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《第二曲線》讀后感 原創(chuàng)： 韓劉 大奇二甜 昨天在一個創(chuàng)業(yè)朋友的推薦下，讀了英國管理大師查爾斯·漢迪的《第二曲線》，感覺不錯，特別是本書的第一章;最近也拜讀了幾個金融大佬的文章，感覺也有異曲同工之妙。 一、什么是“第二曲線” 道生一，一生二，二生三，三生萬物。在說“第二曲線”之前，需要先說明下“第一曲線”。 第一曲線——萬物發(fā)展的規(guī)律 如果以一條曲線反映企業(yè)增長發(fā)展軌跡，任何一條增長曲線都會滑過拋物線的頂點(diǎn)再歸于平緩、下降甚至消失。 企業(yè)的第一曲線 這個過程可以用一條“S”型曲線表示：最開始是投入期，伴隨著嘗試和實(shí)驗(yàn)等過程;接下來，如果投入高于產(chǎn)出，曲線會向下;如果投入低于產(chǎn)出，曲線會向上。如果一切都運(yùn)行正常，曲線會一直呈上升狀態(tài)，但到某一時刻，曲線不可避免地達(dá)到巔峰并開始下降，這種下降通?？梢员谎舆t，但不可逆轉(zhuǎn)。 似乎一切事務(wù)都逃不開“S”型曲線的魔咒，唯一的變數(shù)可能就是曲線的長度：恐龍?jiān)诘厍蛏洗婊盍?.6億年、人類歷史上存在最長的“東羅馬帝國”也只有11個世紀(jì)，從近年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，世界企業(yè)500強(qiáng)的平均壽命是40年，中國500強(qiáng)企業(yè)的壽命約為10年，中國企業(yè)的平均壽命也只有3.9年。第一曲線可以看成是萬物的“死亡”魔咒。But,上帝在關(guān)上一扇門的同時一定會再打開一扇窗： 第二曲線——可持續(xù)發(fā)展之路 保持企業(yè)持續(xù)增長的秘訣在于在第一曲線消失之前，開始一條新的“S”型曲線，這條新的“S”型曲線，就是企業(yè)的第二曲線。 企業(yè)的第二曲線 第二曲線類似于“B計(jì)劃”，必須在第一曲線到達(dá)頂點(diǎn)前開始增長，以彌補(bǔ)第二曲線投入初期資源(金錢、時間和精力)的消耗。(換句話說，如果企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入下坡路時，在形勢本就很嚴(yán)峻的時候，再探索新的曲線就更加困難，成功的概率更小)對于企業(yè)來說，這意味著在自己快速發(fā)展的“舒適區(qū)”，就要提前做出準(zhǔn)備，甚至是主動取代自己已擁有的產(chǎn)品、熟悉的市場等。第二曲線告訴我們要“居安思危，思則有備，有備無患”，不但要換腦袋，還得趁早。 二、如何發(fā)現(xiàn)第二曲線? 書中沒有給出答案，這可能需要足夠的“智慧”(理性分析，想象力，天分)及一點(diǎn)“運(yùn)氣”。如蘋果公司的喬布斯在蘋果公司推出的Mac電腦大獲成功時，喬布斯和他的創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)著手推出iPod，而當(dāng)iPod占領(lǐng)市場時，又開始設(shè)計(jì)完全不同的商品iPhone，同樣獲得成功后，又開發(fā)了iPad，每一條新曲線的誕生都是源于前一條曲線的上升過程中，但都是來自不用市場，做法在當(dāng)時來看似乎非常冒險(xiǎn)，現(xiàn)在看來是在“對的時間做了對的事情”，成就了蘋果和喬布斯的商業(yè)神話。但目前來看，后喬布斯時代的蘋果似乎還未找到下一條曲線。 三、商業(yè)銀行的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 國內(nèi)商業(yè)銀行有的已明確提出“第二次發(fā)展曲線”，也有商業(yè)銀行在不斷自我超越過程中，踐行“第二曲線”發(fā)展理念，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展： 某國有大行一直助力社會建設(shè)公路、鐵路和橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施，推動工業(yè)化、城鎮(zhèn)化進(jìn)程。在2019年工作會上，該行提出“第二發(fā)展曲線”概念，要求“圍繞社會痛點(diǎn)問題，提供金融解決方案，并轉(zhuǎn)向智慧生態(tài)，讓人們生活變得更加便捷、舒適和美好”。具體而言，就是要圍繞B端、C端和G端三個維度開啟轉(zhuǎn)型和重構(gòu)，重新定義新時代銀行的功能，找到銀行新的角色定位。包括：B端賦能，營造共生共榮生態(tài)，做企業(yè)全生命周期伙伴;C端突圍，回歸普羅大眾做百姓身邊有溫度的銀行;G端賦能，助力社會治理成為國家信賴的金融重器。 某股份行在十幾年前就率先開啟了零售銀行轉(zhuǎn)型，2014年以來又堅(jiān)定實(shí)施“輕型銀行”“一體兩翼”戰(zhàn)略，甩掉了資產(chǎn)規(guī)模包袱，堅(jiān)定不移推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，初步構(gòu)建了專業(yè)化的客戶服務(wù)體系，勇敢地走出規(guī)模競爭階段，進(jìn)入質(zhì)量結(jié)構(gòu)競爭階段。2017 年以來，該行推動金融供給側(cè)改革，并確立以金融科技為核動力，打造最佳客戶體驗(yàn)銀行的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。以該行的銀行卡為例，24 年前，該行創(chuàng)新推出“一卡通”，率先消滅存折;2018 年，該行率先實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)“全面無卡化”，打響“消滅銀行卡”戰(zhàn)役，全面轉(zhuǎn)向APP，通過大力自建和外拓場景，目前該行兩大APP已有27%和 44%的流量來自非金融服務(wù)的客戶。該行在不斷的自我變革中，詮釋全新發(fā)展曲線，實(shí)現(xiàn)了對銀行服務(wù)的邊界的重新定義。 四、對商業(yè)銀行的啟示 對中國的商業(yè)銀行來說，第一曲線就是傳統(tǒng)銀行的業(yè)務(wù)，中國的商業(yè)銀行基本上已經(jīng)做到了極致，現(xiàn)在是一片紅海，未來的增長潛力有限。換句話說，要按照傳統(tǒng)思路再走下去，前行的路只能是越來越窄，新的形勢逼著商業(yè)銀行在探尋第二曲線的道路上不斷前行。 一是順勢而為，不斷拓展“服務(wù)邊界”。中國銀行業(yè)已經(jīng)走過了以規(guī)模取勝的 1.0 階段和以結(jié)構(gòu)和質(zhì)量取勝的 2.0 階段，目前正走進(jìn)數(shù)字化、智能化、開放性的銀行 3.0 時代。目前的發(fā)展階段，商業(yè)銀行的服務(wù)模式、營銷模式、風(fēng)控模式、運(yùn)營模式等將被重新定義，這就要求商業(yè)銀行結(jié)合自身特點(diǎn)和技術(shù)發(fā)展趨勢，積極擁抱新的增長曲線，不斷拓展服務(wù)邊界。 二是蓄勢待發(fā)，“集中力量干大事”。資源永遠(yuǎn)是有限的，面對稀缺的資源，需要商業(yè)銀行做好配置，第二曲線告訴我們，一旦發(fā)現(xiàn)新的成長曲線，就要盡可能多的把現(xiàn)有的優(yōu)勢資源配置到新業(yè)務(wù)上，越早、越多的對新曲線投入優(yōu)質(zhì)資源，新曲線的增長威力就越大，就可以盡快實(shí)現(xiàn)自我進(jìn)化。目前商業(yè)銀行的核心競爭力來自于規(guī)?；⒖椭苹膶?shí)時智能服務(wù)，這需要大幅度變革(或優(yōu)化)客戶服務(wù)流程，并在產(chǎn)品研發(fā)、渠道布局、客戶維護(hù)等方面不斷投入核心資源。 三是乘勢而上，主動走出“舒適區(qū)”。為了彌補(bǔ)第二曲線投入初期資源(時間、金錢和精力)消耗，必須在第一曲線到達(dá)頂點(diǎn)前就找到并開始第二曲線的增長。這就要求商業(yè)銀行在現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)快速發(fā)展時，提前布局、敢于嘗試，突破慣性思維、探尋適合自身可持續(xù)發(fā)展的新藍(lán)海，萬科總裁郁亮說“我們從來沒有讓自己停在一個舒適區(qū)，我們永遠(yuǎn)相信增量比存量更重要、未來比現(xiàn)在更重要”。 書中說道“當(dāng)你知道你該走向何處時，你往往已經(jīng)沒有機(jī)會了”。 為了保持不變，一起都將改變!——除非你有無限手套 |
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