為什么這么說(shuō)？

因?yàn)橛H子關(guān)系和上下級(jí)關(guān)系在心理學(xué)某范疇里恰巧是同一類型，都是典型的縱向關(guān)系。

所謂“縱向關(guān)系”，即“支配”與“被支配”、“控制”與“被控制”的關(guān)系。與之對(duì)應(yīng)的橫向關(guān)系，則堅(jiān)持人際關(guān)系中，人人都是平等的，強(qiáng)調(diào)彼此尊重。

孩子幼小時(shí)，都希望得到父母的關(guān)注和喜愛(ài)，這既是情感需求，也是沒(méi)有獨(dú)立生活能力時(shí)的潛在需要。否則可能缺衣少食，沒(méi)有或失去教育機(jī)會(huì)等等。

職場(chǎng)上的我們也一樣，沒(méi)有上級(jí)的認(rèn)可，升職加薪往往是泡影。

由此可知，被關(guān)注、被認(rèn)同，不僅關(guān)乎尊嚴(yán)，還關(guān)乎生存和安全。

難怪心理學(xué)家、哲學(xué)家威廉詹姆斯說(shuō)：“人類性情中最強(qiáng)烈的渴望就是受到他人認(rèn)同。”

去年沸沸揚(yáng)揚(yáng)的中國(guó)航天科技集團(tuán)六院11所，原副主任設(shè)計(jì)師張小平的跳槽事件，其院長(zhǎng)在后來(lái)的采訪中表示，“近年來(lái)航天領(lǐng)域的人才流動(dòng)，除了收入因素，還有“國(guó)家隊(duì)”體制的原因”。

具體詳情我們無(wú)從得知，但根據(jù)我在體制內(nèi)工作多年的觀察，張小平的年齡已不小，職稱不低，職位中層，收入在當(dāng)?shù)刂械绕希蚱揠p方又都在體制內(nèi)單位，對(duì)體制內(nèi)的生活既有預(yù)見(jiàn)性也有適應(yīng)性，如果沒(méi)有具體的“心委屈了”的事發(fā)生，大概率會(huì)工作到退休的。

體制的僵化和市場(chǎng)報(bào)酬的差異最多是導(dǎo)火索而非決定因素。

到底是什么讓他在退休倒計(jì)時(shí)的年紀(jì)毅然離職，恐怕只有當(dāng)事人清楚了。但由此激起的網(wǎng)友的共鳴和大討論卻揭示出：職場(chǎng)的被忽視感并非個(gè)案。

一位同事去年離職了。他學(xué)歷不低，工作多年，當(dāng)初與他一起來(lái)的人不是晉升了中層，就是成了技術(shù)骨干。

而他呢，因和直接上級(jí)有過(guò)摩擦，經(jīng)常被安排承擔(dān)很多事務(wù)性工作。對(duì)此他是既沒(méi)耐心也非專長(zhǎng)，于是經(jīng)常因材料不及時(shí)或錯(cuò)誤太多被相關(guān)部門投訴。

越抗拒，越做不好，越被批評(píng)就更排斥。如此持續(xù)兩年多沒(méi)有改善的跡象，他在找到合適單位后果斷離職了。

一位研究生師弟也在離職準(zhǔn)備中。他的憤憤不平來(lái)自于和一同入職的Y對(duì)比后的強(qiáng)烈傷害。比薪資，Y工作量和他差不多，但是獎(jiǎng)金卻多出1/3。

他后來(lái)了解到，自己的獎(jiǎng)金水平其實(shí)是正常的，Y多出的部分是其直屬領(lǐng)導(dǎo)為了留住Y多次跟公司領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)取到的。

比工作氛圍，他作為新員工，一個(gè)人干幾個(gè)人的活，哪怕在外出差都會(huì)有常規(guī)工作安排給他。但最難以忍受的是，領(lǐng)導(dǎo)還愛(ài)用“必須”、“務(wù)必”之類的強(qiáng)制語(yǔ)氣。

不患寡而患不均， 別人的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)員工是寶，領(lǐng)導(dǎo)卻當(dāng)自己是根草。微小的不滿日積月累就爆發(fā)了， “誰(shuí)愛(ài)干誰(shuí)干，我是不打算伺候了?！?/span>

確實(shí)，職場(chǎng)里遇到能夠欣賞自己、認(rèn)可自己的上級(jí)是種運(yùn)氣。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》曾指出：

管理者的期待及對(duì)待方式（比如贊賞），會(huì)決定下屬的表現(xiàn)和未來(lái)的職業(yè)發(fā)展。優(yōu)秀的管理者比其他人更有信心激發(fā)下屬的才能，把高度期待轉(zhuǎn)化為下屬的優(yōu)秀表現(xiàn)。

反之，則無(wú)異于災(zāi)難。

一生苦短，何必糾纏？于是揮揮手離開(kāi)，不帶一絲留戀成為很多人的選擇。

比如《三國(guó)演義》里的諸葛亮和魏延。諸葛亮作為智慧化身幾乎家喻戶曉。作為蜀漢丞相，他無(wú)疑是盡職盡責(zé)的，但在用人方面，不能否認(rèn)他存在重大失誤。

魏延是不是人才？史載，他以身份低微的“部曲”降的劉備，但很快展露了卓越才華。在重大戰(zhàn)略要地漢中太守人選任命時(shí)，他一舉擊敗關(guān)羽、張飛當(dāng)選。

關(guān)羽、張飛厲不厲害？魏延在他們的英勇之外，還多了些將略，因此雖時(shí)間不長(zhǎng)，已深得劉備信任和器重，擔(dān)此大任。劉備用人的氣度和識(shí)人的水平是一流的。

但劉備一死，魏延就郁悶了。托孤重臣諸葛亮成為蜀國(guó)事實(shí)上的統(tǒng)治者，但對(duì)魏延的認(rèn)識(shí)仍然是“頭有反骨，不可大用”，處處提防排擠。

六出祁山的戰(zhàn)爭(zhēng)中，魏延的子午谷奇謀盡管大膽冒險(xiǎn)，卻并非異想天開(kāi)。

出于謹(jǐn)慎考慮，諸葛亮不采納也無(wú)可厚非，但他對(duì)此提議被否決后魏延流露出的失落不滿，沒(méi)有任何安撫、疏導(dǎo)。后來(lái)，與司馬懿對(duì)峙，他讓身為蜀國(guó)大將的魏延帶一群小兵在敵營(yíng)前做“潑婦”叫罵，激司馬出戰(zhàn)……或許是在他眼里，魏延是必“反”的，其人不必大用，情緒不值得費(fèi)心化解吧。

臨死前的撤兵安排，魏延提出想要一只部隊(duì)留下繼續(xù)北伐，被諸葛亮視為“反叛”的開(kāi)始，最后終于死于自己人刀下。

話說(shuō)，魏延到底是死于反心，還是諸葛亮的偏見(jiàn)？

史學(xué)家何茲全說(shuō)，諸葛亮也舉賢任能，但所舉所用的賢能都是和他一樣的，勤勉忠厚型人才。而魏延從一刀砍了前主公投降劉備的那一刻起，在諸葛亮眼里就有了“原罪”，再怎么努力都無(wú)濟(jì)于事。

后來(lái)的蜀主降魏，固然是扶不上墻，何嘗不是人才凋零難以抵抗的形勢(shì)使然？三國(guó)鼎立，正是用人之際，諸葛亮因一己之偏見(jiàn)，活生生逼反一國(guó)之大將，實(shí)在有失“事實(shí)統(tǒng)治者”的氣度。

古有魏延被“逼反”，放在現(xiàn)代職場(chǎng)，就是被“離職”。罪魁禍?zhǔn)锥际遣槐簧霞?jí)認(rèn)可。

不過(guò)話說(shuō)回來(lái)，員工盡管在職場(chǎng)中處于“弱勢(shì)”，同樣也是有選擇權(quán)的。對(duì)自己不認(rèn)可的上級(jí)，離職起來(lái)尤其干脆。

三國(guó)里曹操的大謀士郭嘉，原是兵強(qiáng)馬壯的袁紹手下，也很受重視。但他看不上袁紹，透過(guò)他的威風(fēng)八面看出其優(yōu)柔寡斷難成大事的本質(zhì)，果斷棄袁投曹。

前面的師弟，也是一樣。他的離職除了“錢不到位”、“心委屈了”，還有一個(gè)原因正是覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)難以讓自己信服，外強(qiáng)中干，業(yè)務(wù)不專業(yè)，做事沒(méi)重點(diǎn)，還愛(ài)與下屬爭(zhēng)利……

說(shuō)到這，似乎對(duì)90后離職任性背后的動(dòng)因有了理解。

生在衣食無(wú)憂的時(shí)代，他們更有不為五斗米折腰的底氣。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，職場(chǎng)往往意味著做喜歡做的事，有值得追隨的上級(jí)。

假若領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有“諸葛亮”的本領(lǐng)魅力，脾氣偏見(jiàn)倒是一堆，動(dòng)輒拿職位權(quán)威壓人，上下級(jí)關(guān)系不風(fēng)雨飄搖也難。

畢竟，他們只愿對(duì)真正的強(qiáng)者低頭！

如今的職場(chǎng)，年輕員工不再膜拜權(quán)威和權(quán)力，管理者的組織權(quán)力也正隨著時(shí)代變遷不斷減弱。教練式領(lǐng)導(dǎo)方式將成為建立良好的上下級(jí)關(guān)系的有益探索。

這其中，方法千萬(wàn)條，認(rèn)可第一條。

1、拓展橫向關(guān)系

美國(guó)加利福尼亞州立大學(xué)的研究成果表明：“來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%-25%被下級(jí)知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過(guò)10%，平行交流的效率則可達(dá)到90%以上?！?/span>

成功的家庭教育往往以良好的親子關(guān)系為基礎(chǔ)，同理，職場(chǎng)效率的提升也離不開(kāi)信任和順暢的溝通。

顯然，這不是單純依賴組織所賦予的自上而下的職位權(quán)威能實(shí)現(xiàn)的。

在由上而下的縱向關(guān)系的形式下，應(yīng)努力拓展、構(gòu)建橫向關(guān)系的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)尊重、互信，才能根本上解決管理難題。而為了做到這一點(diǎn)，就需要善用贊美。

2、善用贊美

著名的“赫洛克效應(yīng)”，它強(qiáng)調(diào)的正是：“對(duì)于工作結(jié)果及時(shí)給予評(píng)價(jià)，能夠強(qiáng)化工作動(dòng)機(jī)，對(duì)工作起到促進(jìn)作用。適當(dāng)表?yè)P(yáng)的效果顯然比批評(píng)要好，而批評(píng)的效果要優(yōu)于不給予評(píng)價(jià)?！?/span>

那什么是好的贊美？很多親子教育理論都強(qiáng)調(diào)，對(duì)孩子的贊美要具體、及時(shí)，不要漫無(wú)邊際。

這條原則同樣適用于管理者對(duì)員工的贊美。而為了做到這一點(diǎn)，則需要善于發(fā)現(xiàn)。

3、善于發(fā)現(xiàn)

一個(gè)沒(méi)有鑒別力的人是無(wú)法對(duì)藝術(shù)品進(jìn)行中肯評(píng)價(jià)的。

善于發(fā)現(xiàn)下級(jí)的優(yōu)點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)，考驗(yàn)管理者的洞察力，同時(shí)也是對(duì)其業(yè)務(wù)水平、管理才能的檢驗(yàn)。打鐵還需自身硬，先錘煉自己，才能評(píng)價(jià)別人。

4、讓員工自負(fù)其責(zé)

避免做諸葛亮式領(lǐng)導(dǎo)。他自然是很能干的，但大包大攬讓下級(jí)失去了很多發(fā)揮主觀能動(dòng)性的機(jī)會(huì)。

怎么打？何時(shí)打？下屬不用自己想，只需打開(kāi)提前備好的錦囊，依計(jì)而行便可成功，只需事后大贊一聲“丞相真乃神人也！”試問(wèn)，久而久之，下屬何必再去多想多問(wèn)？既然都是依照指令，又如何讓人才脫穎而出？

5、以身作則

清華大學(xué)管理學(xué)教授寧向東曾說(shuō)，“企業(yè)文化就是老板文化”。

上行下效是組織最大的潛規(guī)則。一個(gè)虛榮的老板培養(yǎng)不出一個(gè)實(shí)干的下屬，同理，一個(gè)善于發(fā)現(xiàn)、善于贊美員工的領(lǐng)導(dǎo)，才容易傳達(dá)出鼓勵(lì)和支持的理念。

6、無(wú)規(guī)矩不成方圓

強(qiáng)調(diào)拓展橫向關(guān)系要注意把握尺度。

孔子說(shuō)，“唯女子與小人難養(yǎng)也，近則黠遠(yuǎn)則怨”，細(xì)細(xì)想來(lái)，親子關(guān)系和上下級(jí)關(guān)系是不是都有這個(gè)特點(diǎn)？所以講究民主平等的同時(shí)，必須注意原則，明確不可觸及的底線，使親密的上下級(jí)關(guān)系在公司管理制度、流程等下約束下進(jìn)行。