最近幾年，從推出事業(yè)合伙人制度，到頻繁調(diào)整公司組織架構(gòu)、職級體系、薪酬績效，萬科已經(jīng)全面進(jìn)入“合伙人時(shí)代”。

很多人都以為，萬科的“事業(yè)合伙人”是一個(gè)被包裝了新概念，它只不過是一個(gè)對管理層和員工的激勵(lì)制度，但深究之后，并不是那么簡單。

萬科事業(yè)合伙人制度其實(shí)重塑了人和公司之間的關(guān)系，很有可能是未來公司治理的一個(gè)趨勢。

一直以來，學(xué)術(shù)界都把萬科看成是跟西方現(xiàn)代公司治理模式接軌的典范：股權(quán)分散、高管持股少、采用職業(yè)經(jīng)理人制度、強(qiáng)調(diào)職業(yè)化精神。

但是，職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)常會被互聯(lián)網(wǎng)大佬們瞧不上，其中一個(gè)很重要的原因就是職業(yè)經(jīng)理人雖然可以和公司做到共創(chuàng)、共享、共治，但是沒有做到共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，也就是“沒有創(chuàng)業(yè)精神”。

于是，作為職業(yè)經(jīng)理的萬科高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了反思，想要從制度上解決這個(gè)問題。

2014年，萬科推出了一個(gè)方案——事業(yè)合伙人，1320名萬科員工成為公司的事業(yè)合伙人。到現(xiàn)在，這個(gè)制度幾乎已經(jīng)成為優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)的標(biāo)配。

最近幾年，從萬科事業(yè)合伙人制度的推出，到頻繁調(diào)整公司組織架構(gòu)、職級體系、薪酬績效，萬科已經(jīng)全面進(jìn)入“合伙人時(shí)代”。

萬科的事業(yè)合伙人制度并不僅僅是一個(gè)經(jīng)過包裝的“股權(quán)激勵(lì)”制度。

總的來看，萬科的事業(yè)合伙人制度，包括兩個(gè)部分：持股計(jì)劃和項(xiàng)目跟投。

2014年，首批事業(yè)合伙人通過信托計(jì)劃，把自己的獎(jiǎng)金集體委托給一個(gè)合伙企業(yè)持股平臺——盈安合伙，再由這個(gè)持股平臺在二級市場收購萬科股票。

公司層面的持股計(jì)劃有以下兩個(gè)特點(diǎn)：

1.資金自籌：萬科的事業(yè)合伙人必須拿出自己的獎(jiǎng)金來購買股票，而且在下文提到的跟投計(jì)劃中，跟投人也必須拿出自己的錢來投資。

2.資金鎖定：購買股票后，獎(jiǎng)金三年內(nèi)不能兌現(xiàn)，即封閉三年后才能參與分配。

單看買股票這事兒，事業(yè)合伙人和股權(quán)激勵(lì)沒什么區(qū)別，但規(guī)定只能用自身獎(jiǎng)金購買，而且資金還要鎖定三年，這個(gè)設(shè)計(jì)就很有意思。

首先，只有能獲得獎(jiǎng)金的優(yōu)秀員工，才能成為事業(yè)合伙人，以“獎(jiǎng)金入股”作為入股門檻，就形成了一個(gè)激勵(lì)對象的篩選機(jī)制。

其次，參與事業(yè)合伙人的資金只能由員工自籌，公司不提供貸款、擔(dān)保以及其他任何形式的財(cái)務(wù)資助，降低了公司的資金負(fù)擔(dān)。這也意味著，事業(yè)合伙人不只是一種公司發(fā)給員工的福利，而是對員工提了更高的要求。

除了公司層面的持股計(jì)劃，萬科的事業(yè)合伙人制度還設(shè)置了項(xiàng)目層面的跟投計(jì)劃。

項(xiàng)目層面的跟投計(jì)劃，指的是萬科借鑒PE行業(yè)的做法，要求每個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目所在區(qū)域公司、城市公司的管理層必須拿出自己的錢，和公司一起來投資。

項(xiàng)目層面的跟投計(jì)劃也有兩個(gè)特點(diǎn)：

1.強(qiáng)制跟投：事業(yè)合伙人需要強(qiáng)制跟投，其他員工可以自愿跟投。

2.資金鎖定：這個(gè)跟投制度，本質(zhì)上是跟投人和公司的一個(gè)對賭協(xié)議，協(xié)議中設(shè)定了門檻收益率和超額收益率。

在項(xiàng)目收益率沒有超過門檻收益率的時(shí)候，跟投人不能獲得收益；只有超過了門檻收益率，超過的收益才能分配給跟投人。

看到這里，可能有同學(xué)會覺得，強(qiáng)制跟投非常不合理。

但是，開發(fā)地產(chǎn)項(xiàng)目需要大量資金，而公司的資金來源就包括內(nèi)部融資、外部融資兩種，在正常情況下，內(nèi)部融資處于優(yōu)勢順位。

因此，合伙人制度作為頂層股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)中的一種，也需要根據(jù)行業(yè)特征和公司情況來具體設(shè)計(jì)。

總的來看，職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)合伙人后，他們要用自己的獎(jiǎng)金買股票，還要用自己的錢跟公司對賭，這其實(shí)已經(jīng)不是單純的共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)了，而是比普通股東承擔(dān)了更大的風(fēng)險(xiǎn)。

通過這種設(shè)置，不認(rèn)同公司的人是不會選擇跟公司走下去的。同時(shí)，也正是因?yàn)槭聵I(yè)合伙人承擔(dān)了更大的風(fēng)險(xiǎn)，制度也賦予了事業(yè)合伙人更大的控制權(quán)。

這樣，他們就有更強(qiáng)的動(dòng)力去創(chuàng)造更多的價(jià)值增量，為自己創(chuàng)造剩余，也自然就會滿足其他股東的利益訴求。

現(xiàn)在你應(yīng)該理解，事業(yè)合伙人并不是簡單的股權(quán)激勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)只是它的手段之一。

從2014年到2019年，近6年時(shí)間里，萬科事業(yè)合伙人制度的探索仍在持續(xù)發(fā)展。

2014年，萬科推出事業(yè)合伙人制度后就搭建了職級體系，旗下單位無論規(guī)模大小、業(yè)務(wù)多少，下設(shè)V1-V7七個(gè)層級，對應(yīng)地產(chǎn)開發(fā)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

2018年，萬科調(diào)整總部組織架構(gòu)，撤銷原有的部門，成立三大中心：事業(yè)發(fā)展中心、管理中心、支持中心。在大幅精簡部門的同時(shí)，三大中心僅下設(shè)“四級合伙人”。

一級合伙人是萬科副總裁級高管；二級合伙人是原各業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人；三級合伙人是原各職能模塊的業(yè)務(wù)骨干；四級合伙人則是普通員工。

2019年，萬科最新一場關(guān)于職級體系的重構(gòu)全面落地，職級高度扁平，僅分為核心合伙人（GP）、骨干合伙人（SP）、合伙人（JP），并且可以直接用于所有業(yè)務(wù)板塊。

總的來看，萬科的職務(wù)層級日趨扁平化，很多JP將有機(jī)會直接與作為GP的總經(jīng)理甚至集團(tuán)高管溝通，無需層層匯報(bào)，有利于打造精簡、扁平、高效的合伙組織，激發(fā)員工和組織的活力。

在事業(yè)合伙人制度下，持股和跟投不再只局限在高層管理團(tuán)隊(duì)，這些原本只是股東和高管才能享受的權(quán)利，也可以下沉到了中層和基層。

這就改變了傳統(tǒng)的以股東為權(quán)力和利益中心、監(jiān)督經(jīng)理層的做法，徹底激活經(jīng)理層，使其真正地為自己而戰(zhàn)。也就是說，貨幣資本正在把原本屬于它的權(quán)利讓渡給越來越多的人力資本。

“萬科事業(yè)合伙人制度”重塑了人和公司之間的關(guān)系，很有可能成為未來公司治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢。

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