文 | 艾永亮

編輯 | 周小龍

奧佳華集團的案例具備生產(chǎn)制造類企業(yè)在產(chǎn)品化過程的很多共性。

奧佳華OGAWA創(chuàng)立于1996年，今市值約113.8億。2007年在馬來西亞主板上市，2008年啟動全球擴張戰(zhàn)略，在包括中國大陸內(nèi)的20余個國家設立了800多家專賣店/專柜。奧佳華多年來專注于高端按摩椅產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)制造，力邀陳奕迅代言的大師椅，價格高達49800元。

雖然價格如此之高，但是它只是一個商品。

因為按摩椅只是廠家與消費者之間的交易物，在這個過程中一手交錢一手交貨，廠家因此獲得了利潤，消費者因此獲得可以爽歪歪的實物。

之后呢？之后就是售后服務的事了，不出問題就老死不相往來，出問題就要麻煩廠家來維修。想想看這大家伙寄回去是不大可能的，那就需要廠家派人來修。這是一筆不低的成本，倘若在保修期內(nèi)，這筆成本就需要廠家負擔，這必然就侵吞了原有的利潤，所以廠家一定會根據(jù)“經(jīng)驗”設定一個“合理”的“保修期”。

于是你可以看到，商品的存在是為了交易，一旦交易達成，它的任務就完成了。

如果想依靠商品銷售帶給企業(yè)持續(xù)的增長，就必須要滿足兩個條件：

·  消費需求旺盛

·  市場空間巨大

對于奧佳華這樣處于行業(yè)領導地位的品牌，如果要持續(xù)保持自己的業(yè)績增長，那就必須創(chuàng)新，共享經(jīng)濟的風口讓他們看到了機會，于是成立專門的事業(yè)部負責共享按摩椅市場的開拓。

但是共享按摩椅與之前的按摩椅最大的區(qū)別是交易物，前者并未將所有權交易給消費者，而只是把一段時間的使用權交易了，所以它本質(zhì)上和共享單車一樣，都是分時租賃。

這帶來的問題是，企業(yè)不但要承擔高昂的投入成本，還要面臨很長時間無法回收利潤的問題。

商業(yè)模式徹底變了，企業(yè)從一個制造商變成了運營商。

只有激發(fā)更多人去使用，才能在一段時間后回本，進而盈利。

于是對象也徹底變了，從消費者變成了用戶。

商品也就變成了產(chǎn)品——共享按摩椅產(chǎn)品。

這是一個需要長期運營，服務用戶的產(chǎn)品，在用戶的使用過程中慢慢獲得回報。你需要承擔沒人用的巨大風險，但也可能會因為高頻使用獲得遠超單臺按摩椅的利潤。

這就是產(chǎn)品。

2015年，我收到廣聯(lián)達副總裁付永輝的邀請到廣聯(lián)達分享交流，第一次了解到建筑算量軟件這個領域。

廣聯(lián)達成立于1998年，2010年5月在深圳中小企業(yè)板成功上市。廣聯(lián)達是建筑算量軟件的絕對領導企業(yè)。建筑算量軟件是幫助建筑工程預算人員進行工程量計算、BIM模型建立的工具軟件。

聽到軟件，估計你第一個想到的是APP，但是放在十年前，你會想到光盤，就像這樣。

過去的軟件就是以光盤存儲并銷售的，花420元就可以買回公司（如果需要增加使用人數(shù)，還需要通過購買License授權）。一手交錢一手交貨，雖然只是一張光盤，但是總比看不見摸不著的軟件感覺靠譜。之后回到公司自行安裝，如果遇到問題再打電話找技術支持。

是不是感覺和按摩椅是一樣的？是的，此刻的軟件+光盤就是一個可供交易的商品。

你可能會問，如果請專業(yè)軟件外包團隊，幫我們公司定制開發(fā)一套辦公軟件，是不是就不算是商品了呢？

不是！仍然是商品。

軟件外包的計費方式是按人天投入或項目整包計算，所以軟件外包商是通過銷售自己的工程師時間或者項目投入資源進行交易的。商品就是軟件開發(fā)服務，按次或按時交付。

伴隨房地產(chǎn)行業(yè)的迅猛發(fā)展，廣聯(lián)達的軟件收入也一直在增長，直到2012年開始增速放緩（下圖黃色曲線）。

數(shù)據(jù)來源：廣聯(lián)達，西南證券整理

為了謀求發(fā)展，廣聯(lián)達借鑒了當時Adobe的模式，轉型SAAS，也就是云端化。

SAAS全稱是“Software-as-a-Service”，漢語就是軟件即服務。它是一種通過Internet提供軟件的模式，用戶無需購買軟件，而是向提供商租用基于Web的軟件，來管理企業(yè)經(jīng)營活動。

注意這里的“無需購買軟件”。企業(yè)只需要開立賬戶，按照使用服務進行付費，每年都要付。本質(zhì)上是一種租用，因為軟件不再屬于企業(yè)，而是屬于廠商，甚至連數(shù)據(jù)都屬于廠商平臺。企業(yè)獲得好處是費用降低，但是被延長，也不需要在對軟件進行維護。

有沒有覺得有點像共享按摩椅？沒錯。此刻的廣聯(lián)達造價云就成了產(chǎn)品，而不是商品，因為它不再是一次性交易物，所有權沒有進行交割。廠商需要長期維護、運營。用戶在使用過程中為產(chǎn)品貢獻數(shù)據(jù)，與廠商共建產(chǎn)品。用戶免去了一次性投入，還獲得產(chǎn)品持續(xù)更新迭代、以及廠商的持續(xù)運營服務。

對于一家流通型企業(yè)，比如貿(mào)易公司，他們是商品流通的管道，做的是商品銷售的生意，那么他們是不是就只有商品沒有產(chǎn)品呢？

我兩度被銀基集團總裁李昱熹邀請指導，從這家企業(yè)我們可以看到貿(mào)易公司的產(chǎn)品模式。

銀基集團成立于1997年，2009年在香港主板上市。銀基是中國乃至全球最大的白酒經(jīng)銷商，從代理五糧液起家，而后拿到茅臺、汾酒等高端白酒國內(nèi)經(jīng)銷與海外出口的代理權，為了擺脫對白酒的單一品類依賴，2009年開始代理葡萄酒品類。

他們不生產(chǎn)酒，只是做酒類的經(jīng)銷，每一瓶酒都只是他們管道里交易物，但是不甘心。

2016年，銀基斥資2億元打造“品匯壹號”B2B平臺。銀基品匯壹號采取的是在每個城市選擇具備倉儲物流、服務團隊的酒類渠道商，作為城市合伙人。由城市合伙人負責當?shù)厥袌龅拈_發(fā)、維護、推廣以及倉儲物流，為B端會員提供8小時到貨服務，構建良好的渠道環(huán)境，配備全方位的推廣支持。還將布局有B2C屬性的品匯超市，B2B屬性的品匯酒棧以及O2O平臺，成為一站式的酒水服務平臺。

品匯壹號屬于典型的貿(mào)易型公司轉型產(chǎn)品的案例，B2B供應鏈平臺是流通型企業(yè)普遍選擇的產(chǎn)品化方向。

B2B平臺是產(chǎn)品而不是商品，因為它歸屬于銀基這樣的經(jīng)銷商，需要銀基根據(jù)B端用戶的需求不斷更新迭代產(chǎn)品，以滿足他們的需要。更重要的是，這一產(chǎn)品擺脫了簡單交易，而是通過產(chǎn)品服務獲得更加多樣化的營收可能。

順便插一句，前些天和英唐電子（主營電子器件貿(mào)易的上市公司）的王總聊天提到，B2B對貿(mào)易公司雖然是一個很性感的產(chǎn)品，但是一定必須對他的用戶，也就是上下游B端客戶有價值。例如可以降低交易成本、壓縮配送時間、產(chǎn)生更多盈利。不能自嗨，更不可以隨便革誰的命。有的B2B產(chǎn)品簡單的把原本線下的交易非要搬到線上，結果搞得更加繁瑣，這就只會搬起石頭砸自己的腳。

我的一個朋友人長的漂亮，又勤快，在南京開了一間奶茶鋪。

她所經(jīng)營顯然是一杯一杯的奶茶商品。和其他奶茶店一樣，標準的珍珠奶茶、鴛鴦奶茶……

原料都是一樣，不一樣也只是她在加工過程中的細微手藝不同，所以她出售的本質(zhì)是她的加工手藝。既沒有創(chuàng)新，也沒有研發(fā)。

但是喜茶卻不一樣。

喜茶創(chuàng)始人Neo告訴我，他們的每一款茶飲都經(jīng)歷了上百次的試驗，并且會根據(jù)用戶的反饋持續(xù)不斷的迭代。比如2017年上市的一款桃茶飲芝芝桃桃，用了三種桃子，分別來自浙江、四川、山東，有的桃子用來做果肉，增加咬感；有的桃子用來榨汁；有的桃子用來出顏色，肉質(zhì)更粉，更符合少女心。努力給用戶留下極致的難忘體驗。這就是產(chǎn)品，不是商品。

不僅如此，在店面的打造上也延續(xù)著產(chǎn)品的方式。Neo把喜茶店面設計和裝修風格比喻成碗，這只碗里可以加進不同的“菜”?！巴搿钡牡咨挥袃煞N最具包容性的顏色——白和灰，每一家喜茶門店可以融入不同元素的設計風格，進行重新定義。有白色或灰色的標準店，黑金或粉色等系列的主題店，迪士尼小鎮(zhèn)的“白日夢計劃（DP店）”。

這就是我每次都會在課上講的“餐+店雙重產(chǎn)品化”。

餐不是以原料或者手藝為中心，而是以用戶的口感為中心，通過持續(xù)不斷的用戶反饋，不斷迭代改良產(chǎn)品。

店也不是單純的就餐空間，而是與餐融合形成整體的用戶體驗。在保持統(tǒng)一性可復制的基礎上，融入特定場景，成為可以與用戶互動的運營場地，用戶會因為店的好感而產(chǎn)生自發(fā)的口碑傳播。

好了，說了這么多不同的案例，到底什么是商品？什么是產(chǎn)品？他們的區(qū)別是什么？

首先要說明的是，我們通?？陬^說的產(chǎn)品，大多數(shù)是商品，這兩個詞的含義因為廣泛的使用變得極為模糊，我在這里給出明確定義以區(qū)分二者。

商品是以交易為目的有價格物品或服務。

無論是toB還是toC，無論是實體還是虛擬，無論是一次性項目還是手工服務，只要是以交易為目的的交易物都是商品。

商品存在的意義就是交易達成獲取利潤。因為利潤的獲取就只在交易達成瞬間，而此前此后的花費都是成本投入。所以企業(yè)的關注點會集中在交易環(huán)節(jié)，以及為交易達成所做的所有努力。

在交易達成之前，企業(yè)會通過市場營銷、品牌建設、流量購買、售后承諾來促進交易達成。

一旦交易達成，企業(yè)會傾向于控制成本，減少投入，因為利潤已經(jīng)獲得，繼續(xù)投入會降低利潤。但是具有長遠眼光的企業(yè)，會在交易后保持適度投入以維護客戶關系，以期再次購買或者轉介紹他人。但是后端的投入會遠遠小于前端，因為前端的營銷才能直接促進交易達成。

所以企業(yè)的重心很自然的是以銷售為核心的，服務的對象也就稱之為消費者或者客戶，業(yè)績考核指標也是銷售額。

這是符合經(jīng)濟學原理的——成本效益原則，即任何一個理性企業(yè)，都會以成本最低，效益最高作為經(jīng)濟行為的基本原則。

久而久之，這便成了企業(yè)下意識行為，不自覺地以銷售為初衷思考戰(zhàn)略，于是才會出現(xiàn)很多忽視消費者利益、急功近利、短視決策的非理智企業(yè)行為。

產(chǎn)品恰恰相反。

產(chǎn)品是以使用為目的有價值物品和服務。

當關注點從交易轉移到使用會發(fā)生巨大的變化。

表面上看，我們是因為一個商品的內(nèi)在價值，而產(chǎn)生購買行為，但實質(zhì)上，交易過程并不產(chǎn)生任何價值，只是所有權的一次轉移。產(chǎn)品的價值是在使用過程中才會產(chǎn)生的，而使用是在交易后才開始的。

這是一個更長線的關注，從經(jīng)濟學的角度看并不經(jīng)濟（劃算），因為使用過程太久，如果依賴使用過程獲利，要等很久。所以企業(yè)很自然的選擇交易過程獲利，然后干脆放棄使用過程。

但是問題來了，在市場容量巨大的情況下，商品不愁賣，獲利自然輕松快捷。但是一旦市場飽和，競爭極為激烈，商品同質(zhì)化嚴重的時候，這一招就不奏效了，不但很難獲利甚至還賠錢。因為企業(yè)為了銷量，必然需要加大前期營銷投入，這一部分投入是預先投入成本，如果之后的銷量沒有達標，那就得賠錢。

可惜，這就是現(xiàn)實的商業(yè)環(huán)境。物資、品牌、信息、商品嚴重過剩的時代。

所以大家開始關注產(chǎn)品。

但是過往聽到的產(chǎn)品都是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的玩法，包括之前大熱的梁寧的產(chǎn)品思維課程，讓很多人認識到產(chǎn)品。這一點非常贊賞梁寧，但是梁寧因為一直在互聯(lián)網(wǎng)世界，講的還是都是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的玩法。請注意我的用詞“玩法”，不是貶低，因為講的是思維，是比較精神層面的東西，沒有到方法層面。所以很人聽完以后有兩個感覺，一個是覺得離自己太遠，一個是覺得無法應用。

互聯(lián)網(wǎng)之所以是天生的產(chǎn)品，跟它的生存環(huán)境有直接關系?；ヂ?lián)網(wǎng)從早期的新聞、社交開始就是以免費的形態(tài)出現(xiàn)。免費就決定了它不存在交易。逼得他們只能想辦法構建在使用過程中的商業(yè)模式，即增值服務和商業(yè)轉化。

要想互聯(lián)網(wǎng)做產(chǎn)品的方法移植到傳統(tǒng)行業(yè)，需要一個巨大的變化。這相當于要一個傳統(tǒng)企業(yè)老板放棄過去20年的經(jīng)驗，重新開始。而這個“重新”又是和過去巨大不同，甚至截然相反的經(jīng)營邏輯，這就讓很多人即便聽了很多產(chǎn)品課，看了很多產(chǎn)品書，仍舊無從下手的原因。

因為大多數(shù)書和課都只是在表面上描繪和勾勒“產(chǎn)品”的外形，你看不到內(nèi)核，大家都是站在自己的經(jīng)驗視角來講述，并沒有站在課程和書的用戶視角講述。所以只要能夠進入傳統(tǒng)企業(yè)的世界，用他們的話和邏輯，就能很自然的把產(chǎn)品的方法講清楚。正確的東西很重要，正確的表達方式更重要。

所以我才會花這么大的篇幅，跨行業(yè)的，通過商品與產(chǎn)品的對比，來講述產(chǎn)品的邏輯，只有用過去熟知的概念對比，才能仍傳統(tǒng)企業(yè)的朋友真正理解產(chǎn)品是什么。

產(chǎn)品與商品有三大不同。

第一，對象不同

商品的對象是消費者、客戶、顧客……，不管你用什么詞，意思都差不多，都是你的上帝。你要以“跪”的姿態(tài)來祈求對方購買你的商品。但是一旦對方購買了，你就成“爺”了，對方必須求著你維修。看看最近的奔馳車維權熱點事件就有強烈感受了。

而產(chǎn)品的對象是用戶。所謂用戶，必須是使用你的產(chǎn)品的人。因為天天都泡在一起，用戶是你的朋友，企業(yè)與用戶共建產(chǎn)品。用戶會為產(chǎn)品貢獻數(shù)據(jù)、內(nèi)容、口碑、意見……于是產(chǎn)品會因為用戶的使用變得更好。

第二，動機不同

商品的經(jīng)營動機是銷售，達成交易，拿錢走人。自然的你用的爽不爽，與我無關。所以商家會在銷售過程中發(fā)表豪言壯語，保修二十年?？墒钦娴壬唐穳牧耍阍倬驼也坏剿?。

產(chǎn)品的經(jīng)營動機是價值，企業(yè)竭盡所能讓你在使用過程中，用的爽，因為只有你用的爽了，才會付費，才會持續(xù)不斷付費。所以共享按摩椅現(xiàn)在最大的問題就是沒有轉化到產(chǎn)品模式，只是簡單的把按摩椅使用時間當作商品進行銷售，或者促銷，而沒有關注到使用過程中的用戶體驗。

你會注意到，在商品的世界里是沒有用戶體驗這樣的詞語的，近兩年之所以不斷聽到“用戶體驗”，也正是因為大家逐步進入到了產(chǎn)品的世界。

第三，商業(yè)模式不同

商品的商業(yè)模式極其簡單，就是一手交錢一手交貨，通過流通過程中賺取差價，或者是將自己的勞動轉化為貨幣?；叵胍幌隆恶R克思主義政治經(jīng)濟學》，完全匹配。

產(chǎn)品的商業(yè)模式通常復雜一些。有的會以免費形式開始，有的也會進行交易，但是產(chǎn)品是不會做一錘子買賣的！在交易之后的很長一段時間，因為要持續(xù)服務用戶，用戶使用的越多，就越有機會獲得用戶的多次復購、延伸消費。產(chǎn)品的營收周期通常都會伴隨用戶的使用周期，這就形成了一個梯形累積，很容易進入到指數(shù)級增長狀態(tài)。看看互聯(lián)網(wǎng)公司的利潤率和增長曲線就知道了。

現(xiàn)在再來對比一下商品和產(chǎn)品的定義，你會真正理解產(chǎn)品的內(nèi)涵。