所改變的部分。 比如對荒島上孤身一人的魯賓遜來說，斧頭的內(nèi)在價值是很大的，可以砍樹、造屋、防御野獸。但一克拉的鉆石對魯賓遜就沒有什么內(nèi)在價值。
餓了不能吃，冷了不能穿。鉆石是屬于外在價值遠遠高于內(nèi)在價值的，因為戴這么大一個鉆石，是需要社會價值、社會眼光的評價的。 中國有一句古話叫“富貴不還鄉(xiāng)，如錦衣夜行”。 從哪個經(jīng)濟學(xué)角度看，錦衣的價值就是外在價值，是要穿給別人看的。一定要夜行，外在價值就糟蹋了。
從產(chǎn)品價值角度看，除了少數(shù)因為技術(shù)進步你的產(chǎn)品價值可能高人一等，更多品類可能差別不大。 比如百歲山、農(nóng)夫山泉和娃哈哈水的內(nèi)在價值差別就很小。
回到顧客選擇上，要極大降低顧客的選擇成本，還要更關(guān)注品牌價值。 一種是保障價值，就是顧客在購買環(huán)節(jié)起作用，讓顧客快速做出選擇，買得放心。 買不銹鋼的餐具，如果有品牌標簽，就會覺得是正規(guī)的廠家，買起來更放心。
還有一種是彰顯價值，就是能夠在使用環(huán)節(jié)繼續(xù)發(fā)揮作用，彰顯個人的信息，比如說財富、身份、學(xué)識、品位等等。比如要彰顯你的財富，不是隨時把存折拿出來，而是把瑪莎拉迪的鑰匙拿出來。
做一個小練習(xí)：
1.都樂香蕉品牌有什么價值？
在購買環(huán)節(jié)你看到這個品牌的香蕉就放心，這是保障價值。買來送禮，送的是有品牌的香蕉，彰顯你對客人的重視，所以有品牌的香蕉也具有彰顯價值。
2. 有沒有負的外在價值？
外在價值是因為其他人的看法而具有的價值，負的外在價值是其他人的看法是負面的，讓你在心理上對使用這類產(chǎn)品有障礙，想藏起來使用。 比如香煙，過去更是正的外在價值，覺得很有男子氣概，現(xiàn)在抽煙已經(jīng)從正的外在價值變成負的外在價值。
3. 有沒有負的彰顯價值？
消費者對品牌的看法是負面的話，品牌的彰顯價值就是負的。比如很多合資品牌的汽車車主會花錢把品牌敲掉。至少花100塊錢敲掉。
4. B2B的品牌能否擁有彰顯價值？
彰顯價值不代表顯擺，只是要向別人傳達自身內(nèi)在的信息。比如上市公司會說自己的財報是經(jīng)過四大審計的，彰顯企業(yè)是一個管理規(guī)范的公司。
對顧客價值進行分類具有實踐指導(dǎo)意義。來看寶潔紙尿褲的例子。 寶潔在推出紙尿褲之前做了大量市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)新媽媽痛點之一是睡不好覺，因為嬰兒尿床就會苦惱，媽媽就要起來收拾，導(dǎo)致產(chǎn)后抑郁。
針對這個痛點推出的紙尿褲，營銷訴求一開始就是“用幫寶適，讓媽媽睡個好覺”。 但是賣得不好。后來做消費者調(diào)查，發(fā)現(xiàn)媽媽用這個紙尿褲有負罪感，覺得自己不是一個好媽媽。 之后改成了“用幫寶適，寶寶干爽睡得香?！边@一改一下賣火了。后來再做調(diào)查媽媽們會覺得如果不用會覺得愧疚，是個吝嗇的媽媽。
品牌并不是把稻草賣成金條的忽悠，而是提高社會經(jīng)濟效益的裝置。 品牌能夠節(jié)約成本，然后獲得節(jié)約成本的一部分作為超額利潤。品牌會帶來以下社會經(jīng)濟效率：
1.降低企業(yè)和顧客之間的信息費用：
2.品牌降低顧客和其利益相關(guān)者之間的信息費用：
二、定位理論三大貢獻與戰(zhàn)略非常識 定位理論是艾·里斯（Al Ries）與杰克·特勞特（Jack Trout）開創(chuàng)的，后來他們陸陸續(xù)續(xù)寫了20多本書。
我把定位理論總結(jié)提煉，認為有三大貢獻。大家掌握這三大貢獻就能夠按照二八原則獲得80%的收益。 定位理論應(yīng)該重塑我們的戰(zhàn)略概念，成為新的常識，但現(xiàn)在還沒有成為常識。
我們想象一個場景，兩萬美金的手表如果讓兩個小妹幫你賣，能賣多少錢？幾百塊錢都不一定賣得出去。 決定顧客行為的并不是表是真還是假的事實，而在于顧客認為手表是真的還是假的。
這就是定位理論里講：
認知大于事實。 這句話表述還是很模糊，真實含義指的是：認知對行為的影響是大于事實對認知的影響。事實如果沒有轉(zhuǎn)化為認知，對人的行為其實是毫無影響的。
顧客不愿意從攤販手里買勞力士手表，這個認知是從何而來的？其實也是綜合了多層次的事實和認知構(gòu)建出來的。
我在這買了手表，如果被騙沒有找到你的可能。 但顧客會在購物中心的勞力士專賣店買，因為專賣店投資巨大，騙一個掙不回成本，騙很多早就被抓住了。 而且購物中心也對專賣店進行了背書，跑了和尚跑不了廟。環(huán)環(huán)相扣的事實加起來塑造了顧客的認知。
1. 定位理論的三大貢獻之一：競爭的終極戰(zhàn)場是潛在顧客的心智
認知是競爭的終極戰(zhàn)場，意味著還有其他戰(zhàn)場，其他戰(zhàn)場都是物理戰(zhàn)場。 物理戰(zhàn)場所有的行為都是在構(gòu)建某種事實，然后去操縱顧客的認知，從而在認知中勝出讓你優(yōu)先選擇。
物理戰(zhàn)場包括三大類：
a. 產(chǎn)品。
既包括產(chǎn)品本身也包括把產(chǎn)品生產(chǎn)出來的供應(yīng)鏈、生產(chǎn)體系、內(nèi)部管理。如果在產(chǎn)品戰(zhàn)場上有壓倒性的優(yōu)勢，其他戰(zhàn)場也就勢如破竹、迎刃而解。
但更多的情況我們沒有那么幸運，我們的產(chǎn)品談不上十倍創(chuàng)新，甚至跟競爭對手比起來到底有沒有優(yōu)勢都說不清楚，或者很難被感知。這時物理戰(zhàn)場的重心就會轉(zhuǎn)移到渠道上。
b. 渠道。
渠道為王時期有兩個代表性的企業(yè)，一個是樂百氏，一個是哇哈哈。 從LOGO上就看得出來，樂百氏是高大上的，哇哈哈一看就充滿鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的氣息。
樂百氏當時請了國際頂級廣告公司為他們進行設(shè)計，一看就更有品位，但樂百氏打不過哇哈哈。 因為娃哈哈在渠道上進行了創(chuàng)新，建立了供銷聯(lián)合體，通過利益捆綁的方式讓更多的經(jīng)銷商銷售娃哈哈的產(chǎn)品。
娃哈哈在全國有600多萬個零售終端，它賣什么東西都可以很快賣掉。最輝煌的時候是非常可樂實現(xiàn)了70多億的銷售業(yè)績。
但很快，隨著產(chǎn)銷分離的完成，渠道品類的充分發(fā)育，只要花錢都進得了渠道。渠道也很難成為物理戰(zhàn)場上的重心。 進了渠道賣不動的東西多得是，這時物理戰(zhàn)場的重心轉(zhuǎn)移到了媒介。
c. 媒介。
媒介就是在處理信息。那信息之戰(zhàn)是不是等于認知之戰(zhàn)，心智之戰(zhàn)？是會有影響，但并不等同。 媒介之戰(zhàn)也是在構(gòu)建一些事實，構(gòu)建顧客可以感知的信息。但是構(gòu)建這事實和信息時，如果腦袋里沒有心智這個戰(zhàn)場就會語無倫次就會犯錯誤。
在雷軍和董明珠的十億賭局里，雷軍是紳士風度，溫文爾雅，看起來是贏得了觀眾的好感，董明珠則是大大咧咧。
但是從心智之戰(zhàn)的角度，董明珠比雷軍高明。 她一直在強調(diào)我只是一個做空調(diào)的，圍繞空調(diào)我們有幾千個工程師，一萬多項專利。 所以不管你對董明珠怎么看，下次買空調(diào)時，格力品牌技術(shù)領(lǐng)先的印象就會出現(xiàn)在你的大腦里面。
雷軍則是說小米做的事情有點復(fù)雜，一句話說不清楚。小米想做智能硬件的平臺，想做生態(tài)，就是不說小米就是好用的智能手機。
媒介之戰(zhàn)不等于認知之戰(zhàn)。物理戰(zhàn)場的一切都是在往心智戰(zhàn)場投送力量。
因為不懂心智之戰(zhàn)，中國眾多的“可樂”都犯下了錯誤。 當可口可樂和百事可樂的渠道下沉之后，就迅速失去了市場?；仡^來看，如果當初不叫非?？蓸罚蟹浅馀莶?，以中國的茶為根，孵化一個新產(chǎn)品，可能就會不一樣。
氣泡茶才能為這些品牌樹立根基，否則你就是山寨。 因為中國的消費者通過美國的文化輸出，都知道了正宗的可樂是美國出的，而且是全球第一的飲料品牌。 只是我們現(xiàn)在暫時買不到，所以就暫且喝著山寨可樂。當時的山寨可樂非常多，消費者其實喝著山寨的心里想著什么時候可以喝著真正的可樂。 這就不是真正懂品牌，沒有為品牌真正建立一個屬于中國人認知、擁有的基礎(chǔ)品類。
2. 定位理論的三大貢獻之二：競爭的基本單位是品牌。
任何一個重要的結(jié)論都要有一定的事實根據(jù)。 當我們?nèi)ビ^察日常生活中的交流，比如拿出一個新奇的東西給朋友顯擺，你朋友問的第一個問題是什么牌子還是哪個企業(yè)生產(chǎn)的？肯定是什么牌子。 所以顧客更關(guān)心牌子，而不是哪個企業(yè)生產(chǎn)的。
既然競爭的基本單位是品牌，而戰(zhàn)略顧名思義就是競爭的策略，那品牌則是對戰(zhàn)略做出的重新定義。 在談戰(zhàn)略的重新定義之前，我們先來討論一下戰(zhàn)略是什么？
有學(xué)員說是達成目標的方法。也有學(xué)員說是一種取舍，在資源有限的情況下選擇發(fā)展路徑的方針?；蛘叽斫M織要去實現(xiàn)的目標或者是差異化定位。
這么重要的問題，其實大家還在處于樸素和直覺的階段。 商學(xué)院教的戰(zhàn)略比較高大上，學(xué)理上很嚴謹，絕對不會錯，但是落地性就有問題。
絕對不會錯的東西往往不容易落地。我們看一下麥肯錫對戰(zhàn)略的定義：
你要把定義展開到可錯的程度，在什么框架下定義目標，在什么框架下協(xié)調(diào)一致？
我曾經(jīng)做管理咨詢的時候，看過麥肯錫給央企做的報告。 目標就是五年100億，十年500強這樣的財務(wù)目標，協(xié)調(diào)一致的行動就是層層分解，把業(yè)務(wù)分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，背后其實是看不到品牌，看不到顧客心智的。
總體而言，麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢是乏善可陳的，它擅長做運營改善，因為其擁有全球最佳實踐案例庫，它擅長用的是標桿法。 背后是一種同質(zhì)化的預(yù)設(shè)。
邁克爾波特就寫了一篇文章《運營績效不是戰(zhàn)略》批判麥肯錫的戰(zhàn)略定義。
因為他把定位分成兩種類型，成本領(lǐng)先和差異化。差異化又分成兩個類型：產(chǎn)品差異化和客戶差異化。
產(chǎn)品差異化就是聚焦一類產(chǎn)品，客戶差異化就是聚焦一類客戶。 回到物理戰(zhàn)場來看，他對戰(zhàn)略的定義還是基于傳統(tǒng)的市場細分，不是基于顧客的心智，也沒有明確的品牌概念。
邁克爾波特也有一個咨詢機構(gòu)，兩次申請破產(chǎn)，沒有把自己的戰(zhàn)略搞得很對。
直到定位理論的出現(xiàn)，才將戰(zhàn)略引入了一個正確的方向。里特和特勞特寫的一本書《什么是戰(zhàn)略》指出：
我作為一個投資者，看了那么多企業(yè)實踐和不同類型的戰(zhàn)略，基于定位理論對戰(zhàn)略也做了一點總結(jié)，在其中自己一點小小的貢獻是明確地提出了戰(zhàn)略二分法，即戰(zhàn)略要分為企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略。
品牌戰(zhàn)略是戰(zhàn)略的基石，因為競爭的基本單位是品牌。企業(yè)戰(zhàn)略則等于品牌戰(zhàn)略之和。
更進一步解釋企業(yè)戰(zhàn)略就是發(fā)現(xiàn)新品類和定位的機會，然后再用品牌戰(zhàn)略去捕捉機會的過程。如果只捕捉一個機會，就是單品牌戰(zhàn)略，如果捕捉多個機會，就是多品牌戰(zhàn)略。
品牌戰(zhàn)略=定位×配稱。這不是數(shù)學(xué)上絕對的乘法關(guān)系，你不要問我定位和配稱哪個更重要。
定位就是顧客心智中能夠關(guān)聯(lián)到品牌的某個概念。
比如提到最安全的轎車大家會想到沃爾沃，沃爾沃這個品牌占據(jù)了“最安全”這個定位。
但實際上它是不是最安全的汽車？不一定，美國做過一個碰撞測試，沃爾沃排在前三之外。
但這不妨礙顧客認為它是最安全的，因為其他的轎車品牌并沒有主打安全，即使安全顧客也沒有覺得安全是突出的特性。
讓品牌占據(jù)某個定位的全部運營活動都叫做配稱。 配稱這個詞不是定位理論發(fā)明的，而是邁克爾波特發(fā)明的，就是fit,翻譯成配稱雖然有些突兀，但用新概念會好一點，定位這個詞自然語義太多了，GPS定位、人力資源定位等等。
由于混淆了企業(yè)戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略，很多大企業(yè)都會產(chǎn)生失誤。當企業(yè)和品牌消亡的時候，是救品牌還是救企業(yè)？答案應(yīng)該是救企業(yè)。
因為企業(yè)可以有不同的品牌，可以抓不同的機會，當某個品類衰亡時則意味著機會的消失。 比如當膠卷衰亡時，柯達的CEO卻認為是柯達沒有跟上時代，以為換一套VI,消費者就能重新喜歡柯達。
但實際上消費者不喜歡的是膠卷。富士公司就很清楚，富士膠卷是救不了的，但是企業(yè)可以救，企業(yè)戰(zhàn)略跟品牌戰(zhàn)略是兩回事。
富士盤點了自己擁有的資源能力，發(fā)現(xiàn)這么多年生產(chǎn)膠卷有兩項技術(shù)比較強：一是納米合成技術(shù)，二是膠原蛋白處理技術(shù)，就用到了制藥領(lǐng)域，化妝品領(lǐng)域，推出膠原蛋白的品牌； 同時找到了數(shù)碼攝像暫時替代不了的醫(yī)學(xué)膠片領(lǐng)域。
富士根據(jù)品類的變遷調(diào)整企業(yè)的方向，它的利潤已經(jīng)超過了做膠卷的時代，但是柯達就已經(jīng)申請破產(chǎn)了。
即使品類沒有衰退，也面臨著企業(yè)增長的問題。是企業(yè)增長還是品牌增長？
增長首先要考慮企業(yè)的增長。品牌要不要增長？不一定。品牌增長取決于這個品類能不能增長，競爭格局能不能增長。
所以即使品牌不增長，企業(yè)依然可以增長，因為可以抓第二個機會用第二個品牌。 全聚德就犯了這個錯誤。他們覺得全聚德企業(yè)增長就需要全聚德品牌的增長，于是一個重要的戰(zhàn)略舉措就是開連鎖加盟的小店。
烤鴨很難成為一個日常消費的強勢品類，只能偶爾去消費一次。 全聚德作為烤鴨的老字號，奢侈品牌，成為北京的旅游目的地，所以它應(yīng)該順應(yīng)顧客的認知，不能去追求全聚德品牌自身的增長，但可以追求利潤的增長。
比如可以做客單價更高，用百年老店，奢侈品牌，做米其林三星，定位“長城、故宮、全聚德”，讓全聚德成為旅游目的地。 當價格不敏感時，就要多一些儀式感，文化底蘊的東西。
全聚德的企業(yè)戰(zhàn)略最合適是中華老字號戰(zhàn)略，應(yīng)該利用上市公司的估值優(yōu)勢、資本優(yōu)勢去收購其他中華老字號。做中華老字號集團的價值是沒有天花板的，但是做北京烤鴨這個品類是有天花板的。
唯品會上市以后同樣沒有清晰的企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略的劃分。 唯品會認為企業(yè)增長必須品牌增長，開始賣汽車、瑞士手表、茅臺酒這些奢侈品，導(dǎo)致很大的困境。
正確做法應(yīng)該去強化“網(wǎng)上的奧特賴斯”這個認知，讓大家買打折大品牌優(yōu)先選擇唯品會。 而唯品會的企業(yè)可以去收購蘑菇街、小紅書等等。這兩個企業(yè)都是學(xué)定位的，懂品牌，但是不一定懂企業(yè)戰(zhàn)略。
3. 定位理論的三大貢獻之三：品牌是品類及其特性的代表。
如何把王老吉賣到美國？這就要看美國人的腦袋里裝著什么東西。 中醫(yī)、上火、涼茶，這是中國人的大腦。所以在國內(nèi)推“怕上火喝王老吉”，沒有問題。 但在美國沒有這個概念，美國人腦袋里有中國、可口可樂、草藥。
所以王老吉要進入美國，可以說，這是中國人的可口可樂，在中國賣的比可口可樂還要火的飲料，東方魔水，可口可樂起家的時候就是亞特蘭大魔水。
品牌就是進入心智的位置。首先是品類，其次是特性。你擁有涼茶的品類，才要有降火這個特性，才能讓品牌生根。 沃爾沃品牌一樣，要有轎車的品類，最安全的特性。品牌沒有那么復(fù)雜，就是品類及其特性的代表。
品牌資產(chǎn)理論提出，品牌既然是資產(chǎn)，我們就要最大化使用它，充分發(fā)揮品牌的效益。 我們所有的產(chǎn)品都應(yīng)該打造品牌，最大化品牌的使用價值。但這又陷入了品牌延伸的陷阱。 品牌延伸會帶來認知上的翹翹板效應(yīng)。當強化一個認知時，必然會弱化另一個認知。
百度代表搜索引擎，而百度去做外賣，大家總覺得像不務(wù)正業(yè)。而當百度把外賣做好了，它的搜索引擎又會顯得不務(wù)正業(yè)了。
格蘭仕在顧客認知里是做微波爐的，但它還要去做空調(diào)，主打全球制造、專業(yè)品質(zhì)。對顧客來說就沒有意義了。
格蘭仕當然可以做空調(diào)，但品牌只能代表一個品類及特性。所以得用另外一個品牌去做。 如果格蘭仕只專注于微波爐，用“全球微波爐，一半格蘭仕”就會獲得很高的認知，也不至于被其他小家電品牌搶占市場。
品牌形象的陷阱。
我一個朋友和我說他買耐克鞋子，是因為它“一切皆有可能”的精神買的。所以顧客會把一切美好的東西都當成領(lǐng)導(dǎo)品牌的光環(huán)。
如果小品牌說不著邊際的話，顧客直接無感。商業(yè)思維有個重大誤區(qū)：
很多成功品牌成功之后都在犯錯誤。但是我們還把它當成正確的事情學(xué)過來，其實你要看它成功之前做了什么。 耐克成功之前是為教練和運動員開發(fā)鞋子，直接向運動員銷售，成為專業(yè)的運動鞋才慢慢起步的。
品牌形象廣告的有效與無效。品牌形象廣告為什么有那么多實踐者呢？他們是被某種看似有效的所迷惑了，是被錯誤歸因了。
其實正確的歸因有幾種：
第一、有傳播勝無傳播。 比如說維維豆奶用“維維豆奶，歡樂開懷”在央視上做廣告。 你在央視上看到第二個豆奶做廣告嗎？所以它怎么做都是對的，但是效率不夠。 作為豆奶品類的開拓者，如果用“維維豆奶，不含膽固醇更適合中國人”才更合適。
第二、強媒介勝弱媒介。 90年代到21世紀初是媒體集中傳播的時代，成為央視標王一下就火了。當大企業(yè)都有實力做廣告，也都有廣告的意識，就進入了第三個歸因：
第三、有定位勝無定位。 格力空調(diào)的廣告很簡單六個字“好空調(diào)格力造”，定位就很清晰。海爾是“真誠到永遠”,換一個新一代消費者，都不知道海爾是什么。
用戰(zhàn)略二分法來審視小米的成敗得失。
雷軍是一個企業(yè)家。發(fā)現(xiàn)機會，并組織要素來滿足機會的能力是企業(yè)家最核心的能力。 小米在企業(yè)戰(zhàn)略上其實看到了幾個重大機會也努力去抓，但在品牌戰(zhàn)略上確實存在失誤。
小米在企業(yè)戰(zhàn)略層面是很敏銳的，在智能手機品類爆發(fā)時，要么就是山寨機，要么就是蘋果、三星的高端機，小米看到了中檔智能手機的機會，所以推出小米1999的價格帶。
接下來看到的是低端山寨機的市場非常大，消費者也愿意購買有品牌的手機，于是又推出了紅米。
但在品牌戰(zhàn)略，紅米和小米的品牌家族化非常明顯，大家還是把紅米看成小米，因為LOGO也是小米。 而且雷軍還說過“得屌絲者得天下”的話，這樣品牌的彰顯價值就被打沒了，很多人就不用了。
小米看到的第三個機會，看到?jīng)]有抓住，就是移動社交軟件。 小米推出了米聊，首先名字就沒起對，又帶米字，讓顧客覺得這是小米的用戶使用的。
二是這個名字帶個聊字，讓人覺得上班時間不太方便用。不像微信，上班時間可以用，微聊就不能用。
第四個機會是可穿戴設(shè)備的崛起需要一個新的渠道品類。 當初手機電腦崛起出現(xiàn)了電腦城，小米看到了智能硬件為特色的新的渠道品類機會，但又采用了品牌延伸的方式做了小米之家。 這樣其他品牌也不愿意進來。
三、品牌三問與定位基本方法 定位的基本落地操作方法，就是品牌三問：
任何一個陌生品牌第一次露面的時候，顧客第一次聽到這個品牌時本能想知道一些信息：
對應(yīng)的答案：回答你是什么的答案是品類。品類一定是顧客的分類標準，你一說顧客就能明白。 顧客能明白才有可能對接需求。顧客只有明白你是什么，他才能知道我需不需要你。
回答有何不同的答案是定位。有人覺得定位就是定品類，并不是，定位定的是在品類中的位置。 定位是競爭導(dǎo)向的，顧客關(guān)注的是你和競爭對手有什么不同。
回答何以見得的答案是信任狀。這個證據(jù)的組織方式不一定是很嚴禁的邏輯學(xué)概念，而是顧客心智。 比如核桃補腦是中國人知道的“事實”，雖然科學(xué)研究沒這個結(jié)論。
1. 你是什么？——明確品類
品類是冰山，而品牌只是冰山的一角。 當品類增長的時候，品牌就是什么也不做，順豐順水也覺得自己越來越高大，但當冰山熔化，品牌做再多，也只能維持一段時間，最后只能掉到水里。
品類是顧客做出購買決策的最后一級分類，由該分類關(guān)聯(lián)到品牌。
抽象品類是顧客購買決策會涉及但不能完成決策的分類。比如說電器，裝修的階段顧客就會說現(xiàn)在該去買電器了，但只能買回具體的電器。 水果也是消費者會說的，出去買點水果，但你也買不回來，你一定得問是要蘋果、香蕉還是橙子。
抽象品類是可以轉(zhuǎn)化為具體品類的，就是加上一個渠道品類的詞匯，比如說電器是個抽象的產(chǎn)品品類，但是變成電器店就很具體了。
偽品類。 這個分類是專業(yè)人士用的，是顧客不會用的，如果把它拿來跟顧客溝通，就會成為偽品類。顧客不會用的不能強塞給顧客。
品類是顧客的分類標準，也是滿足顧客需求的手段。明確品類，才能有效對接顧客的需求。
比如俏江南，要花很多運營成本告訴顧客我是做川菜的。 無印良品和優(yōu)衣庫，優(yōu)衣庫的認知是清晰的，賣衣服的，無印良品的認知則是模糊的。 無印良品不能清晰的放在顧客分類體系上，就無法完成顧客心智預(yù)售。
品類最重要的概念之一就是品類分化。它是新品類和新品牌的主要來源。開創(chuàng)并主導(dǎo)一個品類是打造強勢品牌的捷徑。
新品類一般不會憑空產(chǎn)生的，除非有顛覆性的技術(shù)突破，否則都是從老品類中分化出來的。 品類分化動力學(xué)說的就是老品類也是從小到大成長起來的。
消費的人越來越多，人越多眾口難調(diào)就出現(xiàn)了。 剛開始個性化的需求是不會得到滿足的，因為臨界規(guī)模還沒有達到，只有人足夠多的時候，絕對規(guī)模很大，這個時候就一定會有部分產(chǎn)品和品牌針對差異化的需求去優(yōu)化它，導(dǎo)致產(chǎn)品的差異化。
當這種差異化大到一定程度，消費者就會產(chǎn)生認知隔離，認為這是另外一個東西了，這時新品類或者新物種就產(chǎn)生了。
由于消費者沒有統(tǒng)一標準，消費者是分散的，相互作用的過程是邊界模糊的，存在分類標準不統(tǒng)一，分化的標準也不統(tǒng)一，分化的程度也不一樣，存在品類的不完全分化現(xiàn)象。
比如葡萄酒的品類，小白用戶會覺得葡萄酒只分紅和白葡萄酒。 但重度消費者就會分成赤霞珠、西拉、貴腐等各種各樣的分類。前段時間郎酒的品牌定位在定位圈就很有爭議。
醬香型白酒普通消費者很多都不知道，但這不是偽品類，而是不完全分化現(xiàn)象。 我隨便問了一下白酒的重度消費者，他們都知道醬香型白酒。不完全分化現(xiàn)象最后能不能完全分化，就取決于差異化是不是足夠鮮明。
那品類不斷分化，會不會品類越來越多？其實品類是會不斷死亡的。顧客頭腦里只能裝下有限的品類。
2. 有何不同？——明確定位
這個過程一定是對顧客有意義的競爭性差異。判斷標準就是顧客聽到這個定位之后不再追問：那又如何。 比如恒大冰泉“一處水源供全球”，其實對顧客沒有意義，他依然會追問那又如何。
如果換成“恒大冰泉所有水都來自長白山”就很有意義。
差異化一定要對顧客有意義
心智地圖是定位理論里常用的工具，可以用心智地圖尋找差異化的定位。心智地圖是三個同心圓。最內(nèi)圈是品牌屬于哪個品類，比如說洗發(fā)水。
第二圈是品牌，包括你的品牌和盡可能多的競爭品牌，第三圈則是這些品牌各自占據(jù)什么樣的定位。
繪制心智地圖就能看到有什么空白機會讓你占據(jù)。 這是市場調(diào)研投入最大的地方，簡化的第一個方法是廣告考察法，就是看這些品牌這些年都在做什么樣的廣告。 如果廣告中有定位同樣也占有一定的市場份額，你就可以推斷它已經(jīng)占據(jù)了定位，在顧客心智里占有了認知。
比如潘婷主打營養(yǎng)，海飛絲是去屑，飄柔是柔順，奧尼是黑發(fā)。
差異化的方式還有很多，洗發(fā)水領(lǐng)域普通用的是物理特性。 其他方法包括一線觀察法。就是看一線銷售人員如何左右消費者的選擇，用什么話術(shù)去影響。 你會發(fā)現(xiàn)既有講物理特性差異的，也有說我們這個是賣得最好的，我們是專門做這個的。
深圳有一個酸奶品牌，當顧客問你們跟蒙牛伊利有什么不同時，他們會說我們是深圳賣得最好的酸奶，我們只專門做酸奶。 這類東西叫市場特性，能夠影響顧客選擇的市場特性，沒有直接說產(chǎn)品怎么樣，但是顧客可以從市場特性反推、聯(lián)想。 在定位理論兩位創(chuàng)始人的著作《與眾不同》中，總結(jié)了9種差異化概念。
差異化的方法還有很多，只要掌握背后的原理，即有哪些因素可以左右消費者的選擇，具體的差異化就有很多。比如局部領(lǐng)先。
老鄉(xiāng)雞這個品牌主打的是安徽最大的連鎖快餐。 如果開到了武漢，打著依然是安徽最大的連鎖快餐來了，消費者就會好奇，能在安徽做到最大，肯定有幾把刷子，就會去試一下。
再比如“第二”的定位。有的時候第二也是很重要的市場表現(xiàn)。 AVIS是廣告營銷史上經(jīng)典的案例，因為我們是第二，所以會更努力，我們總是把車洗得干干凈凈，我們總是把油加得滿滿的，因為我們只是第二，所以我們排隊時間更短。 這個廣告下來業(yè)務(wù)就高速增長。 在中國的成功實踐者比如說蒙牛。廣告是“蒙牛真誠學(xué)伊利，爭做內(nèi)蒙乳業(yè)第二”，結(jié)果很有效，實現(xiàn)十多年高速成長。 當消費者腦袋里只有伊利這個老大，第二是誰都不知道時，蒙牛說爭做第二是有效的。 但也有東施效顰的，暴風影音說“我們是第二，僅次于優(yōu)酷”這個廣告效果就不好，你把愛奇藝放在什么地方？這個就不可信了。
3. 何以見得？——提供信任狀
一般消費者會排隊等餐和沒人就餐的兩家餐廳，你會選擇哪一家？大部分人會選擇人多排隊的。 排隊就是好吃或高性價比的信任狀。市場檢驗出來的才是有效的。
信任狀就是讓品牌定位顯得可信的事實或者行為。信任狀可以分三類：
a. 品牌的有效承諾。
免費的試用、試吃：目的是解除顧客的戒心，讓他們愿意嘗試一下；
無效退款和按效果付費：
百果園實踐了一段時間發(fā)現(xiàn)退貨率沒有那么高，而且退過貨的客戶復(fù)購率和客單價都大幅提升了；
聲望質(zhì)押：當創(chuàng)始人是名人時，顧客更愿意相信你。因為名人都希望自己的聲望更上一層樓，不會為假冒偽劣產(chǎn)品代言，會珍惜自己的羽毛。
b.顧客自行驗證
產(chǎn)品本身，品牌能見度：產(chǎn)品定位高端，但如果設(shè)計得很LOW，包裝也很粗糙，怎么高端得了？說是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，但到處都看不見就不可信了；
排隊購買、口碑、評論和報道；
還有類聚現(xiàn)象，你說你是高端，第一次亮相就要在高端的渠道里出現(xiàn)，否則就高端不起來。 周黑鴨第一次見到都是在機場、高鐵站、購物中心就是高端，如果第一次見是在夫妻店，它就不是高端。
c.第三方的權(quán)威證明
比如德州扒雞是中華老字號，八馬鐵觀音是國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)。
一個品牌通常要去打造環(huán)環(huán)相扣的立體信任狀，顧客才能信任你。 像百果園三類信任狀全都有。雖然在廣告中不可能都用上，但顧客會在各個接觸點上感受不同的信任狀。 大家要注意別不打自招你的品牌滯銷。哥倫比亞這個運動品牌在臨近圣誕節(jié)時打出全場八折，這會給人感覺是賣不出去的品牌。 可以寫：圣誕專用款到貨，限量發(fā)售。 再看一個正向的案例：太二酸菜魚：本店超過四人就餐不接待，本店不拼桌、不加位，本店酸菜魚不外賣。 為了調(diào)和氣氛又補充了一句：店長的笑會把人心熔化掉。
四、配稱的基礎(chǔ)知識 配稱的定義是驅(qū)動品牌占據(jù)某個定位的所有運營活動的總和。給配稱加個限定就是協(xié)調(diào)一致。配稱的每個動作都要有助于品牌占領(lǐng)定位。
1. 配稱的分類：
如果是多品牌一起共用配稱就是共用配稱，共用配稱是范圍經(jīng)濟和協(xié)同效應(yīng)的主要來源。
比如寶潔的配稱就共用了供應(yīng)鏈和渠道。 每個品牌單獨用的就是獨立配稱。獨立配稱是差異化的主要來源。 阿里巴巴背后的大數(shù)據(jù)是共用配稱，但每個品牌的名字、LOGO都是獨立配稱。 配稱按是否是顧客的接觸點，可以分成界面級配稱和非界面配稱。界面級的配稱是可以傳遞定位的，所以CEO要親自把關(guān)，也不宜外包。
即使在多品牌戰(zhàn)略下也應(yīng)該獨立配稱，不宜共用。 非界面級配稱就可以外包和共用，但要關(guān)注顧客知道外包和共用之后會怎么想。
大眾曾花費巨資請頂級的設(shè)計師手工打造一輛豪華車型輝騰，市場分析師說這個車太完美了，只有兩個缺點，一個是前臉，一個是后臉，就是因為共用了大眾“W”的標識。
導(dǎo)致輝騰一直虧損，新的CEO上臺就把它停產(chǎn)了。 豐田的高端車型雷克薩斯就不一樣，是獨立配稱的，LOGO不共用，底盤設(shè)計不共用，4S店也不共用。所以雷克薩斯成為全球三大豪華車品牌之一。
配稱按是否專用可以分成通用配稱和專用配稱。 通用配稱所有的競爭品牌大家的做法都是一樣的，比如要滿足國家的強制標準，所以通用配稱是參與競爭的入場券，只有通用配稱是無法占據(jù)差異化定位的。 只有專用配稱才能占據(jù)獨特的定位。定位好不好很大程度看它能不能推出環(huán)環(huán)相扣的專用配稱，如果定位需要的專用配稱越多，說明門檻越高。
有一個經(jīng)典的案例是喜立茲啤酒主打的：每一個酒瓶都經(jīng)過蒸汽消毒。這是廣告大師霍布金斯的作品。
當大師找到蒸汽消毒這個定位時，企業(yè)卻說每一個酒廠都這么干?；舨冀鹚拐f關(guān)鍵的不是每個酒廠都這么干，而是沒有一個酒廠這么說。廣告一播出有效果，銷量回升。
但是沒有持久的效果，消費者遲早知道每個酒廠都是這么干的，競爭對手也會把這個事實讓消費者知道。
農(nóng)夫山泉有點甜，其中有專業(yè)配稱么？為“有點甜”做過什么動作么？完全沒有。 當競爭真的激烈，就會發(fā)現(xiàn)這個廣告無效，所以之后就改成了“大自然的搬運工”，傳達的是天然水的定位。 就把當時其他品牌的純凈水說成是人工處理的。 設(shè)計品牌戰(zhàn)略的配稱，最終落地時，用商業(yè)模式來作為抓手比較好。 商業(yè)模式也分為兩部分，一部分是企業(yè)商業(yè)模式，一部分是品牌商業(yè)模式。
品牌商業(yè)模式是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，要先決定單一品牌戰(zhàn)略還是多品牌戰(zhàn)略，每個品牌要有自己的定位，從定位出發(fā)才能定義產(chǎn)品。 很多創(chuàng)業(yè)者做反了，先做了產(chǎn)品出來才去找定位，這樣成本上去了，定位還不精準。
先有定位再做產(chǎn)品，這樣很多功能都可以砍掉。 定義產(chǎn)品之后才能去定義供應(yīng)體系？是外包還是自建？從精益創(chuàng)業(yè)角度，一開始是不應(yīng)該自建供應(yīng)體系的。
接下來是四個核心動作，就是品牌和消費者之間的界面。分解為四個框：觸達、轉(zhuǎn)化、鎖定、擴增。
① 觸達 就是如何讓我們的產(chǎn)品、信息和產(chǎn)品本身觸達顧客。 可以通過媒介觸達、渠道觸達，也可以通過直銷、地推觸達。 配稱其實是本來就要做的事，只是加上定位之后會更加有效，有創(chuàng)新的產(chǎn)品是容易抓住顧客注意力的。
② 轉(zhuǎn)化 可以靠新穎的產(chǎn)品，更重要的是降低初次選擇的進入門檻。 比如新品牌的食用油，用0.5升的包裝就要好過5升的包裝，顧客嘗試一下的成本更低，風險更小，這樣銷量才會增加。
一定記住是用小包裝而非低價。 同樣服務(wù)也有小包裝，如果一開始上來就做包月服務(wù)，轉(zhuǎn)化率很低，變成七次試用，滿意后再轉(zhuǎn)成包月，這樣使用率就會增加。
③ 鎖定 最重要還是靠產(chǎn)品本身。判斷一個商業(yè)模式成不成立，很重要的指標是留存和復(fù)購。
瑞信咖啡不夠精益的地方就是沒有去驗證當正價銷售時到底有多少人復(fù)購，其次才是通過交易方式的設(shè)計，比如說會員的特權(quán)設(shè)計，讓長期購買的顧客享受特權(quán)，從而鎖定顧客。
④擴增 讓你的老客戶帶進來新客戶，最典型的是口碑，但有的時候要考慮不借助口碑來擴增的辦法。
定位和廣告的重點其實都是幫你獲取新顧客，針對老顧客企業(yè)才是第一位的，針對新顧客信息傳達、口碑很重要。
講一個共享單車的案例。從企業(yè)戰(zhàn)略上，如果你決定還有機會要留在這個賽道里參與競爭，你得差異化。
如果我們定位了共享單車的一個特性就是好用，就要定義你的產(chǎn)品，怎么才能最好用。
其實最好用的鎖不是智能鎖，而是不用鎖。但不用鎖無法防止非授權(quán)的使用。結(jié)果發(fā)現(xiàn)最好用的鎖是聲音鎖。
打開APP騎行一切正常，不打開騎50米就開始響。 那怎么知道聲音是有效的呢？就像很多城市都有老人的公交卡，怎么防止不是老人的人拿著老人公交卡去占便宜呢？就是通過聲音將社會壓力可視化。 聲音鎖還有很多好處，因為它沒有機械活動部件就不容易出故障，晚上也不用去掃碼和輸密碼。
在用戶轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)，可以設(shè)計成，如果車停了之后，很快又被下一個人騎走，就可以判斷車停在了很方便讓人騎走的地方，就能得到獎勵。
2. 事關(guān)品類生死的品類名
命名不當會影響生死。同樣一種水果，叫獼猴桃、中國鵝果和奇異果命運就不一樣。甚至很多人認為奇異果原產(chǎn)地是新西蘭。
3.新品類命名八字決：有根、好感、直白、簡短。
① 有根。 借助老品類對接顧客的需求。曾經(jīng)有一個創(chuàng)業(yè)團隊做短租，品類名就有問題。因為租房對接的需求是在一個地方長期生活和工作。所以后來整個行業(yè)改成了民宿。
②好感。 更有價值的表達角度。比如同樣一臺車叫混動車和雙擎車就不一樣。
③直白。 水蜜桃這個名字就很好，所以會成為桃子里競爭力最強的品類。
④簡短。 便于記憶和傳播。有時候一字之差，傳播阻力就會大很多，比如說電腦的使用頻率就遠遠超過了計算機。 4. 品牌起名四要
品牌名要么是一本萬利要么就是鞋中沙子。比如巴蜀風和老院子這兩個品牌名就很明顯，巴蜀風一下就能讓人想起川菜。 同樣的線下流量，巴蜀風的轉(zhuǎn)化率就會更高。
好的品牌名要符合四個要點： ① 定位反應(yīng)，要從名字聯(lián)想到品類或者特性。 比如說農(nóng)夫山泉、周黑鴨等等，一看就知道你是做什么的，顧客會認為你是專家，而且也只有做得早的品牌才有好名字起。 如果定位反應(yīng)反了，其實比沒有還糟糕。比如百年栗園，大家都以為是做板栗的，但其實是賣有機雞蛋的。比如美麗說一看就像媒介，蘑菇街就像電商。
②品牌反應(yīng)，一聽就知道是個品牌名。 熟悉感會被優(yōu)先選擇。現(xiàn)實中沒有紅色的牛，大家談紅牛就會知道是談一個品牌名。
③利于傳播，品牌名要聽得出、記得住、愿意說。
標準一：聽音知名很重要，如果你的品牌老費口舌解釋的話，顧客也不愿意傳播這個品牌，無形中又少了一些機會。
標準二：簡單。在中國文化里簡短就是兩個字三個字，四個字也可以，但四個字要做到不需要加品類名，比如農(nóng)夫山泉，就不需要再加礦泉水這個品類說明。標
準三：要避免字母縮寫與混合文字。
④要避免與知名的品牌太相似，如果這樣的話你就容易被以為是山寨。 也要避免高頻同音詞和同音字，比如說黃太吉、牛燉。 顧客聽錯了自以為聽對了，這些都是傳播的巨大障礙。消費品領(lǐng)域壞名字成功的案例非常少，好名字很少有死得難看的。 5. 作為重要配稱的廣告
前面已經(jīng)強調(diào)過，學(xué)了定位，重要不是做廣告，而是把那些本來就在做的事情改變一下，就會產(chǎn)生不同的效果。
每個顧客接觸點，都是定位溝通的機會，廣告是花錢密度最大的定位溝通方式。 一旦成了一飛沖天，一旦不成可能就辛辛苦苦幾十年，一下回到解放前。約翰·沃納梅克說：
但我想說，其實很多時候是兩半都浪費了。 好的廣告要滿足二語三性法則。二語是銷售用語、顧客用語。三性是可信性、競爭性和傳染性。
銷售用語就是是否包含有效賣點，要去判斷一線銷售人員會不會順著廣告去說。比如說怕上火喝王老吉，這就是一線銷售人員會說的。
顧客用語就是顧客轉(zhuǎn)介紹時會說的話。如果需要顧客自己翻譯成廣告味不濃的話就會多一些損失。顧客每多做一個動作，就會流失很多。
可信性，你說的顧客不信一切都歸零。如果讓顧客相信呢？第一是具體，比如“勁霸男裝，專注夾克29年”，29就比幾十年更具體。
第二是歸因，“云南白藥創(chuàng)可貼，有藥好得更快些”，歸因不是嚴格的科學(xué)歸因，而是顧客腦袋的因果關(guān)系。 第三是使用信任狀。八馬鐵觀音，好不好不知道，但是它是國家非物質(zhì)文化遺產(chǎn)，應(yīng)該差不到哪去。 當有多個信任狀時，要優(yōu)先使用最高級的那一個。 競爭性，要能夠有效轉(zhuǎn)化競爭對手的顧客，涉及比較深就是要有效正確選擇主要的競爭對手，可以簡化為競爭對手的顧客要多，要容易打，才有勝算。 判斷你的廣告有沒有競爭性，很重要的尺度就是廣告打出來競爭對手有沒有采取措施。
傳染性，廣告不僅要播出去，而且還要讓顧客帶來二次傳播。這也是咨詢公司和廣告策劃公司真正能幫到企業(yè)的地方。 但如果沒有把前面的二語二性把握住，就成了天馬行空。
傳染性重要的一點是社交貨幣。消費者或者第三方為什么會轉(zhuǎn)發(fā)你的廣告？是因為二次傳播，給他們帶來了某種叫做社交貨幣的東西。
社交貨幣是能讓傳播者提升社交地位的信息，能夠彰顯傳播者的財富、地位、品位、學(xué)識、關(guān)切等。很多長文引起轉(zhuǎn)發(fā)，可能傳播者自己都沒有看，但轉(zhuǎn)發(fā)能彰顯他們的學(xué)識和品位。
腦白金的社交貨幣是吐槽，吐槽腦白金的廣告顯得你有品味，但同樣幫助企業(yè)完成了品牌的傳播。
再多時間可能也講不完這些內(nèi)容。但我把這些內(nèi)容整理成了一套體系《升級定位24講》，是個音頻課程。 這里不僅有品牌定位，也融入了精益創(chuàng)業(yè)的思想。我是希望這些知識能作為科學(xué)創(chuàng)業(yè)整體體系的一部分，讓企業(yè)能夠少走彎路。
龔焱教授：馮衛(wèi)東老師的特點是特別真誠。我也強烈建議大家回去利用碎片化的時間，能將 《升級定位24講》好好聽一遍。 *文章為講者獨立觀點，不代表筆記俠立場。 中歐創(chuàng)業(yè)營簡介—— 中歐國際工商學(xué)院 于2012年，在中國率先開設(shè)中歐創(chuàng)業(yè)營課程。該課程旨在發(fā)現(xiàn)中國最具潛力的創(chuàng)業(yè)人才，匯聚一批有夢想、有情懷、有潛力的企業(yè)創(chuàng)始人。 通過提供最優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)業(yè)管理指導(dǎo)，幫助他們提升個人格局、開拓國際視野、搭建創(chuàng)業(yè)資源與投資資源整合的平臺。 目前，中歐創(chuàng)業(yè)營已經(jīng)成功舉辦六期，培養(yǎng)了超過300名優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者。第七期創(chuàng)業(yè)營共有52名來自不同行業(yè)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，他們的平均年齡為37歲，平均創(chuàng)業(yè)年限8年，入學(xué)時平均融資規(guī)近2億元人民幣。在接下來為期一年的課程中，他們將橫跨三大洲，在八個城市進行八大模塊的學(xué)習(xí)。 熟悉筆記俠的都知道，我們是專注于企業(yè)決策及管理人群的知識服務(wù)平臺，旨在幫助提升認知和效率，也是一個拼搏努力的創(chuàng)業(yè)團隊。 在我們陪伴打磨課程的大半年里，馮衛(wèi)東也放棄了節(jié)假日、周末和很多夜晚，反復(fù)推敲再三修改每一個方法論、每一句話，甚至專門聯(lián)系案例中提及的企業(yè)去核查考證，為的就是做到科學(xué)有效、實操實戰(zhàn)、不誤導(dǎo)。馮衛(wèi)東開玩笑說，當真有“身體被掏空”之感。 近百位知名企業(yè)創(chuàng)始人直接為團隊管理層統(tǒng)一團購，集結(jié)團隊一起學(xué)習(xí)，創(chuàng)始人們和馮衛(wèi)東一起搭建了互促互進的升級定位先鋒隊學(xué)習(xí)群。這些企業(yè)創(chuàng)始人包括并不限以下名單：
群項目市值共計破500億。 聽東哥講為什么要耗時8個月打造《升級定位24講》 我們聯(lián)合馮衛(wèi)東打造的這門升級定位24講的線上課——僅399元。
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