每晚七點半，一起看財資看未來

周雯娟：一點資訊CFO，前阿里巴巴集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)，前Viadeo Group中國區(qū)首席財務(wù)官，US CPA、CGMA ，HEC Paris EMBA

虛弱懷古，有容乃大——重要的決定交給CEO做，其他問題自己解決。

近幾年，很多CFO在交流時都表達(dá)注重報表和數(shù)據(jù)的可視化，這與上個時代的CFO完全不同。我更是會通過交流的方式，讓對方的大腦中產(chǎn)生畫面感。比如“我們今年上半年是超過預(yù)算的，下半年只有預(yù)算的70%，主要問題是用戶量下跌或者是收入沒有達(dá)到預(yù)期，我會直接告訴你結(jié)論和我的建議，包括重要指標(biāo)的percentage和絕對值?！?/span>

可視化不是把數(shù)據(jù)簡單的視覺化，而是為了讓對方記得住。保證講完了之后，可以解決不超過3個問題，這3個問題是首要的，是講完就可以立竿見影，執(zhí)行下去能看見成果的。實際上，后面還有5678....這些問題，可以后續(xù)獨立解決。

我找你不會說：“我哪些東西做得好，我?guī)湍憬鉀Q了什么問題，而是我需要你幫我解決什么問題，如果老板幫我解決了這些問題，我會幫你把財務(wù)這部分管理得很好?！?/span>

以無名求大名，以無用求大用——很多人吐槽CEO沒有財務(wù)意識，然而這和不看重錢是兩碼事兒。

剛剛拿到融資總是會讓很多人創(chuàng)業(yè)者興奮過頭，但是當(dāng)落袋為安之際，第一個冷靜的下來的人正是CEO。關(guān)于財務(wù)，CEO在意的是【錢怎么花？】【要花在哪里？】和【資源要如何分配】。

這時就需要CFO去跟他講，不論是可視化也好、幫老板排憂解難也好，切記不能去跟老板講自己專業(yè)的事情。他會覺得很反感，假如你是CEO，一定會問“如果我要從你的角度去學(xué)習(xí)你的專業(yè)，那我為什么還要雇一個CFO？”在CFO這個位置，是一定要承擔(dān)責(zé)任和難度的。老板雇你就是要省錢、省時間、讓他少操心。

要站在他的立場看這筆錢需要怎么花，比如用現(xiàn)金流的方式溝通，講得要像家里買東西一樣簡單易懂，跟他講“這個東西不是你想的從口袋里掏3塊錢就可以買的，我們不如先去辦張信用卡”，你不能要求他理解財務(wù)的借貸、滾動和循環(huán)。

除此以外我們確實不在CEO的位置，有些事情必須要他來協(xié)調(diào)。你的任務(wù)就是挑出那些關(guān)鍵的點。

禍兮福所倚，福兮禍所伏——CEO更換時，CFO可以往前站一步。

我曾經(jīng)在一個公司經(jīng)歷過2~3任CEO，這中間的過渡期誰來負(fù)責(zé)公司的主要事務(wù)，我建議CFO可以往前站一步。當(dāng)然也出現(xiàn)過CEO擔(dān)心我會不會篡位（笑），我很坦誠的跟他講：“一個成功的CEO看的不是明天而是后天，而我這種角色的人可能只能看到明天，看不到后天，注定只能做CFO。”

財務(wù)的人比其他人看得更多的是昨天，有昨天的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)，預(yù)測到明天是有自信的，但預(yù)測后天我并沒有那個膽量。預(yù)測后天相當(dāng)于要make dream，財務(wù)的人是要依賴數(shù)據(jù)和經(jīng)驗的，這是我們做決策的重要依據(jù)，另一方面，CEO本身要make dream，要把這個dream變成現(xiàn)實。

君子愛財，取之有道——CFO是融資過程中的橋梁

CFO要起到橋梁的作用，一方面需要把CEO的Dream量化給投資人，反過來也要把投資人那些赤裸裸的要求轉(zhuǎn)化給CEO，做CEO的思想工作，不要讓他覺得做了很大的犧牲、把公司讓出去給投資人。

融資本質(zhì)上雖然是賣公司的過程，但是賣好了整個故事才能開始，所以這需要管理好CEO的心態(tài)。另外在談判的過程中，只要大方向大原則定好了，我覺得CEO是不用參與這個過程中細(xì)節(jié)性推進(jìn)，因為談判還是比較ugly，而且你也需要他在背后給你把關(guān)、支撐。所以我覺得談判、爭取權(quán)益的過程還是要CFO出面當(dāng)這個惡人，想盡所有方式把公司的權(quán)益要到最大。

很多創(chuàng)業(yè)者對于在哪里上市，是否用VIE架構(gòu)很迷茫，其實這個還是要看你所處的賽道。比如人工智能、大數(shù)據(jù)、高科技硬件，那就想都不用想肯定是人民幣架構(gòu)后續(xù)考慮創(chuàng)業(yè)板、科創(chuàng)板。國家大政策現(xiàn)在還是希望國內(nèi)資本市場活躍的。否則的話就不要考慮國內(nèi)了，畢竟國內(nèi)相對來說要考慮的業(yè)務(wù)以外的因素太多，比如政策扶持、政府關(guān)系等等。

另外就剩港股和美股了，想要快肯定選港股，VIE架構(gòu)無非就是海外主體的問題，在股東層面大家都拿出來相應(yīng)的持股主體，大家把權(quán)益講清楚，海外架構(gòu)下法律能不能實現(xiàn)，能實現(xiàn)就走海外，速度快，當(dāng)然美股的合規(guī)披露會要求更多，相應(yīng)時間也會長一些，這基本上就是決策選擇人民幣架構(gòu)還是VIE架構(gòu)進(jìn)行上市的依據(jù)了。

很多人把這個理解成專業(yè)問題，其實打架構(gòu)技術(shù)操作做得快的話3個月就可以做完，最大的問題還是有沒有想清楚權(quán)利義務(wù)、退出機(jī)制，想不想要一票否決權(quán)，需不需要股比占得不多但保留董事會的控制權(quán)，在海外有沒有適合主體能上市之后快速實現(xiàn)退出，收益要留在境外還是回境內(nèi)。想清楚這幾個核心問題很重要。

光而不耀——員工用青春和時間投資了公司

奉勸那些要搭VIE架構(gòu)又想給未來翻回來留有空間的公司不要走全員持股。因為員工前期知道要全員持股，后期又因各種原因不能實現(xiàn)全員持股，員工作為個人的心理方面會發(fā)生巨大的沖擊，嚴(yán)重地，更會影響到后續(xù)的公司經(jīng)營運轉(zhuǎn)，遭受核心員工流失等潛在風(fēng)險。

獎勵機(jī)制一定要有，但不論是用與業(yè)績掛鉤的績效獎金還是用KPI獎金的方式都是激勵，都可避免上升到ESOP這個不確定的層面。一旦上升到這個層面就會導(dǎo)致員工的關(guān)注點都在這個對未來的承諾上，而且現(xiàn)在大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司都是ESOP而不是干股，有一個起始價格，未來還會被不斷的融資所稀釋。員工都不希望前期支付起始的價格，只希望在未來行權(quán)時賺取價差。我們現(xiàn)在換成其他激勵方式，不需要未來變現(xiàn)，也不需要等待未來公司估值的不確定性，員工只要通過時間，通過青春，通過努力就可以賺取，是比較好manage員工的。當(dāng)然對于公司來說，隨著公司公允價值變動的股份支付，或者期權(quán)費用對財務(wù)報表的影響也會提前轉(zhuǎn)為當(dāng)期確定的人工費用。從長遠(yuǎn)時間表的角度來看，對公司財務(wù)報表的影響也是可調(diào)節(jié)的。

在工作中，我習(xí)慣把人分成3類。第一類是聽得懂并且有potencial可以做；第二類是只限于聽得懂，不要指望他能做；還有一類聽都聽不懂，只要告訴他去做就好了，什么都不要想。

同時你對這三類人的激勵和manage也是不一樣的，第一類是可以跟他講哪里做得不好，做到哪個程度就可以上升發(fā)展到什么level，第二類可以作為第一類人的支持，第三類就做偏向于事務(wù)性的工作就好，不要做偏判斷性的工作了。

這三類人我都會要，因為第一類人沒那么快能招的來，人才確實很有限。而且以我的經(jīng)驗，大家會有爭寵的跡象（自行腦補(bǔ)延禧攻略職場版），我也不希望手底下有太多這樣的人，還是更聚焦業(yè)務(wù)為好。

如果認(rèn)可一個人，我會放權(quán)，派人給Ta去帶。我不會教應(yīng)該怎么帶，會先看你怎么做，然后再給些建議就好。你采不采納是你的事，我不會束縛員工說你就得按照我的方法去做。當(dāng)然我也會告訴Ta，我不會每天24小時盯著你，你也不需要隨時跟我匯報你做了什么，123的原則我們說清楚。

首先，我會保證我要求的事情不會占用你全天的時間，但請先把我要求的事情做了；其次我要求Ta要分40%-50%的精力放在管理上面，需要看到你怎么帶團(tuán)隊；也需要知道團(tuán)隊處理事情的持續(xù)性進(jìn)展，不能說今天做ABC，過了兩周又做CDE。再次就是我會有一個比較好的溝通和對焦機(jī)制來保證我放權(quán)還能收得回來。

下屬每周要通過周報的方式跟我同步工作，就一頁A4紙，不要長篇大論的。從三個點寫：第一點是哪些事情做完沒有問題，你已經(jīng)能control但是需要我知道的，這些可能會涉及一些high level的決策；第二點有哪些你不太確定的，但是已經(jīng)有方法了，選擇123交給我來選擇；第三點，還有哪些完全空白不知道該如何處理的，需要我來親自解決。我們就針對這三件事情及時同步就好了。

我淘汰人的原則有兩種，一種是身在其位謀不了其事?？赡芩墓ぷ髂芰€不錯，人也很好，但是職業(yè)上限只能是個總監(jiān)，擔(dān)不起高級總監(jiān)或者副總裁。我可能就會談上面加人或者職位調(diào)整，這種不是工作能力不行，只是說職業(yè)還沒到那個高度，但這也是一種淘汰。

還有一類就是真的不行，把你放到那個位置已經(jīng)影響到公司的發(fā)展，那就需要替換。

專訪問題：

1.我近幾年和一些做得好的CFO交流時發(fā)現(xiàn)他們特別注重報表、數(shù)據(jù)的可視化，這跟上個時代的CFO完全不同，能大概跟我們講講你的可視化是怎么做的嗎？

2.你接觸過的CEO對“剛?cè)趤淼腻X可以花多久”有概念嗎？

3.很多CEO對于我是否要用VIE架構(gòu)以及好處還有要在哪里上市其實是很迷茫的，有沒有什么固定的決策方式？

4.資本是公司的投資人，員工也算公司的投資人，他們把時間和青春貢獻(xiàn)給了公司，從財務(wù)角度你會如何幫員工保障他們的權(quán)益呢？

5.你是如何培養(yǎng)下屬的？

6.你淘汰過下屬嗎？