多年前第一次看到永輝超市，還不怎么看得起，LOGO就是YH（“永輝”拼音首字母）加個圈，太敷衍了，一看就不高大上。

慢慢地發(fā)現(xiàn)永輝很實在，土氣中接著地氣，低調(diào)中很有實力。

后來了解到永輝是接近千億市值上市公司（一度曾突破千億），是中國500強(qiáng)，干掉了洋超市，還和騰訊一起投資了家樂福。

盡管面臨估值過高、生鮮電商挑戰(zhàn)等質(zhì)疑，但永輝的成績是實實在在的?？纯催@些年門店增長多么強(qiáng)勁：

永輝成功的秘訣之一，就是“下沉式”的合伙人制度。

永輝超市董事長張軒松在進(jìn)店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁；他們碼放果蔬的時候會出現(xiàn)‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現(xiàn)象，受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，對客人的服務(wù)態(tài)度也不好。

提高一線員工收入對超市經(jīng)營至關(guān)重要。但永輝超市在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水。再說加100元員工也沒什么感覺。

為此，永輝創(chuàng)造性地把一線員工也納入合伙人計劃。一般認(rèn)為做股權(quán)激勵主要是針對管理層和核心骨干員工，永輝大膽地打破這一思維定勢，不斷試錯，做了大量探索創(chuàng)新。

永輝合伙人制度的原理十分簡單，復(fù)雜了跟廣大一線員工也說不清楚，簡單說就是以門店為單位，跟總部業(yè)績包干，超額部分由門店合伙人自行分配。具體操作要點包括：

一、合伙人以門店為單位與總部談條件，幾乎所有員工都參與合伙人計劃；

二、充分授權(quán)：部門、柜臺、品類等人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的，人招得越多，或者招到不能干的人，就會影響所有員工的收入；這種類似“阿米巴”的機(jī)制避免了人浮于事和濫竽充數(shù)的弊端。

三、總部代表、門店店長、經(jīng)理、課長，共同開會探討門店預(yù)期的毛利額，超額利潤由總部與門店分紅，每個門店可以不一樣，三七、四六或其他比例都可以，很靈活。

四、門店根據(jù)員工的貢獻(xiàn)分配分紅。員工的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入是掛鉤的，只有服務(wù)好客人，降低成本，減少損耗，才能得到更多的回報。以果蔬為例，員工在碼放時就會更注意輕拿輕放，并注意保鮮，在國內(nèi)整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝只有4%~5%損耗率。

以下是門店合伙人分配的具體辦法：

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合伙人獎金包:

門店獎金包＝門店利潤總額超額/減虧部分×30%

門店利潤總額超額/減虧部分＝實際值－目標(biāo)值

門店獎金包上限：門店獎金包≥30萬時，獎金包按30萬元發(fā)放

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合伙人獎金計算方法:

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結(jié)算細(xì)則

（1）分配系數(shù)：按部門毛利達(dá)成率的排名情況，確定各部門對應(yīng)分配系數(shù)。例如：某店生鮮部毛利達(dá)成率在該店四大營運(yùn)部門中排名第1，生鮮部對應(yīng)分配系數(shù)為1.5，即生鮮部的經(jīng)理、經(jīng)理助理、課長、員工的分配系數(shù)均為1.5。

（2）總份數(shù)

總份數(shù)＝∑各部門同職級人員人數(shù)×部門毛利額達(dá)成率排名對應(yīng)分配系數(shù)

注：

① 經(jīng)理級份數(shù)：含經(jīng)理助理，課長級份數(shù)：含副課長

② 以上統(tǒng)計的總份數(shù)：不包含雙指標(biāo)未達(dá)成的部門或課組各職級人數(shù)

（3）出勤系數(shù)

出勤系數(shù)＝（當(dāng)季應(yīng)出勤天數(shù)－事假/病假/產(chǎn)假/工傷假天數(shù)）÷當(dāng)季應(yīng)出勤天數(shù)

（4）獎金發(fā)放

按季度結(jié)算，獎金與次月工資一起發(fā)放。

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案例說明

例如：賣場店A店第一季度，全店銷售達(dá)成100.1%，利潤總額達(dá)成106%，利潤超額33萬， 門店合伙人獎金包10萬。以下為各部門人數(shù)、達(dá)成情況：

（1）各職級獎金包

（2）參與分紅部門、課組總份數(shù)核算（達(dá)成課組：生鮮部5個、食品用品部4個）

（3）各職級人均獎金

（4）獎金實發(fā)

① 生鮮部經(jīng)理，如果第一季度出滿勤，沒有請假，分紅獎金為1570元。

② 生鮮部水果課，銷售達(dá)成率101%、毛利達(dá)成率98%，該課第一季度出滿勤、沒有請假的課長分紅獎金為1168元/人，員工分紅獎金為828元/人。

不做超市行業(yè)的人可能很難看懂這些細(xì)節(jié)，其實重點在于三個原則：

第一， 股權(quán)激勵是個大概念，不注冊為股東，只給分紅，也屬于股權(quán)激勵。

第二， 分紅與業(yè)績和出勤等工作表現(xiàn)緊密、動態(tài)掛鉤，激勵效果更直接；設(shè)計計算業(yè)績的方法和考核工作表現(xiàn)的指標(biāo)體系，永輝是用了心的；特別值得稱道的是“因店制宜”，大膽試錯，不斷改進(jìn)，前后有很多個版本。簡言之，發(fā)揮集體智慧、群眾智慧很重要，邊試邊做很重要；切忌幾個股東、高管閉門造車，搞出一個僵化的版本強(qiáng)制推行。

第三， 最應(yīng)該學(xué)習(xí)的，是把基層員工納入分享企業(yè)利潤的范圍，這需要更大的格局。永輝的“下沉式”合伙人制度值得美容美發(fā)、餐飲等生活消費類連鎖企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

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