華為從創(chuàng)立之初的21000元、6個人起步，經(jīng)歷了一次又一次的突破性成長和行業(yè)殘酷的你死我活競爭后，用30年走完了別人100年的路，從一個又一個勝利持續(xù)不斷地走向新的勝利，這是以任正非先生為核心的干部隊伍所成就的持續(xù)的商業(yè)成功。

“華為是由于無知，才走上通信產(chǎn)業(yè)的。當(dāng)初只知市場大、不知市場如此規(guī)范，不 知競爭對手如此強大。一走上這條道路，就如上了賊船，要么就是沉沒在商海中， 要么強大到年產(chǎn)值數(shù)百億、有自立的能力。沒有第三條道路可走”。華為出生在一個充分競爭的電子信息行業(yè) ，注定了發(fā)展到一定階段會與西方百年企業(yè)同臺競技，從而決定了華為要么活要么死的艱難發(fā)展，干部隊伍“艱難困苦，玉汝于成”的艱辛歷練與不斷成長。

筆者將從華為公司成長歷程著眼，從一次創(chuàng)業(yè)、二次創(chuàng)業(yè)、系統(tǒng)性成長、重構(gòu)成長4個不同階段來深入闡述華為如何鍛造干部隊伍，以及在不同階段華為對干部管理進行了哪些系統(tǒng)性的機制建設(shè)工作。

一、一次創(chuàng)業(yè)階段（1987年-1995年）：以“政治家”的思維，狠抓干部“思想管理”，干部管理初具雛形

華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點，是靠企業(yè)家行為，為了抓住機會，不顧手中資源，奮力 牽引，憑著第一、第二代創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠見卓識、超人的膽略，使公司從 小發(fā)展到初具規(guī)模。1993年華為C&C08交換機在浙江義烏第一次開局，并于1994年在全國多個市場上的各省管局都較大幅度地接納了C&C08，標(biāo)志著華為自主研發(fā)的產(chǎn)品成功商用，華為一次創(chuàng)業(yè)獲得真正意義上的成功。1995年，華為銷售收入達成15億元（人民幣），人員規(guī)模為1750人，干部隊伍人數(shù)600人左右，主要為研發(fā)和市場干部。

1994年，任正非先生明確提出“一個企業(yè) 家首先是一個政治家。大家要學(xué)會理順各種關(guān)系。任何企業(yè)的奮斗都不是個人奮斗，而是集體的努力”，以“政治家”的思維，參照中國共產(chǎn)黨的管理，狠抓干部的“思想管理”，這是干部管理中的重中之重，是獲取勝利的根本。同時，緊貼業(yè)務(wù)發(fā)展需求，提出一系列對干部的管理要求，并將這些要求落實到干部的實戰(zhàn)中，通過實戰(zhàn)打出導(dǎo)向業(yè)務(wù)成功的干部隊伍?！肮伯a(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)是很成功的，成功的原因在于他統(tǒng)一了思想、確立了共同的奮斗目 標(biāo)，建立了廣泛、龐大、嚴(yán)密的組織體系，這個組織體系對國家實施控制和管理， 使國家積極、正向地發(fā)展”。

從思想層面，提出干部思想管理的最高要求，要有使命感、責(zé)任心，要高度團結(jié)、能展開批評與自我批評：“干部要團結(jié)、協(xié)作”；“作為一個辦事處的主任，要有博大的胸懷， 發(fā)揮公司一盤棋的作風(fēng)，不僅要團結(jié)辦事處的員工，也要團結(jié)相關(guān)的業(yè)務(wù)部門， 同時也要團結(jié)反你反錯了的人。辦事處主任一定要堅持原則，有責(zé)任心，有一定 的熱情。辦事處主任的責(zé)任是用好權(quán)、分好權(quán)、合理地調(diào)動人，要學(xué)會十個指頭 彈鋼琴，充分調(diào)動和發(fā)揮一切可調(diào)動的力量，才能創(chuàng)造出排山倒海的成績”；“每位同志能正確認識自己，正確把握自己，在得意的時候不要忘形，在失意的時候 不要灰心，要改變別人的錯誤看法，更要好好地干。不卑不亢，落落大方，團結(jié) 起來一條心，把華為公司推上光輝的頂點。希望大家能挑起革命的重擔(dān)，在新的時代里充分發(fā)揮出聰 明才智”；“在春節(jié)前，各個辦事處要實 行剃頭宣誓，一定要為明年大市場的爭奪組織敢死隊。同時也要把思想教育的報告交上來”；“一個高度團結(jié)、能展開批評與自我批評的領(lǐng)導(dǎo)班子是企業(yè)勝利的保證”。

對干部的作風(fēng)提出要求：“‘勝則舉杯相慶，敗則拼死相救’應(yīng)化為每一個 市場人員的基本信條，希望你們新老干部們加強自身管理，改進工作方法，轉(zhuǎn)變 工作作風(fēng)，塑造一代大公司的營銷風(fēng)范”；“要建立實事求是，嚴(yán)格認真、廣泛吸納的工作作風(fēng)”。

從導(dǎo)向業(yè)務(wù)成功方面，準(zhǔn)確預(yù)判公司接下來可能的大規(guī)模發(fā)展對干部數(shù)量激增的需求，從干部隊伍的流動性管理角度提出干部管理要求：“今后市場部經(jīng)理要一兩年換一任”，干部要前仆后繼地上戰(zhàn)場“打出來”；“老干部要真誠地幫助新干部。培養(yǎng)新人，逐步接過火把，使組織建設(shè)得更充實”；“華為的干部沒有終身制，從總裁到工段長無一例外”；保持干部隊伍“隊形不亂，隊形不散”，就能確保業(yè)務(wù)的勝利。

對干部的培養(yǎng)與發(fā)展：“公司將來要辦很多研究生院，使公司由‘技術(shù)創(chuàng)造’轉(zhuǎn)向‘思想創(chuàng)造’。但目前，我們還要自己培養(yǎng)干部。市場部以前的培訓(xùn)，對公司鞏固和發(fā)展市場起了很大的作用，今后則采取‘滾動培訓(xùn)’方式，進行無止境的培訓(xùn)”；“只有源源不斷的接班人涌入我們的隊伍，我們的事業(yè)才會興旺發(fā)達”。通過“高頻次”、“滾動式”的訓(xùn)戰(zhàn)，迅速擴充干部隊伍，并通過前仆后繼地作戰(zhàn)確保干部隊伍的質(zhì)量和作戰(zhàn)能力。 

對干部的選拔要求：“以德為主”選拔干部；“公司永遠不會提拔一個沒有基層經(jīng)驗的人做高級領(lǐng)導(dǎo)工作?！薄肮ぷ?成績優(yōu)秀的干部，在接班人培養(yǎng)上搞不好，就不能提拔?！?/p>

對干部的考核要求：“公司將建立一套合理、公正的人員評價 與考核系統(tǒng)，不稱職的干部將免職，去從事適合他的工作；怠惰者將會被撤消職務(wù)、降低收入，直至辭退。這次到任的每一位干部，從上到下都必須明確責(zé)任、 目標(biāo)。我們不相信，說不清道不白的人能將工作搞好。我們將持續(xù)不斷地進行考 核，給每一位干部建立記錄，確保干部都能責(zé)權(quán)對等，盡責(zé)勝任。”

對干部的淘汰：“絕不允許高級干部帶頭搞本位主義，即 那些拉小圈子傷害整體的行為，否則將會被警告和免職。我們現(xiàn)在也有條件、有基礎(chǔ)、有能力撤換這些人?！薄霸谏a(chǎn)系統(tǒng)中，凡不推行ISO9000 的干部一律免職，推行不力的干部要調(diào)動崗位，離開重要崗位?！?/p>

在這個階段的干部管理中，任正非先生當(dāng)仁不讓地擔(dān)當(dāng)起華為“思想管理”的最高長官，以華為最高“行政長官”的角色在公司不斷發(fā)展的牽引下，提出對干部隊伍流動性建設(shè)的要求，在干部選、用、育、留方面提出匹配業(yè)務(wù)發(fā)展需求的管理要求，并通過華為這個階段的“行政長官制”組織管理模式，親自高效地落實了相關(guān)要求，初步鍛造出一支“有一定組織和紀(jì)律，有一定思想和素養(yǎng)，能打仗、敢于打仗、能打成仗”的干部隊伍，干部思想管理、選拔與考核、流動與淘汰管理初具雛形。

“經(jīng)歷了8年的磨難，華為領(lǐng)導(dǎo)班子多數(shù)人已消蝕了健康，但意志經(jīng)過千錘百煉更加堅強，管理也開始成熟了。這是一個不謀私利的班子；是一個以身作則、奮力工作的班子；是一個經(jīng)濟上說得明白、政治上清清楚楚的班子；是一個勇于批評與自我批評、有自我的約束機制的班子；是一個目光遠大、不畏艱難的班子；是一個堅持各盡所能、按勞分配的社會主義原則，關(guān)懷職工利益的班子。因此，有資格領(lǐng)導(dǎo)公司，也能領(lǐng)導(dǎo)公司走向成功。”——任正非在1995年主題為《目前我們的形勢和任務(wù)》總結(jié)大會上的講話。

二、二次創(chuàng)業(yè)階段（1996年-2004年）：強化“自我批判”為核心的干部思想活力管理，以“基本法”為抓手將公司核心價值觀植入干部思想，建設(shè)職業(yè)化、專業(yè)化、國際化，高質(zhì)量、高素質(zhì)、高水平干部隊伍

1996年，任正非先生提出，華為公司進入二次創(chuàng)業(yè)階段，“企業(yè)進入二次創(chuàng)業(yè)時，創(chuàng)業(yè)者的能力、精力已不足以來處理他原來所承擔(dān)的職能，這時候他就必須培養(yǎng)出職業(yè)化的管理階層”；“第二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)就是可持續(xù)發(fā)展，要用十年時間使各項工作與國際接軌。它的特點是要淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。把人格 魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導(dǎo)向企 業(yè)的正確發(fā)展”；“企業(yè)發(fā)生天翻地覆地轉(zhuǎn)型變革 中，最重要的問題是干部問題”。自1996年起，華為進入高速發(fā)展階段，銷售收入每年以最低50%的增幅一路狂奔，人員規(guī)模每年也以同樣的增幅迅速壯大，但企業(yè)管理水平低下的問題也逐漸暴露出來，成為制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。干部需要有更高的管理水平和管理能力。1996年到2004年，是華為二次創(chuàng)業(yè)與邁向國際化的時期，華為所有的變革——人力資源系統(tǒng)、管理體系、流程體系，都是在這八年完成的；1996年-2004年，華為的銷售收入從25億增長到462億人民幣，人員規(guī)模從3100人增長到30000人，干部數(shù)量從1000人到8000人。

對干部的思想管理激活，由1996年市場部集體大辭職拉開序幕，干部逐漸掌握了自我批評這個思想武器?！盀榱似髽I(yè)的生存與發(fā) 展，要有能上能下的心胸。只有這種能屈能伸的人，才會大有出息。努力調(diào)整自 己，按不同時期找準(zhǔn)自己的位子、丟掉患得患失，在新工作崗位上與你的同事們 好好干一場”；“市場部的集體辭職，行動是次要的，精神 是主要的，它是啟動與國際接軌的里程碑；它推動了公司干部大調(diào)整的行動，使 人們不會感到精神上的失落；它把本來可能產(chǎn)生的阻礙因素轉(zhuǎn)化為動力”；“市場部精神是華為企業(yè)文化之魂。這在公司已是一種共識。集體大辭職，內(nèi)部競聘，年 年翻番的銷售指標(biāo)，一輪又一輪的培訓(xùn)，海外市場開拓，業(yè)務(wù)流程重組……，這源于他們強烈的危機意識”；“他們成功地將危機意識化作自我更新意識和敢 拼敢博的工作風(fēng)格。他們在困境中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中進步，從上到下身體力行，超 越自我，始終保持了高昂的斗志和積極進取的精神，為公司做出了卓越的貢獻。他們敢于應(yīng)用否定之否定的規(guī)律，不斷循環(huán)優(yōu)化自己。在市場部內(nèi)部，批評與自我批評蔚然成風(fēng)。只有強者才敢于批評自己。我們要向市場部學(xué)習(xí)這些好風(fēng)氣”；“在華為已進入第二次創(chuàng)業(yè)的今天， 公司面臨全面的考驗，要求我們有更強烈的危機意識，努力在各領(lǐng)域都有優(yōu)異的表現(xiàn)和進步”；“只有廣泛開展批評和自我批評，華為公司才有希望，否則就沒有希望”；“如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，我 認為任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。市場部集體大辭職是一場 洗禮，他們留給我們所有人的可能就是一種自我批判精神”。

1997年，華為啟動基本法的起草，全員參與討論與編寫，歷時3年，將華為過往的成功經(jīng)驗總結(jié)提煉并升華至理論綱領(lǐng)性文件層面，極大地統(tǒng)一了干部思想，“以客戶為中心，艱苦奮斗”文化不再是任正非先生講話中的“口號”，而成為全體干部和員工的核心指導(dǎo)性思想，以此為最高準(zhǔn)繩來開展一切工作，并通過有效的制度文件落實到具體工作中，從此，華為的干部有了正式的思想武裝和信念，未來的發(fā)展也以此為基石持續(xù)深入干部精神內(nèi)核，通過干部持續(xù)地踐行轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功的行為，保障了華為持續(xù)的成功?！捌D苦奮斗必然帶來繁榮，繁榮以后不再艱苦奮斗，必然丟失繁 榮。千古興亡多少事，悠悠，不盡長江滾滾流。歷史是一面鏡子，它給了我們多么深刻的啟示。忘卻過去的艱苦奮斗，就意味著背棄了華為文化”；“‘燒不死的鳥就是鳳凰’，有些火燒得短一些， 有些火要燒得長一些；有些是‘文火’，有些是‘旺火’。它是華為人面對困難和挫 折的價值觀，也是華為挑選干部的價值標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過千錘百煉的干部是第二次創(chuàng)業(yè) 的希望，我相信會有許多新老干部擔(dān)負起華為的重任”。

1998年至2004年，華為經(jīng)歷了通訊行業(yè)的冬天，在異常艱難的市場環(huán)境下，核心干部隊伍經(jīng)受住了最暗的考驗，任正非先生親述“2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常?？?。真的，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點燃自己的心，來照亮前進的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，經(jīng)歷了涅槃重生后，干部意志比金更堅。

這個階段對干部管理要求也越來越清晰。

對干部的選拔要求：在創(chuàng)建初期，非常重視德，因此造成公司的發(fā)展不夠平衡。在公司進入發(fā)展 壯大時期，人才政策相應(yīng)地由初期的以德為主轉(zhuǎn)變?yōu)榈虏偶鎮(zhèn)洌缘虏艁磉x拔干部。最終還是德高者才能進入高層。華為需要品德高尚（有敬業(yè)精神、獻身精神、責(zé)任心和使命感）、有寬廣胸懷、有開闊的視野和結(jié)構(gòu)性思維能力、有均衡發(fā)展的管理能力、善于學(xué)習(xí)的干部，要以責(zé)任結(jié)果為依據(jù)來選拔干部?！皟?yōu)先從優(yōu)秀團 隊中選拔干部，出成績的團隊，要出干部；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū) 工作的員工進入干部后備隊伍培養(yǎng)；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手”；“在整個干部的選拔程序方面，我們首先要根據(jù)任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)進 行認證，認證的重點在于員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任結(jié)果完成情況”。

對干部培養(yǎng)與發(fā)展、流動性要求：“我們從上到下始終要貫徹能上能下的思想，這是三、五年內(nèi)最重要的課題，能干什么就應(yīng)該去干什么”；“要加強干部流動，只有流動才能全面提高自己的綜合能力和管理能力”；“滿足大量的干部需求要以建立足夠數(shù)量的分層分級的后備干部資源池為保證，建立后備干部資源池的本質(zhì)是建立一套動態(tài)的、例行化運作的后備干部選拔、考察、 培養(yǎng)、淘汰、使用的機制，它就象一只不停擺動的篩子，人們在這里要么進步要 么被淘汰，沒有第三個選擇”；“有擔(dān)任過思想導(dǎo) 師的員工，不得提拔為行政干部，不能繼續(xù)擔(dān)負導(dǎo)師的，不能再晉升。要把培養(yǎng) 接班人的好制度固化下來”；“我們的干部輪換有兩種，一是業(yè)務(wù)輪換，如研發(fā)人員去 搞中試、生產(chǎn)、服務(wù)，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成為高層資深技 術(shù)人員，如果沒有相關(guān)經(jīng)驗，他就不能叫資深。因此，資深兩字就控制了他，使 他要朝這個方向努力。另一種是崗位輪換，讓高中級干部的職務(wù)發(fā)生變動，一是 有利公司管理技巧的傳播，形成均衡發(fā)展，二是有利于優(yōu)秀干部快速成長”。

對干部的評價：“任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度”；“我們要堅定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙 估狀態(tài)。才會使有貢獻、有責(zé)任心的人盡快成長起來”；“如何掌握任職資格的應(yīng)用，是對各級干部的考驗”；“我們已經(jīng)確定了三級干部任命機制（文件還沒簽發(fā)），黨委擁有對干部的三級否決權(quán)和彈劾權(quán)”。

對干部的考核：“我們將對高中級干部實行目標(biāo)考核制”；“我們公司在推行激勵機制時， 不要有短期行為，我們要強調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到他的短期貢獻，也要看到組 織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。同時，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關(guān)鍵事件逆向考事，事就是事情的事。對每一件錯誤要逆向去查，找出根本原因，以改進。并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的干部。 我認為正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要從目標(biāo)決策管理的成功，特別 是成功的過程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)干部”；“我們要加強在思想。道德品質(zhì)上對干部的考核，對干部嚴(yán)要求”；“實行干部目標(biāo)責(zé)任制，以及任期負責(zé)制”。

對干部的淘汰：“要有強烈的進取精神與敬業(yè)精神，沒有干勁的人不能進入高級”；“沒有敬業(yè)精神的高級干部要調(diào)整職位，華為公司要永遠充滿活力， 永遠不允許有自滿自足的情緒在公司高中級游蕩”；“連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職”。

這個階段的干部管理，因為業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，干部缺口巨大，華為建立后備干部資源池對接業(yè)務(wù)需求，源源不斷地培養(yǎng)和輸送干部實戰(zhàn)以滿足業(yè)務(wù)對干部的需求；同時華為的干部評價進一步清晰化，通過干部任職資格標(biāo)準(zhǔn)更準(zhǔn)確地選拔評價干部，也通過干部任職資格體系明確了干部的發(fā)展通道。干部思想管理在“華為的冬天”里進一步淬煉升華，選拔與評價、培養(yǎng)與發(fā)展、考核與淘汰等管理逐步建立起基礎(chǔ)支撐體系（干部發(fā)展通道、任職資格體系），干部管理的組織保障由“行政長官制”變革至更專業(yè)的職能部門如人力資源部、后備干部資源池等實體組織，干部管理從“行政長官集權(quán)制”變革為更加授權(quán)的“三權(quán)分立制”，逐步淡化任正非先生的個人色彩，干部隊伍規(guī)模迅猛發(fā)展，干部專業(yè)能力得以長足發(fā)展，干部隊伍更加職業(yè)化（基于華為推行的人力資源系統(tǒng)、管理體系、流程體系變革），干部隊伍初步國際化，干部隊伍的作戰(zhàn)能力和水平在實戰(zhàn)中再次被錘煉升級。

三、系統(tǒng)性成長階段（2005年-2010年）：核心價值觀和自我批判內(nèi)化于干部思想和精神中，建設(shè)具有系統(tǒng)性管理水平的國際化干部隊伍

2005年至2010年，華為深耕國外市場，進一步深化IFS、LTC、IPD、ISC等流程變革，“從過去的集權(quán)管理，過渡到分權(quán)制衡管理，讓一線擁有更多的決策權(quán)，以適 應(yīng)情況千變?nèi)f化中的及時決策”，進行流程化組織建設(shè)和精細化管理，深度系統(tǒng)性提升公司整體管理水平。銷售收入從483億人民幣至1852億人民幣，人員規(guī)模從3萬多人增加到10萬人，干部數(shù)量從8000多人到25000多人。

在干部思想管理方面，進一步理解 “以客戶為中心，以奮斗者為本”的文化。“我們正在走向提高科學(xué)管理能力，提高運行效率，合理降低內(nèi)部成本，適度改善報酬與考核機制，促進新生的優(yōu)秀干部快速成長的道路上。但以什么為我們工作的綱， 以什么為我們戰(zhàn)略調(diào)整的方向呢？我們在經(jīng)歷長期艱難曲折的歷程中，從‘以客戶為中心，以奮斗者為本’的文化悟出了這是我們一切工作的魂”。進一步理解干部自我批判的新內(nèi)涵，“我們從自我批判中整改，大力倡導(dǎo)‘從泥坑中爬起來的人就是圣人’的自我批判文化”；“沒有自我批判， 就不能剔除組織、流程中的無效成份，建立起一個優(yōu)質(zhì)的管理體系，降低運作成本；沒有自我批判，各級干部不講真話，聽不進批評意見，不學(xué)習(xí)不進步，就無 法保證做出正確決策和切實執(zhí)行。只有長期堅持自我批判的人，才有廣闊的胸懷； 只有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來。自我批判讓我們走到了今天； 我們還能向前走多遠，取決于我們還能繼續(xù)堅持自我批判多久”；同時提出了“開放、妥協(xié)、灰度是華為文化的精髓，也是一個領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范”；“堅定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容；沒有妥協(xié)就沒有灰度。我們的各級干部要真正領(lǐng)悟了妥協(xié)的藝術(shù)，學(xué)會了寬容，保持開放的心態(tài)，就會 真正達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠，走得更扎實”?！拔覀兪切」緯r，提出了‘勝則舉杯相慶，敗則拼死相救’的口號，那時大多出于 精神。而我們這時繼續(xù)強化這個口號的目的，是希望打破流程中的部門墻”，“有效地提高管理效率，是華為的唯一出路?！?/p>

這個階段的干部管理走向成熟，建立起系統(tǒng)性管理機制。

明確提出了干部的使命：開展業(yè)務(wù)經(jīng)營管理，實現(xiàn)公司商業(yè)成功；建立長治久安的管理體系，實現(xiàn)公司長期生存。明確了干部的責(zé)任：業(yè)務(wù)管理、人員管理、組織與流程建設(shè)、傳承價值觀、發(fā)揮關(guān)鍵致勝作用。

總結(jié)提煉出華為干部標(biāo)準(zhǔn)通用框架：品德與作風(fēng)是干部的資格底線，踐行核心價值觀是衡量干部的基礎(chǔ)，效是必要條件和分水嶺，能力是持續(xù)取得績效的關(guān)鍵成功要素，經(jīng)驗是對能力的驗證。

與Hay合作，卷入業(yè)務(wù)經(jīng)理歷時4年建立了華為領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型—干部四力，并有效應(yīng)用于干部選拔與評價，同時面向全球用專業(yè)工具TSP、MFP、AAD、IDP發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，開發(fā)專項干部培養(yǎng)項目FLMP、國家代表DP。

華為后備干部資源池在此階段做出了重大戰(zhàn)略貢獻，繼續(xù)優(yōu)化干部任職資格標(biāo)準(zhǔn)，以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為牽引，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合來大規(guī)模發(fā)展干部隊伍。同步也加快本地干部發(fā)展，讓本地骨干發(fā)揮本地的優(yōu)勢。

 隨著干部隊伍規(guī)模越來越大，干部隊伍各種問題越來越多，制度化的干部監(jiān)察出臺。通過對干部思想道德、工作作風(fēng)、違紀(jì)違規(guī)等日常行為的監(jiān)察，同時以“彈劾否決”為抓手教育干部，懲前毖后，治病救人，干部隊伍的紀(jì)律越來越嚴(yán)明，干部作風(fēng)越來越正。

公司以AT作為干部管理的運作組織，高效保障了華為各層級干部的高效管理，真正建立起一支紀(jì)律嚴(yán)明、作風(fēng)過硬、高度國際化、高標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)化、能夠持續(xù)導(dǎo)向商業(yè)成功的干部隊伍。

四、重構(gòu)成長階段（2011年至今）：重構(gòu)并激活干部思想管理，啟動班長的戰(zhàn)爭

2011年，華為預(yù)測運營商業(yè)務(wù)將在1-2年內(nèi)達成行業(yè)第一，業(yè)務(wù)增幅到達天花板。為保持公司一定幅度的有效增長，將單核的運營商業(yè)務(wù)擴展為運營商業(yè)務(wù)、消費者業(yè)務(wù)（終端）、企業(yè)業(yè)務(wù)為3大主營業(yè)務(wù)，由此重構(gòu)戰(zhàn)略與組織，全面深化業(yè)務(wù)流程與組織變革，在IFS、LTC、IPD、ISC、人力資源體系的強大支持下，進一步對一線作戰(zhàn)單元進行授權(quán)，讓聽得見炮聲的人呼喚到有效的炮火，實現(xiàn)向以項目為中心的管理轉(zhuǎn)型。銷售收入從2011年的2039億人民幣至2018年的7212億人民幣（消費者業(yè)務(wù)取得了非常大的商業(yè)成功，2018年貢獻40%的銷售收入，進入全球手機業(yè)務(wù)前三），人員規(guī)模從10萬多人增加到18.8萬人，干部數(shù)量從25000人達到4萬多人。

對干部的思想管理，提出了“堅決貫徹以客戶為中心、以奮斗者為本的路線，逐步改革一切不符合的組織結(jié)構(gòu)、流程、考核”，“批判性思維，創(chuàng)造性思維和用歷史觀來思維，正確地對華為的未來審時度勢，是落在新一代華為人身上的重任”；“我們要持續(xù)不懈的努力奮斗。烏龜精神被寓言賦予了持續(xù)努力的精神，華為 的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性；‘烏龜精神’是指烏龜認定目標(biāo)，心無旁騖，艱難爬行，不投機、不取巧、不拐 大彎彎，跟著客戶需求一步一步地爬行”。變革成為干部思想中的關(guān)鍵要素，并在變革中始終保持定力，要心無旁騖地完成變革的目標(biāo)。

在這個階段，對干部提出了更高的要求。

對干部的素質(zhì)和能力要求：“領(lǐng)袖的作用是方向感，引領(lǐng)方向是艱難的。方向感就是要在多種不確定性中給出確定性的判斷，尤其是資源有限的情況下， 當(dāng)然也包括模糊性的判斷，引領(lǐng)走出混沌”；“高級干部要培養(yǎng)他們的方向 感與節(jié)奏控制。方向是什么？方向就是面對目標(biāo)的位置；節(jié)奏是什么？審時度勢， 因勢利導(dǎo)，就是灰度”；“高級干部與專家要多參加國際會議，多‘喝咖啡’，與人碰撞，不知道什么時候就 擦出火花，回來寫個心得，你可能覺得沒有什么，但也許就點燃了熊熊大火讓別 人成功了，只要我們這個群體里有人成功了就是你的貢獻。公司有這么多務(wù)虛會 就是為了找到正確的戰(zhàn)略定位。這就叫一杯咖啡吸收宇宙能量”；“中、高級干部要重視他們的組織能力與協(xié)調(diào)能力，要學(xué)會激活整個組織，充分利用平臺，學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗”；“基層干部我們要重視他們的意志力、毅力的培養(yǎng)與選拔，他們努力奮斗，一時成 績不佳，要幫助、輔導(dǎo)”。

對干部的選拔要求：“不僅 僅在全公司，而且在全社會、全球，選拔具有全球化業(yè)務(wù)經(jīng)驗及視野的干部，擔(dān)任高級主管；選拔能洞察客戶、洞察市場、洞察技術(shù)、洞察國際商業(yè)生態(tài)環(huán)境的 人做領(lǐng)袖”。

對干部隊伍建設(shè)的要求：“要提高作戰(zhàn)能力，要加強先進武器的使用， 走向精兵戰(zhàn)略”；“要立足在項目管理進步的基礎(chǔ)上，要好好培養(yǎng)及選拔項目管理的八大員，建立起成熟的程序、龐大的優(yōu)質(zhì)管理隊伍”。

對于干部培養(yǎng)與流動的要求：“要加快干部的循環(huán)流動；我們要以戰(zhàn)略預(yù)備隊的方式，建立起項目管理的干部、專家資源池，要通過人員循環(huán)流動任職的方式，把先進的方法、高效的能力，傳遞到代表處去”。

對于干部的考核要求：“我們要改變過去的考核方式，不考核學(xué)歷與能力，表 格上只需要你填寫今年干了幾件事，歷史上你干的最重要的幾件事，你能做成這 樣的事，你就可以證明自己一定是有能力的。這樣以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，考核目標(biāo)更清晰”。

這一階段干部管理的主要組織為片聯(lián)，“片聯(lián)是公司的重要組織，要盡快行動起來，擔(dān)負起歷史的重任，推動干部循環(huán)流動”；“片聯(lián)擔(dān)負的最重要的任務(wù)還有對干部的考察”；“片聯(lián)應(yīng)該是全公 司的總干部部，不僅是銷售體系、產(chǎn)品體系，將來研發(fā)、財務(wù)、行政等體系的干 部循環(huán)流動也都是歸片聯(lián)管。人力資源部是總政策部、規(guī)則部，規(guī)則要確定?？?干部部是需要靈活考察和使用干部的?！?018年7月，任正非在華為總裁辦郵件中明確指出：把原來在人力資源部具體管人的權(quán)限拿出來，建立一個總干部部?？偢刹坎勘旧硎且苋说模苋址秶鷧f(xié)調(diào)干部隊伍，管跨領(lǐng)域成長、流動，管干部能力成長，管干部的后備平衡體系。

班長的戰(zhàn)爭變革逐步走向深水區(qū)，將在未來5年左右實現(xiàn)大體系支撐下的精兵戰(zhàn)略，屆時將如同美軍一樣進行精準(zhǔn)作戰(zhàn)，以更加簡化的管理作為先進武器，確保更高質(zhì)量商業(yè)作戰(zhàn)的持續(xù)成功。

華為公司的干部體系和干部隊伍建設(shè)，從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去，在公司發(fā)展的不同階段有不同側(cè)重，但始終是公司CEO的首要工作職責(zé)，以干部思想建設(shè)為核心，緊貼公司業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏和需求，與公司戰(zhàn)略高度匹配進行系統(tǒng)性機制建設(shè)，并以作戰(zhàn)成功作為干部隊伍建設(shè)成效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時配套強大的組織保障，于不斷的實戰(zhàn)中鍛造出一支始終敢于勝利的鐵軍。這支鐵軍也強有力地保障了公司的長治久安。