我剛接手飛利浦中國小家電業(yè)務(wù)的時候有一個愿景，希望能做到十個產(chǎn)品在中國有領(lǐng)導(dǎo)地位。那時我的團隊都懷疑我是不是瘋了，連產(chǎn)品都沒有，還談什么產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位？

當(dāng)我離開飛利浦的時候，確實沒做到十個，但做了九個半，且中國電動剃須刀超過一半的市場是飛利浦的。當(dāng)時我是飛利浦小家電全球副總裁及大中華區(qū)總經(jīng)理，帶出被總部評選為最優(yōu)秀的一個團隊，包括美、德、法在內(nèi)，都不如我們中國團隊。當(dāng)時最令我驕傲的就是這一點，我們不但可以打造國際縱隊，還能打造一個中國團隊，且是全球最好的團隊。之后我們還拿到歐洲管理獎，這是飛利浦小家電全球業(yè)務(wù)中第一次有商務(wù)團隊獲得這個獎。這證明了什么？

證明：中國人的團隊可以非常非常優(yōu)秀，只要找到對的方法去做。

我從飛利浦小家電出來十多年，一直致力于幫助中國企業(yè)家成長，最后總結(jié)下來，要打造優(yōu)秀的團隊，靠的還是領(lǐng)導(dǎo)力。我看過很多書、聽過很多理論，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力眾說紛紜，今天我還是希望能夠通過自身詮釋領(lǐng)導(dǎo)力，來跟大家分享。

領(lǐng)導(dǎo)力是什么？領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)搭建、培育及帶領(lǐng)團隊去實踐企業(yè)使命，建立企業(yè)文化，確立戰(zhàn)略及優(yōu)化營運以達成企業(yè)愿景的綜合能力。就跟柳傳志說的搭班子、定戰(zhàn)略、帶團隊一樣，我們也強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要搭建、培育跟帶領(lǐng)團隊。

建設(shè)團隊是他要做的非常重要的一件事。建立完團隊做什么呢？去實踐企業(yè)使命，建立企業(yè)文化，確立戰(zhàn)略以及優(yōu)化運營。所以我們說后面幾點不是領(lǐng)導(dǎo)自己去做的，而是帶領(lǐng)團隊去完成的。帶領(lǐng)這方面的綜合能力，就叫做領(lǐng)導(dǎo)力。

我們說先人后事，有了團隊，才能去做很多事。飛利浦小家電發(fā)展得那么好，我從沒有叫什么顧問公司幫我們做過戰(zhàn)略，我們的戰(zhàn)略都是我?guī)е鴪F隊一起進行探討，在不同時間做什么事最好，再根據(jù)將來的需要做不同的事情。

我們有一年的戰(zhàn)略在當(dāng)時甚至形成了故事。上市公司總要跟財經(jīng)界說我們有多厲害以支持股價。后來我才知道當(dāng)時有個波士頓顧問公司說，在中國，企業(yè)能成功的有多個因素，飛利浦小家電把所有的因素全做到了，而且沒請顧問公司做。

其實戰(zhàn)略怎么做出來不是請一個人站在前面，如果你自己都不知道市場的需要，不知道以后的發(fā)展，人家站在前面告訴你都是沒用的。

其實很多時候我們都將管理和領(lǐng)導(dǎo)混為一談。領(lǐng)導(dǎo)者毫無疑問需要一定的管理才能，但有時領(lǐng)導(dǎo)者過多傾向于管理者的角色，而沒有將領(lǐng)導(dǎo)者的角色做好。

  管理是什么呢？ 

基于事實，進行管理；

制訂計劃，發(fā)展措施；

建立架構(gòu)，督導(dǎo)進展；

規(guī)范成果，保持傳統(tǒng)。

管理是一種推動力。大多數(shù)的管理者可能有一些管理的行為，但是并沒有真正在認知層面成為一名管理者。

  領(lǐng)導(dǎo)是什么呢？ 

正確價值，建立文化；

確定愿景，指引方向；

激勵精神，鼓舞士氣；

不斷創(chuàng)新，永?；盍?。

領(lǐng)導(dǎo)是一種牽引力。這里面最難的是把老板的愿景變成員工共同奮斗的愿景，它的難點在于，員工可能根本不知道怎么做，不知道怎么去參與才能完成這個愿景。就像我當(dāng)時提出十個產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位，員工說我們連十個產(chǎn)品都沒有，所以首先就要明確達成這個愿景先要做什么，員工如何參與，要做這方面的工作，才能達成這方面的愿景。

那牽引力又是什么意思呢？就是說管理是一種推動力，推動你的團隊；而領(lǐng)導(dǎo)是你的團隊愿意跟著你走，是一種牽引效果，這是非常重要的一個環(huán)節(jié)。所以我們要很清楚管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別。

再說個更加具體的圖，這個圖將幾十年領(lǐng)導(dǎo)力的概念都說出來了。

一個領(lǐng)導(dǎo)有他的性格和技巧，這是行為背后的邏輯。你能不能說干掉一個人就干掉一個人，這就是行為。我們的行為會影響跟隨者的態(tài)度跟行為，他們是一起被影響的。如果跟隨者的態(tài)度趨于討好，那他這個行為是會影響領(lǐng)導(dǎo)的，而領(lǐng)導(dǎo)被影響后反過來又會影響跟隨者。兩者互相影響的結(jié)果就會影響整個公司，成為企業(yè)的一種文化。

我做CEO教練的時候曾遇到過一個CEO，他說他們公司設(shè)置了很多價值觀。我就問他，你曾經(jīng)做過什么讓員工投入？你曾經(jīng)做過什么讓員工信任？如果我們實際上什么都沒做過，那這些文化價值觀都是擺設(shè)。

領(lǐng)導(dǎo)力的核心一點都不復(fù)雜，就是我們的信念，我們的行為，怎么跟我們的團隊互動。作為大中華區(qū)老總，我覺得跟員工的溝通是非常重要的。我以前有三十個辦事處，從烏魯木齊到哈爾濱都有，每年我都要去十多個辦事處，每個辦事處我都會抽出時間跟全部基層員工進行起碼二十分鐘的1對1溝通。對他們來說，我是作為他們老板的老板的老板的老板來跟他們對談。如果你提倡以人為本，那你是否能做到這一點？

我覺得我們的行為能夠影響跟隨者的行為，我們的溝通方法能夠影響我們團隊的溝通方法，讓我們的團隊感到被人尊重，這點非常重要。又比如我每周會抽出兩天跟中基層經(jīng)理吃飯，我想藉機表達一個概念，我不但是他的老板，也是他的同事，還是他的朋友。當(dāng)你關(guān)心他的工作，談到他工作以后會有什么需要、發(fā)展時，肯定每個人都不愿意離開的。

我相當(dāng)于是做教練的，不是做老板，我是幫助他們成長和突破的。在員工溝通里非常重要的一點是讓他感受到你的心。如果你只是給員工一份死工資，他會覺得自己只是一個工作機器，他的精力投入是有一個度的，而我們能夠創(chuàng)造條件讓他在工作中越來越投入，在工作中找到滿足感。

我的員工如果要成為高管，都要通過“管事領(lǐng)導(dǎo)力”和“管人領(lǐng)導(dǎo)力”的六個技能，如果沒通過就沒機會再往上走了。

 1  管事領(lǐng)導(dǎo)力 

第一個技能：擁有及表達追求杰出成果的決心

所有要達到成果的路上必定艱難險阻，十個領(lǐng)導(dǎo)地位有沒有困難？有！問題是你有沒有達成它的決心。且光是擁有還不夠，你不能擁有這個決心然后安安靜靜坐著，你需要表達出來，然后影響其他人。

企業(yè)家、領(lǐng)導(dǎo)擁有這個決心不難，難的是你整個團隊都有這個決心。提一句題外話，領(lǐng)導(dǎo)力不是只有領(lǐng)導(dǎo)才需要擁有，哪怕你只是一個促銷員督導(dǎo)，手底下就五個促銷員，也需要領(lǐng)導(dǎo)力，所以要打造一個卓越的團隊，在整個組織構(gòu)架的每個層面都需要領(lǐng)導(dǎo)力，并且需要有嫻熟的技能。

第二個技能：聚焦市場

所有關(guān)于戰(zhàn)略的，最后總結(jié)下來就兩個字，市場。市場怎么走，我們怎么去追求市場里面最大的機會，都是我們的戰(zhàn)略。所以我們有沒有能力看到將來的市場會發(fā)生什么事情，這個需要從最基本的技能，即我們對市場的理解有多少開始。

飛利浦犯了好多錯誤，飛利浦是個產(chǎn)品研發(fā)的公司，CD其實都是飛利浦發(fā)明的。但很多情況下飛利浦賣不過別的公司，就是因為在聚焦市場方面飛利浦做的沒其他人好，所以人家都以為CD是索尼發(fā)明的。因此，聚焦市場在領(lǐng)導(dǎo)力技能里是一個非常重要的板塊。

第三個技能：尋求更佳方法強化營運

我們以前的運營系統(tǒng)都是員工自己做出來的，完美到一個手冊都有幾十個表格要填，甚至可以拿獎了。但所有系統(tǒng)都要付很大的代價，需要很多人去滿足這個系統(tǒng)。后來我們開了兩天會得出兩個字：簡化。于是我們把系統(tǒng)砍掉一半，報表砍掉一半，什么都砍掉一半，只留下對我們企業(yè)最好的。

這很重要的一點在于改進了效率，如果你能夠比競爭對手效率更高，人家開三個小時會還沒結(jié)論，我半個小時搞定就去做了，就是效益，這建立在整個團隊不斷追尋更好的方法去做。

 2  管人領(lǐng)導(dǎo)力 

第一個技能：要求最佳表現(xiàn)

人的潛力非常大，可能你我之間用的潛力只有30%，還有70%沒用。要求最佳表現(xiàn)很重要，如果我100米能跑13秒，但你給他的要求是13秒半，那他永遠跑不過13秒。如果我給他指標(biāo)12秒，他可能有機會跑到12秒半。所以管理人的第一條就是：所有員工必須盡最大的努力成長，才能突破自己。

怎么讓員工做到最佳表現(xiàn)？最佳表現(xiàn)不單單是數(shù)字，我以前有個華北區(qū)經(jīng)理，很聰明，但在管理上有很多缺口，不過指標(biāo)都是達標(biāo)的?？墒俏覀儗︻I(lǐng)導(dǎo)的要求不是達標(biāo)就行，最佳表現(xiàn)是要他能夠在能力上最好地完成交給他的任務(wù)。因此我們最后給了他五條建議，三個月內(nèi)如果不能滿足就讓他走人。除了不斷要求他，還要給他足夠的激勵。

第二個技能：激勵團隊投入

每個團隊成員都有個人的需求，給錢屬于最底層的部分。海底撈2018年上市，其實2017年的生意只有100個億，但有百分之十的利潤。2018年他有60%的增長，包括營業(yè)額和利潤。但它上市的時候是1000個億的市值。他不是各個方面都照顧到，而是在敬跟愛上做到了極致，包括他的員工對待客戶也做到了這點。當(dāng)員工得到自我實現(xiàn)的機會，就會發(fā)揮高水平，應(yīng)和你給他的狀態(tài)。

現(xiàn)在90后的管理，如果不注重這些，是很難管的。因為90后不需要養(yǎng)孩子、不需要自己供房子，他喜歡做自己喜歡做的事情。對他來說，安全和生理上的需要已經(jīng)不是很重要了。所以現(xiàn)在成功的企業(yè)，比如順豐快遞，就是在歸屬跟自我實現(xiàn)方面做得很好。

你看最成功的企業(yè)哪個不是對著人類最頂峰的需求去努力？很多物質(zhì)方面的激勵是可以有的，比如給錢、股利，不過這遠遠不夠，一定要將非物質(zhì)的激勵結(jié)合起來。

第三個技能：驅(qū)動個人與團隊的成長

之前說了領(lǐng)導(dǎo)需要培育、搭建、帶領(lǐng)整個團隊。培育其中一個很重要的范圍，就是我們怎么去驅(qū)動團隊的成長。我們不僅要學(xué)習(xí)，還要去理解員工的成長。他通過什么成長？飛利浦小家電30個辦事處經(jīng)理每次開會的時候，每個人要把做得最好的一個業(yè)務(wù)發(fā)展方法跟其他人分享。如果我是其中一個與會經(jīng)理，能聽到二十幾種最好的工作方法，并從中選幾個來幫助我的工作，這是一個明確的經(jīng)驗管理。很多時候我們要清楚自己的成長記錄，不是要他盲目地讀一本書還怎么的，而是要理解到怎樣才能幫他成長。

那我們怎么理解領(lǐng)導(dǎo)力技能是什么狀態(tài)呢？可以借助這項工具：

左邊是管人的，右邊是管事的，當(dāng)你把你的技能水平都填進這張圖后，你就能夠發(fā)現(xiàn)你的領(lǐng)導(dǎo)力是偏向管人還管事。你還能直觀地知道你哪方面比較低，就可以有針對性地去提高。所以總體上談六個領(lǐng)導(dǎo)力的技能非常簡單，但重要的是什么呢？

海底撈每個人都擁有和表達追求杰出成果的決心，不光是張勇自己聚焦市場，每一個服務(wù)員都能做到聚焦市場，觀察客戶需求，想方設(shè)法提供服務(wù)，開會尋求最佳方法，因為都是農(nóng)民，他們要突破自身背景實現(xiàn)成長，追求最佳表現(xiàn)；激勵投入方面，相信大家也很清楚海底撈對員工的激勵；驅(qū)動成長，一個農(nóng)民最后能做到一個大區(qū)經(jīng)理，這是何等的成長空間？去看所有成功的企業(yè)，通常六個方面都做得很好。

我離開飛利浦的時候發(fā)現(xiàn)自己很喜歡做領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，因為我覺得改變領(lǐng)導(dǎo)很重要，改變不了領(lǐng)導(dǎo)改變下面是沒用的，但改變領(lǐng)導(dǎo)也沒這么容易，所以我提出了十條原則，希望用最簡單也最聚焦的能力幫大家改變自己的行為。

第一條：心意更新，追求極致。

我們不僅要做到內(nèi)心知道什么是好的，還要做到言行一致，把內(nèi)心向好的一面表現(xiàn)出來。比如我知道信任員工是好的，但我們真能做到信任員工嗎？我們能分清楚是我們的問題而不是他們的問題嗎？一個卓越的企業(yè)需要一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)，我們首先要求自己做一個高水平的人，才能要求我們的團隊成為一個高水平的團隊。

第二條：聚焦愿景，不斷突破。

如果十年前飛利浦小家電沒有十個產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位，那他也不會有今天的局面，但這十個產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位不是公司給我的指標(biāo)。愿景是一個夢想。公司不會給我這樣的指標(biāo)，因為當(dāng)時全球都沒有哪個國家有十個產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位，包括總部荷蘭。這是我的夢想，我認為如果飛利浦小家電在中國要做的好，就必須做到這么多產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位。所以我們有這個夢想，有這個心意，才能突破。

第三條：正確價值，成功基因。

我們經(jīng)常說企業(yè)價值觀，口頭說說，都是空談。基因是什么？是我相信這個東西，并且把他付諸于實踐的內(nèi)涵。所以我們成功的基因就是我們能夠用這個基因幫助我們團隊成長。其實很多團隊里的矛盾都是老板制造出來的，包括政治手腕。很多辦公室的問題都是老板有一些偏愛的行為令他的團隊成員不滿，導(dǎo)致不合作。有些時候我們必須富含智慧地去帶領(lǐng)團隊。

我遇到過一個案例，有兩個高管在E-mail上吵架，一個是香港做供應(yīng)鏈的，一個是上海做華東區(qū)的。因為大家都想讓老板知道自己的立場和想法，所以自然也抄送給我了。吵了一段時間后，這個香港高管要來上海出差，我就把那個上海高管叫到我的辦公室說，我只要求你一件事，等那個香港高管來請他吃頓飯。結(jié)果吃完飯第二天他跑過來找我說，我們這頓飯吃得很好，問題都迎刃而解了。我想表達的是什么呢？你們都是高管，如果你們都打架，下面還怎么合作呢？所以很多時候我們說協(xié)作、信任、價值觀、企業(yè)文化，都是通過行為做出來的。

我們以前有個價值觀是坦誠溝通，我問過很多學(xué)生（大多是HR），我們的員工真的會把自己想什么告訴你嗎？或者說我們員工告訴你的真的是他們所想的嗎？他們大多無奈地搖搖頭。如果你連他們的要求，他們的困惑都不知道，又怎么去管理他們，怎么帶領(lǐng)他們呢？

我以前內(nèi)部有個環(huán)節(jié)叫管理層員工溝通大會，我叫管理層十幾個高管都坐在臺上，然后幾百個員工坐在下面，其實就是提問回答的環(huán)節(jié)。不過有兩個環(huán)節(jié)需要特別安排，第一，問題在開會前就提前打好放到收集箱里，不記名。第二，大會要將每個問題列出來，不能挑，代表什么問題你都可以問，而且沒人知道是你問的。

當(dāng)年有很多非常敏感的問題，作為一個領(lǐng)導(dǎo)，在幾百個員工面前能夠直接了當(dāng)?shù)亟o一個說法，信任不就出來了嗎？有人擔(dān)心問題太多回答不完，我就說，我們飯可以晚點吃或不吃，但是每個人的問題都必須解答到位，這就是對每個與會員工的尊重。這就是領(lǐng)導(dǎo)的行為，要有勇氣去面對山石，就能改善很多合作的關(guān)系。

黃隆銘在領(lǐng)教工坊私董會談領(lǐng)導(dǎo)力

第四條：堅持使命、持之以恒。

這談我們的初心，企業(yè)不只是為了賺錢，那只是一個結(jié)果，如果企業(yè)創(chuàng)造不了價值，那誰給你錢賺呢？我們要創(chuàng)造價值，這就是使命。

以前有家投資公司希望投在海底撈身上，張勇拒絕了這份投資，為什么？他知道我接受你的投資就要開好多店，但如果我不能培養(yǎng)一個團隊開店來維持我極高的服務(wù)水平，我就不會開這個店。這是什么？初心、使命。使命是什么？是為客戶提供最高水平的服務(wù)，他不能因為獲得注資就把這個要求降低，把使命丟掉。

第五條：倡導(dǎo)創(chuàng)新，兼循規(guī)范。

我們需要很多不同的創(chuàng)新，但在創(chuàng)新之中仍需要規(guī)范。我們不能看一些東西好，就否定以前所做的。我們改進、創(chuàng)新，是看到我們不足的地方，然后將這份創(chuàng)新融進我們的運作。有些企業(yè)發(fā)現(xiàn)某個新系統(tǒng)好，就把它全盤拿過來，很容易把所有東西都弄壞了，弄不好都會回到原點。所以我們不用太過迷信一些很厲害的系統(tǒng)，我們要理解這個系統(tǒng)的優(yōu)點，以及我們自身的不足，再將它補充進來。所以創(chuàng)新是要有個紀律和規(guī)范在的，不能隨意去做，要認識到我們原來體系中好的那些點。

第六條：接納差異，有容乃大。

這條就是有關(guān)人才的了。人才不好管，大部分人才都不聽話，不過他對企業(yè)有一定的價值。我們用人首先要接納。很多企業(yè)家覺得這個人才跟我們風(fēng)格不一樣，這個人才讓我感覺很不舒服，所以我感覺接納他很困難，但是你不接納他是沒法用他的。我們用的是應(yīng)該用的人，不是我們喜歡用的人，很多企業(yè)家有這個問題，用的都是喜歡用的人，但如果一個團隊里都是一個風(fēng)格的人，那這個團隊完了。我們一定要有很多跟我們不同的人，用不同的視角看問題，來補充我們的不足。所以這條指的是我們要包容人才，接納差異，之后他才有可能做的好，才能為企業(yè)創(chuàng)造價值。

第七條：領(lǐng)人在先，管事在后。

這個概念前面提過，先人后事，先把班子、團隊建設(shè)好，再去做事。

第八條：優(yōu)化授權(quán)，共享使命。

相信沒人不同意授權(quán)很重要，不過怎么授權(quán)呢？今天我要討論到的一個情況就是：給他做不如自己做。就算你自己做100分，給他做只有75分，你還是要給他做，因為你如果要他做105分，是要交學(xué)費的。還有一個情況是，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有更多時間做應(yīng)該做的事情。很多領(lǐng)導(dǎo)，比如以前是做銷售的，他會連銷售總監(jiān)的事都做了，那他哪有時間做自己的事呢？

以前我們高度授權(quán)，我下面的主管一個月跟我們談的時間不會太多，那我做的事情是什么？我負責(zé)給出YES or NO，我接受還是不接受，不接受我告訴你為什么不接受。所以最后這共享使命，就是結(jié)合各個在不同領(lǐng)域的專家，一起做同一件事，而這些專家都是靠你不斷培育，不斷犯錯中前進而來的。另外授權(quán)的界限一定要搞清楚，授權(quán)之后誰負責(zé)什么一定要區(qū)分開來，這樣有問題就知道誰負責(zé)。

第九條：慈以待人，嚴以處事。

這是我一個很重要的管理原則跟風(fēng)格，國內(nèi)外也很少有這么樣說的，他們不是慈以待人，慈以處事，就是嚴以待人，嚴以處事。我在團隊里親和力很大，員工都很喜歡我，我對他們也經(jīng)常鼓勵，但他們?nèi)绻鲥e事，他們也知道是逃不掉的，我不會放過他們。因為要一個人成長，你要鼓勵他，同時也要要求他。你單是鼓勵不要求，完蛋；你單是要求不鼓勵，沒勁。這就跟慈母和嚴父的角色缺一不可一樣，想要培養(yǎng)團隊成長，鼓勵和要求缺一不可。

第十條：投入真情，贏取眾心。

做個領(lǐng)導(dǎo)，做任何事，說每句話，你都要看你是給員工鼓勵了，還是給員工打擊了？大家都知道得人心者得天下，你如果在團隊里雇了一個非常得人心的老板，你成功的概率會非常大。作為領(lǐng)導(dǎo)，我相信我們每天的工作都是重要的，我們每個行為都不斷在影響著團隊，因此對于我們做的事情要非常謹慎。

其實我離開飛利浦后一直有個使命，就是“創(chuàng)建美好商界，源自領(lǐng)導(dǎo)功力”。其中領(lǐng)導(dǎo)力非常重要，我們只有先改變了領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力，才會有更多好企業(yè)，更多幸福的員工；有很多幸福的員工，就有很多幸福的家庭。我覺得我們從領(lǐng)導(dǎo)力開始努力，能夠創(chuàng)建很多幸福的家庭，我希望大家一塊努力，去創(chuàng)造更好的商界。