一位高層管理者忍不住抱怨：“現(xiàn)在的員工都怎么回事，績效獎金沒少一分錢，還時不時搞個團隊建設(shè)活動，也認可也表揚，但還是做什么都沒有動力，戳一下動一下，真是難管。”

另一位高管者說：“你要加強一些情感聯(lián)系，有時候碰到員工的時候微笑點個頭，如果能叫出他們的名字，會對他們有激勵的?！?/p>

之前那位高管說：“早就用過了，我覺得哪怕每天拍著他們的肩膀說加油，也沒有用了。甚至就算每天工資都在漲，現(xiàn)在的年輕人也不會提起精神。”

那問題在哪里呢？

管理課堂上講的所有激勵手段都已經(jīng)用過，但卻變得無效或者無法持續(xù)取得成果，管理者們對激勵下屬這件事開始束手無策起來。

是員工都變“壞”了嗎？還是管理者們沒有找到解決問題的鑰匙呢？

工資、獎金、評優(yōu)、升職——的確是職場人關(guān)注的東西，因為每個人在工作上都是在用自己的付出來換取所得，并且希望所得越多越好。

只是這些東西都有一個特點：得到之后的動力會迅速喪失。

一位銷售管理者向老胡咨詢他非常頭痛的問題：

“胡老師，按理說做銷售的人肯定是想通過提成制度來獲得更高的收入吧？公司之前的業(yè)務(wù)增長非常溫和，銷售人員都快成后臺職能人員了，今年我們管理層下決心要讓銷售隊伍成為華為那樣的狼性隊伍，大幅提高了獎懲幅度，提成比例從3個點增加到了5個點，而且突破目標后獎勵更多，當然為了公平，完不成目標也有相應的懲罰，例如扣除績效或者降薪降職等?？墒欠浅擂蔚氖?，現(xiàn)在70%的人都沒有完成任務(wù)，他們連錢都不想掙了嗎？你說他們不想干了吧也不是，都在公司干了好多年了，怎么就刺激不了他們了呢？”

老胡：“這是一個非常值得探討的問題。我希望你知道，在華為的業(yè)務(wù)人員是沒有所謂提成一說的，當年我負責的區(qū)域每年完成好幾個億的業(yè)務(wù)，也沒有拿一分錢提成，為什么所有人還是充滿了動力去工作呢？為什么完不成任務(wù)會覺得非常丟臉呢？另外，提成比例增加是你們認為可以刺激員工的手段，請問他們的目標是怎么設(shè)置的呢？”

回答：“提成比例提高了，目標當然也得提高，以前太溫和了，平均一個人完成業(yè)務(wù)還不到50萬，今年我們要逼一逼他們，個人最低的目標都是100萬?！?/p>

似乎答案已經(jīng)出來了，管理者認為的有效刺激手段，在員工的眼里與新的目標一進行比較，就變得無效。

在深入與某些員工交談后，得到了這樣的信息：

“什么增加提成比例，根本就不可能得到的，這目標怎么實現(xiàn)，公司產(chǎn)品不優(yōu)化，品牌又不強，就靠我們跑，怎么可能，能有單就不錯了。就這樣，如果完不成還要扣工資，可以說這個制度就是沖著扣工資來的，如果不是我們已經(jīng)在公司干了好幾年，有一定的感情，誰都不想再跑業(yè)務(wù)了?！?/p>

這就是管理者自以為是的刺激手段與員工的實際反應，他們都站在自己的角度來理解問題，沒有共鳴點，一方在使勁出臺“激勵”，另一方在拼命反抗“壓力”。

事實上，無論是管理者，還是員工，絕大多數(shù)人都沒有覺察到自己到底在意什么？

因為，你真正在意的事物，一定是能夠激發(fā)自己的積極性去采取行動的。

這是由北美著名心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆（Victor H．Vroom）在《工作與激勵》一書中提出來的激勵理論。

M =  V × E

也就是說，激勵（motivation）取決于行動結(jié)果的價值評價（即“效價”valence）和其對應的期望值（expectancy）的乘積。

其中：

M 表示激發(fā)力量，是指激發(fā)一個人的積極性及內(nèi)部潛力的強度。

V 表示效價，是指組織目標達到后對于個人需要滿足的程度。

E 是期望值，是人們自己判斷對于組織目標的實現(xiàn)以及個人需要得到滿足的可能性大小。

弗魯姆認為，人們采取某項行動的動力取決于其對行動結(jié)果的價值評價和預期達成該結(jié)果的可能性。

簡單來說，在組織中，個人對于工作是否有動力，是否會受到激勵，關(guān)鍵在于兩件事：

第一，  自己做的工作，如果幫助組織實現(xiàn)了目標，對自己有沒有好處？

第二，  組織目標實現(xiàn)的可能性以及如果實現(xiàn)了，對個體需求滿足的兌現(xiàn)可能性大?。?/strong>

所以，要讓員工產(chǎn)生由內(nèi)而外的積極性，甚至不斷將潛力發(fā)揮出來，就要將員工的行為和產(chǎn)出，與組織的目標與產(chǎn)出結(jié)合起來，并在實現(xiàn)后也得到獎勵，從而滿足個人需求。

有些管理者還在糾結(jié)，為什么給員工宣導宏偉的組織目標，他們卻毫不動心，并沒有像領(lǐng)導者那樣將組織目標作為最重要的事？

原因很簡單，除了領(lǐng)導者，沒有哪個員工會把組織目標當作自己的目標，這就是現(xiàn)實。

你要做的就是按照期望公式，像《西游記》里面的唐僧師徒一樣發(fā)生類似的對話（這段對話純屬虛擬，是老胡為了引用到管理學習上而進行的設(shè)計）：

唐僧：悟空，你以前有個很響亮的綽號，為師不記得叫什么了。

悟空：師傅，俺以前是齊天大圣！

唐僧：不對吧，我突然想起來了，應該是叫弼馬溫。

悟空：… … (陷入沉默，郁悶，痛苦)

唐僧：想真的成為齊天大圣，讓人忘掉你弼馬溫的頭銜嗎？（這是下屬真正想要的，下屬的個人期望成果）

悟空：當然想了，所以取經(jīng)這件事情很沒勁。（對組織目標缺乏動力）

唐僧：取經(jīng)很重要，這是對你能力的考驗，一旦完成西天取經(jīng)，我保證你就真的能成圣成佛了，比如給你一個更好聽的頭銜：斗戰(zhàn)勝佛。（讓組織目標實現(xiàn)后，能兌現(xiàn)個體期望的滿足）

悟空：對哦，有我的保護，西天取經(jīng)一點問題都沒有?。?strong>個體判斷可實現(xiàn)性）

在這段對話中，管理者應該要懂得，你整天強調(diào)的目標，你以為有效的激勵手段，很可能都是“自以為是”，而真正高級的技巧，就是讓員工感受到自己做做與組織目標有關(guān)，并且有可能實現(xiàn)，實現(xiàn)后還能兌現(xiàn)個體合理需求。

我們用下圖來理解員工的需要與組織目標之間的關(guān)系：

這又是一種循環(huán)推進關(guān)系，一旦個人體驗到通過這樣努力能不斷滿足個人需要的結(jié)果，就會推進他更加努力，自發(fā)地去做相應的工作。

期望公式里的E和V，決定了員工的積極性，無論你采取物質(zhì)激勵還是精神激勵，這些手段要形成效用，都必須建立在期望公式的基礎(chǔ)上。

老胡建議管理者需要從“2個相信1個需要”來著手進行管理改進：

◆ 讓員工“相信”目標可以實現(xiàn)

一個人對目標的把握越大，估計其實現(xiàn)目標的概率越高，激發(fā)的動力就越強烈，積極性也就越大。

這個“把握”就是指員工對組織發(fā)展目標實現(xiàn)的信心，以及自己所被分配目標實現(xiàn)的信心。有些目標很宏大，很美，員工都點頭說好，但他們的內(nèi)心并沒有覺得這是可以實現(xiàn)的，只是看起來好而已。

眾多管理者給員工下達的目標都是具有一定挑戰(zhàn)性的，需要他們?yōu)橹Γ踔镣ㄟ^創(chuàng)新行為才能實現(xiàn)。

這本來是正確的，但絕大多數(shù)管理者早已習慣高高在上，進行目標下達的方式，這并沒有讓員工相信這是自己可以完成的，他們僅僅是接到了一個命令而已，剩下的就只能靠自己了，孤獨、無助、壓力往往圍繞著他們。

所以，管理者必須要開始改變，應該要給員工目標實現(xiàn)的信心，而不是僅僅給予目標！

這需要管理者與下屬進行基于目標實現(xiàn)的探討，并提供相應的資源，以輔導、檢查、反饋、培訓等手段來讓其感受到并非獨自在戰(zhàn)斗，是有組織和上級的支撐來讓他完成目標，增加其完成目標的信心。

回過頭來看銷售提成增加卻激勵無效的例子，如果公司在市場宣傳、渠道策略等方面沒有優(yōu)化，上級只知道催成交數(shù)字，卻從來沒有跟下屬一起分析關(guān)鍵客戶策略，或者核心客戶關(guān)系突破，僅僅是發(fā)布一個完成目標提高提成比例的政策，員工就會覺得這是在畫餅，寫的再好都是不可實現(xiàn)的，自然也就沒有動力去做基于目標實現(xiàn)的事情，他們就會選擇按部就班的模式。

◆ 讓員工相信目標實現(xiàn)后，報酬承諾能兌現(xiàn)！

不僅在一些微小企業(yè)，即使在較大規(guī)模的制度化企業(yè)里，違背目標兌現(xiàn)承諾的情況也很常見。

某一家自動化設(shè)備銷售公司里面，制度商定的正常利潤訂單提成是2%，一位老銷售通過大半年的時間搞定了一家大客戶，一次性采購1600多萬，而且也實現(xiàn)了年內(nèi)回款。

所有的同事都在哄鬧著要這位銷售請客，畢竟大家都能算出來他會得到32萬以上的獎金，何況公司制度里還有目標突破獎之類的附加獎勵。

臨到發(fā)獎金時，他卻被總經(jīng)理叫去溝通，說了許久，意思就是這種大單沒有公司支撐是不可能的，有采購人員、商務(wù)人員等配合，何況總經(jīng)理自己還跟他見過兩次客戶，所以提成可能沒法按照正常制度里來，得打個5折。

這位銷售很不情愿：為什么我在項目啟動之初，你們不這么說？而且我因為這個項目，過程中的幾個月犧牲了一些小單，還被扣罰了績效，所有的人都不看好我這個項目，現(xiàn)在卻來減我的獎金？

最終結(jié)果自然是反抗無效，銷售拿到了稅前16萬的獎金，公司還舉行了一個內(nèi)部頒獎大會，號召大家要向他學習，可站在領(lǐng)獎臺上的他卻是一臉苦笑。

又過了半年，老銷售辭職了，客戶關(guān)系被他帶去了另外一家公司，第二年依然產(chǎn)生了將近兩千多萬的業(yè)績。

人們總是希望取得成績后能夠得到獎勵，當然這個獎勵是綜合的，包括物質(zhì)和精神上的。如果他認為取得績效后能得到合理的、共同約定好的獎勵，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就會喪失積極性。

讓員工相信目標實現(xiàn)后的兌現(xiàn)度，這是一個企業(yè)的品格，是領(lǐng)導人的品格。

◆ 員工都需要“需要”的感覺

如果讓每一個員工都明白，自己所做的工作，對整體目標有影響，這重要無比，因為會讓他知道自己被組織所“需要”。

絕大多數(shù)企業(yè)都是以業(yè)務(wù)為導向，自然而然地在公司里分出了主次，有著一線部門和后臺部門的說法。如果領(lǐng)導者不具備系統(tǒng)化的管理思維，那么在后臺部門的同事們往往都會感覺到自己是干雜事，純支撐，毫無成就感。

所以老胡推薦每一位管理者都要去學習《平衡計分卡》的思維，這會讓你的眼光從專注業(yè)務(wù)績效，轉(zhuǎn)移到整個系統(tǒng)上來，并找到真正能支撐和推動業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)的路徑。

平衡計分卡強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，通過客戶方面、內(nèi)部流程方面、學習與成長方面的指標完成，從而達到最終的財務(wù)目標。

如下圖所示：

可以看到，在這樣的系統(tǒng)架構(gòu)思維里，每個人，每個職位，每個職能，都能放入在實現(xiàn)總體目標的路徑中，這叫做存在感。要知道，如果一個人感覺到自己對于企業(yè)組織而言，是可有可無的，那他是難以產(chǎn)生動力和激情的。即使給到他相應的激勵手段，他也會覺得難以實現(xiàn)或者認為是一種福利而已。

管理者必須懂得，對于個體來講，被組織需要的感覺是極其重要的，他必須要清楚地知道，自己的工作對整體會產(chǎn)生什么樣的影響，這也是非常高級的管理技巧。