完成績效考核指標及收集績效考核數據之后，就可以形成具體被考核者在考核周期內的考核表，接下來，考核表就需要提報初審和復審，根據組織績效考核制度的規(guī)定，相應層級的領導分別對績效考核表進行初審、復審，該考核表才能生效。

1.考核表的審查

（1)初審：考核表的初審一般是本部門一級主管和間接主管，也就是數據提交部門領導，要對所提報數據負責。表《考核表審查》。

考核表審查

(2）復審：考核表提報后，交至績效考核主導部門復審，績效考核復審部門由企業(yè)績效考核委員會確定，沒有設定績效考核委員會機構的，一般由人力資源部績效主管牽頭，相關部門領導復審，或直接由人力資源部領導復審。

在完成考核表的初審、復審后，也不能保證這些指標就能運用于績效考核，達到預期的效果，要想真正達到效果，還取決于企業(yè)是否有關鍵績效指標考核的支持環(huán)境，建立這種支持環(huán)境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。

2.考核的支持環(huán)境

（1)以績效為導向的企業(yè)文化的支持。建立績效導向的組織氛圍，通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀的企業(yè)文化。

（2）各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制訂關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業(yè)人員只是起技術支撐作用。

(3）重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制訂過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、自下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰(zhàn)性。

（4)績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。

績效考核的過程與控制

KPI績效考核，開始于關鍵績效指標的確定，這也是KP1考核法實施的基礎和重點。但KPl考核，不應僅僅停留在指標確定階段，而應做好指標確定后的過程控制。

KPl考核指標確定只是開始，關鍵要努力達成，目標達不到的影響因素主要有目標過高、實現目標的客觀因素發(fā)生變化、執(zhí)行者的意愿不強、能力不夠等，作為管理者就必須隨時關注下屬的KPl目標達成情況并及時進行輔導、培訓，給予相關資源的支持，確保個人及團隊達成考核指標。

1.管理者關注績效考核的要點

（1）當下屬的執(zhí)行意愿不強烈時要了解原因并進行鼓勵。

(2)當下屬的工作能力不能達成考核指標時，管理者必須進行技能的培訓與輔導。

（3）當制定目標的客觀因素發(fā)生變化時可適當調整目標，當然目標調整后仍然必須符合部門級KPI的要求。

（4)當下屬完成指標所遇到的困難非其權限范圍內可以解決的，上級須協助其解決。

定量的KPI可以通過數據來體現，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現階段性績效改進考核的過程。在進行統(tǒng)效政進考核時，部門經理與每個員工圍繞志偉的業(yè)績衡量指標、要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據過程中經理所掌握的工作數據或事實依據，指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導員工朝著部門要求的目標方向發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進。也有利于員工素質、能力的提高。

2.KPI考核的優(yōu)勢

（1)自上而下的縱向目標分解，崗位職責、部門職能與企業(yè)遠景、戰(zhàn)略相連接，目標自上而下層層分解，相互有因果關系。

(2)橫向聯系，保證員工、部門的績效與內部其他單元、外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務。

(3)基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及業(yè)務流程的通盤考核，整體考慮，而非僅僅從單個崗位的職責出發(fā)。

（4)簡潔精練。與一般業(yè)績評價指標相比，關鍵業(yè)績指標KPI能更加精練地反映實際的業(yè)績，直觀性和可控性更強，便于評估和管理，導向性更明確。

3.理論上KPI考核適用于任何企業(yè)，但要發(fā)揮其作用，必須具備以下基本條件

（1)企業(yè)有明確的戰(zhàn)略目標，且戰(zhàn)略目標能通過關鍵指標進行衡量。

（2）崗位職責較為明確清晰，有職責標準。

（3）考核結果的評估數據來源容易獲得，成本較低。

（4)考核結果能夠和薪酬體系、培訓體系、職位發(fā)展體系有效結合。

4.KPl考核過程管控

（1)設定每月月末固定時間（如28日至30日）由人力資源部組織將各部門、各工作崗位的績效考核表打印分發(fā)到各部門；

2）曲新部門文品分發(fā)給各相應工作崗位的上級考核人員對相應下屬進行客觀公正的考核，考核時間（每月1-5日）

.3）各部門交員將考核表格收齊后統(tǒng)一變人力資源部匯總，并初步審核考核結架是否合理，對有異議的要和部門領導事先進行溝通，無異議后制行匯總表上報公司領導審按批準，批準后交人力資源部復印存檔每月6-8日。

（4）人力資源部將批準的正本移交財務部執(zhí)行績效工資的分配計算和核算工作（也有企業(yè)由人力資源部薪酬專員負責)；

（5）員工申訴：被評員工與部門二級主管無法達成考評一致意見后，由被考核員工到人力資源部領取績效申訴表，填寫完整后交人力資源部處理，人力資源部要積極組織執(zhí)行委員會人員調查并做出調查的初步意見后交委員會主任審批執(zhí)行；

（6）若部門對績效考核指標提出修正或修改的，須向公司書面申請?？冃Э己宋瘑T會執(zhí)委會提出，待商酌后報績效考核委員會主任批準實施修正并備案。

（7）要求公司各部門要有較詳細的考核記錄，做到每項考核有理有據，客觀公正的評價每一位下屬，不得借此打擊報復，一經查處，對考核人按公司有關規(guī)定給予嚴肅處理；并在下一次績效考核中將該徇私情況納入績效考核指標中進行考核。

考核不是目的，而是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質和能力才是考核的真正目的，績效管理及績效改進是遵循PDCA循環(huán)來進行的，通過PDCA的不斷改進、提高工作質量和工作結果。

績效結果的運用及改進

企業(yè)績效考核主要實現兩個目的：一是價值評價，二是績效改進。面向績效改進的考核重點是解決問題及改進方法，從而實現績效的改進。在KPI考核中，考評者與被考核者是一種平等的伙伴關系，大家的目的都是為了使被考核者盡快提高能力，達到業(yè)績標準要求。

為真正發(fā)揮KPI考核的作用，KPI考核結果需要和員工薪酬獎金計算、職務升遷、培訓需求確定、個人職業(yè)發(fā)展等聯系起來?？己私Y果必須得到運用才能保障考核效果。某公司倉管員績效考核方案中（參見表），基本工資與績效工資加起來是3000元，40%為基本工資，60%為績效工資，以公司所定比例為準。

績效工資為1980元，加上基本工資1200元，合計當月工資3180元，比

原工資增加180元。

在KPI績效考核階段中，績效溝通與反饋顯得尤為重要。溝通的內容主要包括以下幾個方面：

（1)階段性工作目標、任務完成情況。對照員工的KPI目標、職位說明書和工作總結，就每項工作完成情況與其進行溝通，逐項討論、確定，這主要是對員工過去一個階段績效考核結果交換看法，以尋求達成共識。

（2）完成工作過程中的優(yōu)良表現。主要是挖掘工作中的閃光點，最好列出具體事例加以證明，這項溝通要求注意觀察和發(fā)現員工在日常工作中表現出的有效方面，及時給予表揚和獎勵，以擴大正面行為帶來的積極影響。

（3）指出需要改進的地方。應針對具體問題，明確指出員工工作過程中哪些地方做得還不到位，哪些地方還可以提高，同時請員工本人分析存在問題的原因，描述后期該如何克服和改進，同時提出自己的建議。

（4)協助制訂改進工作的計劃。幫助對需要改進方面制訂改進措施和行動計劃，對實施過程中遇到的問題或需要的支持提供指導和幫助。

（5）下一階段績效工作目標、計劃的制訂和確認。要點在于和員工一起討論、確定工作目標、完成進度表和檢查考核計劃，讓員工對應完成的目標、標準、何時反饋等有明確的認識。

典型案例分析

2014年年底，中國某電力網調整KPI考核辦法，將原先的36個細項減少到收人、利潤率、EVA三個主要指標，其中收入是考核新增收人行業(yè)份額。自開展考核以來，中國電力網的管理規(guī)則是，31個省公司每年一次大考，作為評定各項績效的唯一標準，還要張榜公布成績和排名，以各種增長為主要目標的考核，成就了中國電力網一家獨大的局面，接著其他同行業(yè)也相繼制定各種KPI考核辦法。

對于同行運營商，KPI已逐漸失去獎優(yōu)罰劣的能效。根據中電網內部統(tǒng)計，從2010年以后，各省公司KPl得分已經接近重合，但各省還是要為這些無意義的KPI投入不少資源，把壓力向基層傳遞，市場競爭也不可避免地陷入了價格戰(zhàn)等低層次無序狀態(tài)。

因此這次中電網公布精簡KPI指標的消息，引發(fā)了同行業(yè)內部一致叫好，那么究竟這次精簡KPI，會對中電網產生哪些影響呢?

第一，下放經營自主權，回歸企業(yè)經營本質，真正實現以客戶為中心?？偛坎挥脼閷ふ掖嬖诟卸笓]前線，可以抽出時間考慮戰(zhàn)略、規(guī)則制定、資源協調等。

第二，所有省公司都會考慮如何賺錢，成本補貼項目會急劇萎縮，考核EVA就要多考慮賺錢的新項目，如大數據之類。

第三，這個考核調整，會讓市場競爭變得更加理性，在整個電力行業(yè)已經走向有限增長的成熟階段，讓運營商把資源用在如何提高用戶體驗、維系用戶、提高利潤率上，建立良好競爭秩序。

總結：

良好的績效結果運用可以促進戰(zhàn)略績效管理，促成更高的公司績效。戰(zhàn)略績效結果不僅僅是為了績效獎金分配，還可以運用于薪酬層級調整、激活沉淀、員工培訓與職業(yè)發(fā)展、管理診斷等多個方面，它可以是促進員工提高積極性、提升能力和公司改善管理的有效手段。