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2019年，對于經(jīng)銷商來說是較為“困難”的一年，市場低迷和互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，讓這個存在百年的群體面臨新一輪的變革。在快消行業(yè)，新品更迭速度快，傳統(tǒng)渠道飽和，新零售渠道被資本和互聯(lián)網(wǎng)玩家所占據(jù)，倒逼傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型。其中一部分傳統(tǒng)經(jīng)銷商，搭上互聯(lián)網(wǎng)的快車，轉(zhuǎn)型做B2B，由配送商轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_服務(wù)商。然而，殘酷的事實告訴經(jīng)銷商，轉(zhuǎn)型B2B的風(fēng)險遠(yuǎn)比傳統(tǒng)渠道所面臨的風(fēng)險大。沒有資本助力，不少轉(zhuǎn)型后的經(jīng)銷商燒光了積攢多年的資金，黯然退出。據(jù)新經(jīng)銷統(tǒng)計，2019年中國B2B平臺數(shù)量為130家，而一年前中國B2B平臺數(shù)量高達(dá)260家。除了頭部平臺整合，許多經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的B2B也消失在江湖。 
但在古城西安，卻有一家逆勢增長的B2B平臺企業(yè)，短短2年內(nèi)，銷售額突破3億元。新經(jīng)銷記者經(jīng)過深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了其快速增長背后的秘密，或許能夠為即將轉(zhuǎn)型B2B或在B2B中苦苦掙扎的經(jīng)銷商提供一些思路。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型B2B為什么會失敗就是做大流水，形成規(guī)模效應(yīng)，降低邊際成本，從中產(chǎn)生利潤。做大流水，就需要經(jīng)銷商的B2B平臺擁有豐富的品類和品牌。因為B2B的客戶不是渠道中的二批商和分銷商，而是終端市場的門店老板。優(yōu)惠的進(jìn)貨價格，便捷的一站式采購方案，貼心的售后服務(wù)。在進(jìn)貨價格、采購方案、服務(wù)三者之間，門店老板看中的是采購方案、其次是服務(wù)、最后才是價格。如果經(jīng)銷商能夠為終端門店提供一站式采購方案（齊全的品類和產(chǎn)品），并配上高效貼心的售后服務(wù)。那么門店老板一定不會在乎你比其他平臺貴的那一二塊錢。可惜的是，傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型B2B后，僅僅是模式的改變，把傳統(tǒng)分銷渠道搬到了互聯(lián)網(wǎng)上，但并沒有改變經(jīng)銷商的運營思維。經(jīng)銷商的思維缺陷主要體現(xiàn)在以下幾點：傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型B2B后，依舊沒有脫離自己經(jīng)營的品類標(biāo)簽，例如休食經(jīng)銷商依舊以休閑食品為主，調(diào)味品經(jīng)銷商依舊以調(diào)味品為主、日化經(jīng)銷商依舊以日化品為主。隨著京東新通路和阿里零售通的大舉進(jìn)入，對全國終端小店數(shù)字化訂貨工具進(jìn)行了很好地培育，因此在全國主流城市，終端小店老板們逐漸開始適應(yīng)通過B2B平臺進(jìn)行訂貨。但對于轉(zhuǎn)型B2B的經(jīng)銷商來說，并不是一件好事。因為小店老板對你的B2B平臺沒有粘性，而造成這樣的結(jié)果有三點：(1)品類不全，產(chǎn)品不豐富，小店老板會選擇品類產(chǎn)品齊全的B2B訂貨。(2)比價：目前小店老板手機(jī)上安裝的APP軟件至少超過3個，他們會通過各平臺進(jìn)行比價。選擇價格活動力度最大的訂貨平臺。(3)服務(wù)完善：送貨慢、退貨麻煩是影響小店老板滿意度的直接原因。 看似毫不關(guān)聯(lián)的三個原因，卻環(huán)環(huán)相扣。因為品類不齊全，所以經(jīng)銷商為了拉客戶，會進(jìn)行價格戰(zhàn)來吸引門店老板訂貨，而價格戰(zhàn)必然會是經(jīng)銷商喪失利潤，沒有利潤當(dāng)然就沒有服務(wù)。沒有服務(wù)自然沒有小店愿意從你這里訂貨。傳統(tǒng)經(jīng)銷商的發(fā)展路徑都是從坐商到行商，幾臺車幾個業(yè)務(wù)員幾條線路，就是經(jīng)銷商日常拜訪工作，但這個角色僅僅是配送商的角色，而非供應(yīng)鏈物流。配送環(huán)節(jié)是供應(yīng)鏈物流的末端，而更多的是從庫存周轉(zhuǎn)率、庫存管理、配貨管理等方面，形成一套完整的供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)。不僅需要借助數(shù)字化工具，而且需要專業(yè)的庫管人員。對于經(jīng)銷商來說，服務(wù)不僅僅是簡單的客情維護(hù)，貨架整理，促銷品派送，而是為終端門店提供切實的服務(wù)，例如退換貨、臨期商品處理、殘損商品處理。以上幾點，是大多數(shù)轉(zhuǎn)型B2B經(jīng)銷商所面臨的問題。那么嘉品云市創(chuàng)始人樊奇，究竟是如何解決這些問題的呢？他究竟做了哪些動作，讓嘉品云市能夠快速增長？經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型B2B需要哪些條件新經(jīng)銷記者通過對嘉品云市實地探訪和對樊奇深入對話，關(guān)于嘉品云市逆勢增長的秘密逐漸浮出水面。12000平米庫房，5500多個SKU，涵蓋休食、糧油、日化、酒水飲料、低溫乳品7大品類、46個中類、228個小類。一線品牌占比40%、二線品牌占比35%、三線品牌占比15%。嘉品云市這種多品牌、多品類的產(chǎn)品架構(gòu)，基本滿足了終端小店80%的訂貨需求。在數(shù)千個品牌，上萬款產(chǎn)品中挑選擁有競爭力的產(chǎn)品，考驗的是經(jīng)銷商采購的能力。選品，就是要從門店角度出發(fā)，了解他們的需求，選品力的體現(xiàn)，需要采購擁有一套完善的采購方案，而核心是商品力。
把經(jīng)銷商庫房中的產(chǎn)品，在合適的時間以合適的價格用合適的方式在合適的地點銷售給合適的顧客，這就是商品力的體現(xiàn)。例如樊奇會要求團(tuán)隊根據(jù)門店不同類型為他們搭配不同的產(chǎn)品，例如社區(qū)店，糧油調(diào)味品日化比重占得較多，而便利店則以休閑食品酒水飲料為主。例如團(tuán)隊會根據(jù)不同節(jié)氣、不同節(jié)日制定不同的活動。為了給終端客戶帶來更加全面的選擇，需要通過產(chǎn)品的寬度和深度來提高商品力的維度。寬度，指的是商品的大類、中類、小類都有多少，這是終端門店老板訂貨的首要條件。深度則代表每個類別下覆蓋多少個品牌，價格帶分布、口味和規(guī)格。這是小店老板訂貨的次要條件。不同類型的門店老板會根據(jù)商品的不同維度來選擇合適的產(chǎn)品。此外，為了吸引門店老板訂貨，還需要構(gòu)建合理的商品結(jié)構(gòu)。流量品為主，爆品引流，利用商品組合差異，和不同品牌間的競爭，滿足老板日常訂貨需求，并定期淘汰動銷慢的產(chǎn)品。保證產(chǎn)品的新鮮度。如果說商品力是經(jīng)銷商的造血功能，那么高效供應(yīng)鏈就是經(jīng)銷商的輸血功能，而終端小店就是血管末端的各個器官。對12000平米，擁有5500多SKU商品的庫房進(jìn)行管理，需要高效的物流體系和完善的庫存管理。通過第三方物流的85輛車，95名庫管人員，分為10點-19點，20點-24點兩班倒作業(yè)方式，保證客戶在下單后12小時內(nèi)收到貨物。
在庫房，分揀人員采用電子標(biāo)簽，流水線配貨。提高了配貨速度。即便是在旺季，也從來不會缺貨。3. 聯(lián)合當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商除了與一線品牌直接合作之外，樊奇還擁有100多家供應(yīng)商，他們來自于本地的經(jīng)銷商，樊奇告訴新經(jīng)銷，這是一個雙贏的合作。我為本地經(jīng)銷商提供庫房，幫助他們分銷產(chǎn)品完成任務(wù)。而正因為有了他們的供貨，才能保證我們對客戶不缺貨的承諾得以實現(xiàn)。依托嘉品云市強(qiáng)大的商品力和高效的物流體系，這個承諾才能實現(xiàn)。年輕化和專職化是目前終端門店老板的特點，他們更容易接受新鮮產(chǎn)品，也更看重服務(wù)質(zhì)量。在與嘉品合作的6700多家小店中，只要符合退貨標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品都都會無條件退貨，退貨金額將會抵扣相應(yīng)的訂貨金額。除此之外，樊奇的團(tuán)隊還會根據(jù)不同門店類型進(jìn)行不同的陳列整理，幫助客戶提高產(chǎn)品動銷率。覆蓋6700多家終端小店，4300多家活躍用戶，庫房周轉(zhuǎn)天數(shù)18天，綜合毛利超過9%。這就是樊奇2年來取得的成績。目前大多經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型B2B，主要是依靠數(shù)字化工具實現(xiàn)分銷，本質(zhì)上還是經(jīng)銷商的角色。傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，不僅要變模式，更是要變思維。模式是經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型路上的一輛車，而思維則是開車的司機(jī)。未來經(jīng)銷商拼的是商品力和供應(yīng)鏈，只有擁有強(qiáng)大的商品力，才能為自己構(gòu)建具有競爭力的產(chǎn)品體系，而最終的輸出需要經(jīng)銷商擁有完善的供應(yīng)鏈能力。需要打通庫房和物流間的壁壘，為終端客戶提供快速，準(zhǔn)確，高效的物流服務(wù)。
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