農(nóng)夫山泉要做咖啡了？

近日，國內(nèi)最大的飲用水品牌農(nóng)夫山泉向媒體透露，農(nóng)夫山泉旗下第一款碳酸咖啡飲料即將上市。

農(nóng)夫山泉的高管向媒體表示：“在經(jīng)過對市場和咖啡消費者的研究之后，我們認為單純的常規(guī)咖啡不夠有差異性和獨特性，不能給消費者帶來耳目一新的體驗?！被谶@一對市場的研判，農(nóng)夫山泉推出“碳酸咖啡”試圖在新的市場需求變化下試打破品類邊界，從而開辟新的增長賽道。

農(nóng)夫之所以涉足咖啡領(lǐng)域，原因在于消費者需求的深刻變化帶來的消費升級趨勢中，咖啡消費數(shù)量的不斷增長。據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)顯示，近年來我國咖啡消費量持續(xù)上升，2017年的消費量達到13.41萬噸。

2013——2017年中國咖啡銷量（單位：萬噸）

從消費量增長情況來看， 2013-2017年我國咖啡消費量的復合增長率處于較高水平，達到26.59%，在亞洲處于領(lǐng)先水平，也遠高于咖啡消費大國美國2%的消費增長速度。

國內(nèi)咖啡市場的增長與消費升級趨勢下消費者的需求變化密不可分，在健康、品質(zhì)等新的消費觀念驅(qū)動下，高端飲用水、果蔬飲料以及咖啡市場都迎來了不同幅度的增長，而咖啡作為國人認知中相對“高端”的飲品，增長空間相比前者更為廣闊。

另外，不僅咖啡消費增長迅速，國內(nèi)的咖啡市場空間也是否具有潛力。數(shù)據(jù)表明，目前我國的咖啡年人均消費量僅為5杯，而美國為400杯、日本為360杯，中國的咖啡市場仍然是一片有待開發(fā)的藍海市場。

與咖啡市場的連年增長與巨大的市場空間相比，碳酸飲料市場經(jīng)過多年的發(fā)展已經(jīng)到了品類生命周期的中后期階段。

2011-2017年中國碳酸飲料零售量統(tǒng)計（單位：萬噸，%）

據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)發(fā)布的《2018——2023中國軟飲料行業(yè)產(chǎn)銷需求與投資分析報告》中的數(shù)據(jù)顯示，近四年來國內(nèi)碳酸飲料產(chǎn)量持續(xù)下降，而碳酸飲料在整個軟飲料市場的份額也不斷萎縮，自2007年至今，碳酸飲料的市場份額從20%降至9.66%，平均每年下降一個百分點。

可口可樂發(fā)布的2018年財報顯示，2018年可口可營收為319億美元，相較于2017年的354.1億美元下滑達到10%，下降35.1億美元，折合人民幣達到234.5億。

碳酸飲料增長的下滑一方面源自于健康消費的觀念興起，另一方面與咖啡的崛起不無聯(lián)系。一位國外分析機構(gòu)的分析師曾表示，咖啡是碳酸飲料下滑的一個重要原因，尤其是星巴克的咖啡。他表示以前的人們習慣在早上起床的時候喝一杯可樂，到了下午，可能會再來瓶可樂放松一下，而現(xiàn)在，人們都去了星巴克。

迫于品類競爭的壓力，可口可樂也曾表示將在年底發(fā)布一款碳酸咖啡產(chǎn)品：“可樂咖啡（Coke Coffee）”，而農(nóng)夫山泉涉足咖啡領(lǐng)域則是因為一方面與可口可樂同樣面臨著品類競爭的壓力，另一方面也是在與可口可樂的競爭中建立先發(fā)優(yōu)勢的考量。

尷尬一：碳酸咖啡“白馬非馬”的未知困境

對于軟飲料行業(yè)而言，一款飲料產(chǎn)品的生命力很大程度上取決于整個品類的生命力。而“騾子產(chǎn)品思維”下的“碳酸咖啡”打破了碳酸飲料與咖啡之間的品類邊界，實際上成為了一種“全新品類”，而這樣“白馬非馬”的產(chǎn)品在沒有經(jīng)過市場的充分驗證下，其品類的生命周期無法預估，從而具有較高的市場投放風險。

而且，在此次的碳酸咖啡之前，農(nóng)夫山泉曾經(jīng)更是三度折戟碳酸飲料市場。早在2005年農(nóng)夫山泉就曾退出一款名為“農(nóng)夫汽茶”的碳酸飲料，與碳酸咖啡類似，“農(nóng)夫汽茶”也是品類“混合”下的產(chǎn)品，由于產(chǎn)品一直處于不溫不火的狀態(tài)，“農(nóng)夫汽茶”最終推出市場。

2010年，農(nóng)夫山泉再度推出蘇打紅茶進軍碳酸飲料市場，而“茶+果汁+碳酸”的品類混合策略下的新品卻面臨著口碑兩極分化的現(xiàn)實，不久后也逃不過退出市場的命運。2018年7月，農(nóng)夫山泉再次推出相同的“泡泡茶”，就目前情況而言，該款產(chǎn)品的存在感仍然不強，市場表現(xiàn)有待考證。

實際上對于品牌而言，每一次打破品類邊界的嘗試都面臨市場教育的普遍問題，而品牌廠商們似乎對此視而不見。不同于檸檬紅茶、青梅綠茶等口味的創(chuàng)新和變化，兩個不同品類的軟飲在突破邊界后往往會形成一個全新的品類，對于全新的品類而言，更需要市場的培育和品類的教育，而這樣一來就必然面臨著高額資金的投入，而且品類的前景依舊不夠明朗。這也是農(nóng)夫山泉屢屢折戟碳酸飲料的原因所在。

“碳酸咖啡”也面臨著同樣尷尬的境地，雖然消費者對于碳酸飲料以及咖啡的飲用習慣已經(jīng)形成，但碳酸與咖啡的另類組合實際上已經(jīng)形成了全新的品類，因此，碳酸咖啡依舊面臨著市場培育和用戶教育的問題。另一方面，咖啡消費的主流群體與碳酸飲料的主流消費群體重合度較低的問題也是農(nóng)夫山泉和可口可樂必須面臨的現(xiàn)實。

另外，從咖啡的消費需求分類上看可大致分為“功能性需求”和“場景類需求”兩種，不同的需求類型也對應著不同形態(tài)的咖啡產(chǎn)品。例如滿足白領(lǐng)提神醒目需求的速溶咖啡滿，社交場景下星巴克式咖啡館的現(xiàn)磨咖啡，以及方便購買的便利店售賣的罐裝咖啡等。而“碳酸咖啡”似乎并沒有滿足既有咖啡消費者的某種需求痛點。

不僅如此，“碳酸咖啡”也不能滿足碳酸飲料愛好者的需求。碳酸飲料的飲用場景一般多為運動過后或者天氣炎熱的夏季，而飲用碳酸飲料帶來的刺激感會讓飲用者感到清涼舒適，但由于咖啡本身帶有的苦味使得在這一場景下飲用碳酸咖啡并不能帶來良好的體感。

通常而言，咖啡的主流消費人群多為白領(lǐng)階層，而碳酸飲料的消費人群以學生等年輕人為群體，看似兩者之間年齡相仿，但在需求方面兩種人群仍存在差異，碳酸飲料的消費群體多注重飲料入口的暢快感，而咖啡的主流消費人群更在意入口的順滑感以及濃濃的香氣所帶來的“享受感”。因此能夠接受“碳酸咖啡”口感的人也許只有同時喜歡碳酸飲料的刺激感和咖啡味道的非主流人群。

在能叔扯快消看來：不以需求為導向的品類創(chuàng)新終究將被市場淘汰，碳酸咖啡式的創(chuàng)新的本質(zhì)是行業(yè)競爭加劇下，廠商們面對品類競爭陷入“為創(chuàng)新而創(chuàng)新”的思維怪圈，對于飲料行業(yè)而言，真正從消費者需求出發(fā)的創(chuàng)新產(chǎn)品才能經(jīng)得住市場和消費者的檢驗。

尷尬二：波士頓矩陣下，“瘦狗碳酸咖啡”的大概率可能性

美國著名管理學家布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)“波士頓矩陣”理論用于企業(yè)戰(zhàn)略分析決策。波士頓矩陣論理論認為決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本要素有兩個：市場引力、企業(yè)實力。其中市場引力包括市場的增長率、競爭對手的強弱以及利潤高低等因素，其中最為重要的因素為銷售增長，企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也大多由銷售增長所決定。

企業(yè)實力是波士頓矩陣分析法中另外一個非常重要的概念，其中包括市場占有率、技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等要素，而市場占有率決定著企業(yè)的競爭實力。市場占有率與銷售增長之間相互依存，一方面市場占有率依靠于銷售增長的驅(qū)動，另一方面高市場占有率也會反推銷售的快速增長。

由此以上兩個概念可以引申出四種不同產(chǎn)品類型，即銷售增長與市場占有率雙高的明星類產(chǎn)品、銷售增長和市場占有率雙低的瘦狗產(chǎn)品、銷售增長率高、市場占有率低的問題產(chǎn)品以及銷售增長率低、市場占有率高的金牛（現(xiàn)金牛）產(chǎn)品。

以飲用水為例，在飲用水行業(yè)中，農(nóng)夫山泉的市場占有率穩(wěn)居第一，據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，2019年3月份農(nóng)夫山泉飲用水市場份額為34.6%，力壓第二名怡寶8.5%，而銷售增長方面數(shù)據(jù)，由于農(nóng)夫山泉目前暫未上市無法獲取，但數(shù)據(jù)顯示，截止2017年，包裝飲用水產(chǎn)量增長率已接近5年中的最低點。由此可以基本得出農(nóng)夫山泉飲用水是其目前產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的“現(xiàn)金?！碑a(chǎn)品。

前文中已經(jīng)闡述，“碳酸咖啡”事實上已經(jīng)成為尚未經(jīng)過市場驗證的全新品類，一方面，碳酸咖啡面臨著尚未滿足消費者“需求痛點”的現(xiàn)實問題，另一方面“非主流”人群的受眾傾向性也決定了其有限的市場潛力，因此，即將正式上市的碳酸咖啡則會成為問題產(chǎn)品，可以預計的是，在經(jīng)過前期大量的營銷投入獲取一定的市場增長后，由需求不足和市場空間不足帶來的增長疲軟問題將會凸顯，因此“碳酸咖啡”將大概率成為“瘦狗產(chǎn)品”。

在能叔扯快消看來，“瘦狗碳酸咖啡”的大概率可能性并不意味著農(nóng)夫山泉產(chǎn)品戰(zhàn)略的失敗。我們認為，農(nóng)夫山泉之所以推出碳酸咖啡是因為需要面對可口可樂的直接競爭關(guān)系。如今的軟飲料行業(yè)的競爭早已不是產(chǎn)品與產(chǎn)品、品牌與品牌之間的單維競爭，而是從產(chǎn)品、到品牌再到品類的全方位競爭。

例如在健康消費觀念下功能性飲料的崛起和碳酸飲料衰落，紅牛的強勢增長與可口可樂的增長下滑等。在品類競爭愈加激烈的背景下，以碳酸飲料為核心業(yè)務的可口可樂勢必采取多元化發(fā)展的道路，橫向擴展其品類覆蓋，如之前可口可樂對咖啡品牌Costa的并購。

在這一過程中，隨著品類的擴展和品牌力的加持，可口可樂在國內(nèi)勢必會蠶食農(nóng)夫山泉固有的市場份額，在此背景下，緊隨可口可樂推出“碳酸咖啡”產(chǎn)品實際上是農(nóng)夫山泉“以攻代守”的競爭策略下的選擇。

結(jié)語

在整個軟飲料行業(yè)競爭加劇的存量時代，由于消費者需求變化導向的品類競爭愈發(fā)激烈，單一爆款產(chǎn)品驅(qū)動下的軟飲企業(yè)的競爭力在逐漸削弱。隨著消費升級的深入軟市場也面臨著咖啡、奶茶等線下飲品品牌的競爭，因此在新品戰(zhàn)略上，軟飲料企業(yè)更應遵守創(chuàng)新以消費者需求為出發(fā)的基本原則，才能盡可能的避免失敗的風險。