近年來，傳統(tǒng)的人力資源在向戰(zhàn)略人力資源轉(zhuǎn)型，要改變?nèi)肆Y源作為支撐部門，按照職能給予業(yè)務(wù)部門服務(wù)，人力資源要成為業(yè)務(wù)部門的驅(qū)動(dòng)力，真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理目標(biāo)，關(guān)鍵是人力資源自身的運(yùn)營模式要從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)導(dǎo)向。

今天阿布從戰(zhàn)略性人力資源轉(zhuǎn)型的目標(biāo)與方向、運(yùn)營模式導(dǎo)入，從戰(zhàn)略性人力資源組織設(shè)計(jì)角度入手，著重分析了HR的新角色——HRBP在轉(zhuǎn)型過程中所遇到的挑戰(zhàn)，并從HRBP定位、角色以及HRBP能力素質(zhì)要求三個(gè)方面闡述了最佳HRBP實(shí)踐，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。

1 什么是HRBP？

尤里奇把HR的職能重新劃分為三塊，人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP），人力資源專家（COE），共享服務(wù)中心（SSC），稱為人力資源三支柱模型，這是HRBP定位最被引用的理論基礎(chǔ)，HRBP進(jìn)行內(nèi)部咨詢，領(lǐng)域?qū)＜疫M(jìn)行方案設(shè)計(jì)，共享服務(wù)中心處理常規(guī)問題。大家協(xié)同作戰(zhàn)。有關(guān)人力資源駕馬車的介紹，可以參考：干貨｜老板、HR必備：HR三駕馬車（HRBP，HRCOE，HRSSC）（必備）

HRBP（Business Partner 人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴），溝通協(xié)調(diào)八面小能手的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴

HRBP既要熟悉HR各個(gè)職能領(lǐng)域，又了解業(yè)務(wù)需求，既能幫助業(yè)務(wù)單元更好的維護(hù)員工關(guān)系，處理各業(yè)務(wù)單元中日常出現(xiàn)的較簡(jiǎn)單的HR問題，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。

同時(shí)，HRBP也能利用其自身的HR專業(yè)素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元日常HRM中存在的種種問題，從而提出并整理發(fā)現(xiàn)的問題交付給人力資源專家，采用專業(yè)和有效地方法更好的解決問題或設(shè)計(jì)更加合理的工作流程完善所在業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營流程。

2 HRBP的角色定位

作為HRBP，實(shí)際是HR和戰(zhàn)略，營銷這些職能的結(jié)合，HR從關(guān)注自身到關(guān)注外部組織環(huán)境，關(guān)注客戶，要以outside-in的視角去思考自己的定位，當(dāng)同時(shí)又不能放棄自己所擅長的內(nèi)部視角。

HRBP通常扮演如下幾個(gè)角色：

·戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀傳承方面推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行；

·解決方案集成者：集成COE的設(shè)計(jì)，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方；

· HR流程運(yùn)作者：推行HR流程，支持人員管理決策；

· 變革推動(dòng)者：扮演變革的催化劑角色；

· 核心價(jià)值觀傳承的推動(dòng)者：傳播企業(yè)文化，有效管理員工隊(duì)伍關(guān)系。

HRBP要在專家列出的角色清單中當(dāng)下階段對(duì)公司來說最重要的少數(shù)角色，并區(qū)分輕重緩急。也可以根據(jù)公司實(shí)際情況再定義一些新的角色。

HRBP往往貼近業(yè)務(wù)進(jìn)行配置，通過“指導(dǎo)員配到連隊(duì)”，確保管理人員得到有效支持。業(yè)界往往根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP；不同的組織HR對(duì)業(yè)務(wù)的支持程度和業(yè)務(wù)的復(fù)雜度不同，BP服務(wù)率存在差異。

三支柱模型，試圖打破專業(yè)分工，讓HR跳出專業(yè)深井，初衷是好的。但是三支柱之間的定位劃分足夠清晰嗎？按照公司職能來類比，HRBP實(shí)際是營銷職能，了解客戶需求和提出問題解決方案，COE是研發(fā)，提供通用的問題解決方案，交由HRBP做各方面的落地執(zhí)行。SSC把日常流程化的部分標(biāo)準(zhǔn)化，用IT流程實(shí)施起來。

那么HRBP的定位，強(qiáng)烈依賴于COE和SSC的成熟程度，如果不夠強(qiáng)大， 那么HRBP就會(huì)承載過度的角色。

而且COE在做解決方案的過程中，也需要了解業(yè)務(wù)需求，如果跳過HRBP了解業(yè)務(wù)需求，則于HRBP職能重疊。

實(shí)際情況中，常常是三支柱模型和專業(yè)職能模塊交叉重疊，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)部門導(dǎo)向和強(qiáng)調(diào)專業(yè)性并存的情況。

3 HRBP能力素質(zhì)模型

HRBP的素質(zhì)模型是在集團(tuán)人力資源總監(jiān)的支持下，為了更好的進(jìn)行HRBP的選拔，培養(yǎng)，發(fā)展而從一些典型，優(yōu)秀的HRBP身上提煉總結(jié)的：

指標(biāo)1：價(jià)值觀，認(rèn)同集團(tuán)核心價(jià)值觀

指標(biāo)2：意愿，本人有意愿從事HRBP的工作，如果是HR背景，愿意往HRBP綜合管理方向發(fā)展。如果是業(yè)務(wù)背景，則愿意從事HR管理工作

指標(biāo)3：經(jīng)驗(yàn)和成果要求。HR至少三年以上大中型企業(yè)HR管理經(jīng)驗(yàn)，至少對(duì)一個(gè)模塊精通，而非HR背景在集團(tuán)業(yè)務(wù)部門工作三年以上，屬于集團(tuán)骨干員工

指標(biāo)4：能力要求，包括業(yè)務(wù)理解和解碼能力，HR專業(yè)能力，咨詢建議能力，推動(dòng)/總結(jié)能力，人際理解與溝通能力，團(tuán)隊(duì)管理能力

那根據(jù)HRBP能力素質(zhì)模型，制定HRBP培訓(xùn)課程，新的HRBP根據(jù)這個(gè)清單看看有哪些需要補(bǔ)齊，如果知識(shí)，方法，經(jīng)驗(yàn)都缺乏，需要經(jīng)過專業(yè)系統(tǒng)的培訓(xùn)。

從這個(gè)HRBP能力素質(zhì)模型模型和培新清單來看，體現(xiàn)了HRBP的兩個(gè)關(guān)鍵特征

1）專業(yè)為本。至少精通一個(gè)模塊，不僅僅工作中使用這個(gè)模塊知識(shí)去解決問題，而且意味著精通的涵義和標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)我們深度鉆研了一個(gè)領(lǐng)域，把這個(gè)領(lǐng)域徹底弄透以后，我們知道“弄透”意味著什么。

HRBP需要整合大量內(nèi)部和外部資源，而不必每件事都親力親為，懂得精通的標(biāo)準(zhǔn)，就意味著HRBP能判斷內(nèi)部和外部供應(yīng)商的水準(zhǔn)，能夠解決方案的高品質(zhì)。

2）跨界學(xué)習(xí)。除了HR知識(shí)，對(duì)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)，變革管理，項(xiàng)目管理，質(zhì)量管理等有相當(dāng)?shù)母咚揭蟆?/p>

4 HRBP和業(yè)務(wù)的關(guān)系

HRBP和業(yè)務(wù)部門的交流成為“雙人舞”，怎么跳好雙人舞?

1）HRBP需要跨越業(yè)務(wù)語言的障礙

如果對(duì)業(yè)務(wù)的行業(yè)用語聽不懂，參加會(huì)議完全無效，和業(yè)務(wù)部門溝通非常淺，常常聊幾句就聊不下去。

需要找到專業(yè)材料，認(rèn)真學(xué)習(xí)行業(yè)知識(shí)，向關(guān)系比較好的員工請(qǐng)教專業(yè)知識(shí)，慢慢熟悉起來。而且不能只是零星的知識(shí)，而是要知道深層次的業(yè)務(wù)操作過程，明白業(yè)務(wù)流程，否則看到的問題都會(huì)淺。

可以使用一種“拉通”的角度分析業(yè)務(wù)的方法。對(duì)某個(gè)業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的問題，不能只是分析問題本身，而是一層層追溯到源頭。HRBP要向業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人學(xué)習(xí)如何理清業(yè)務(wù)邏輯關(guān)系，把握問題本質(zhì)。

2）HBRP還要記住業(yè)務(wù)目標(biāo)，把中長期的戰(zhàn)略裝在自己的頭腦中，經(jīng)常琢磨如何和中長期戰(zhàn)略結(jié)合，從而扮演HRBP戰(zhàn)略伙伴的角色。

HRBP理解業(yè)務(wù)的兩個(gè)境界：

在最低層面，理解業(yè)務(wù)部門語言，像進(jìn)入一個(gè)國家學(xué)習(xí)外語，這里的語言是理解一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的基本概念。類似背單詞。

進(jìn)一步要理解業(yè)務(wù)邏輯。這件事情不容易，對(duì)于業(yè)務(wù)部門員工都很難掌握，這里的業(yè)務(wù)邏輯，本質(zhì)上是一種系統(tǒng)的組織觀。

3）業(yè)務(wù)部門對(duì)HRBP的期待

第一，管理組織規(guī)模（包括人工成本的管控和人才盤點(diǎn)）

第二，管理核心人才（包括核心崗位到位率，核心員工識(shí)別和后備干部培養(yǎng)），

第三，績效管理能力

第四，組織氣氛提升

第五，競(jìng)爭(zhēng)信息的收集（監(jiān)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人力資源動(dòng)態(tài)）

這些內(nèi)容遵循了從戰(zhàn)略到組織到人才的邏輯展開

在戰(zhàn)略層面，競(jìng)爭(zhēng)信息的收集是人力資源競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，要把人力資源作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，要理解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，標(biāo)桿企業(yè)的崗位設(shè)置，人才配置，從而找出和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化競(jìng)爭(zhēng)的人才策略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)充分考慮雙方在人才配置上的差距，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出在人才方面的建議。

如果在關(guān)鍵崗位投入不足，即使再好的策略還是會(huì)失效。當(dāng)創(chuàng)新者希望逆襲挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭的地位時(shí)，一定要在巨頭兵力配置薄弱的環(huán)節(jié)重兵投入，快速打開巨頭防守薄弱的環(huán)節(jié)，贏取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在組織方面，組織績效管理和組織氛圍時(shí)建設(shè)組織的兩個(gè)抓手，組織績效側(cè)重于通過目標(biāo)牽引組織成員，確保大家按照同樣的目標(biāo)前進(jìn)。組織氛圍時(shí)從文化的角度提升組織成員的凝聚力，是軟性的組織建設(shè)的部分。

從組織落到人才，要圍繞核心崗位看到崗位的情況，要通過人才盤點(diǎn)了解人才的分布和核心員工的識(shí)別，對(duì)于缺口人才要進(jìn)行后備干部的培養(yǎng)，同時(shí)在通盤考慮人工成本的問題。

4）HRBP通過人才盤點(diǎn)清晰描繪業(yè)務(wù)部分的人才地圖

作為“人才管理大師”的HRBP，HRBP第一項(xiàng)工作時(shí)記住員工名字。把人按照部門，項(xiàng)目，崗位歸類，調(diào)出數(shù)據(jù)，進(jìn)行記憶。然后跟這些員工進(jìn)行交流，和員工混熟。

業(yè)務(wù)部門對(duì)HRBP提出了人才識(shí)別需求，希望HRBP能夠識(shí)別出A級(jí)人才，告訴業(yè)務(wù)部門哪些員工時(shí)表現(xiàn)最好的。

HRBP把人裝在自己的腦子里，了解組織中的人才是如何分布的，各個(gè)部門人員空缺情況，空缺的輕重緩急。HRBP需要一張深層次，動(dòng)態(tài)的，又前瞻性的人才地圖。

5）解決和業(yè)務(wù)部門信任的問題

耐心傾聽，哪怕是一件小事都信守承諾，從小事做起，從小的信任開始，逐步獲得更大的信任，在贏得信任的過程中，恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞胶苤匾?/p>

和業(yè)務(wù)部門溝通的技巧，設(shè)身處地為對(duì)方考慮，態(tài)度比內(nèi)容更重要，以解決問題而不是說服對(duì)方為目標(biāo)，不要先入為主，相互尊重，雙贏，當(dāng)面溝通。

信任和溝通是人際關(guān)系額兩面，信任是關(guān)于關(guān)系的質(zhì)量，而溝通是形成關(guān)系的過程。

信任的本質(zhì)是愿意為了另一個(gè)冒風(fēng)險(xiǎn)，HRBP經(jīng)常要扮演變革推動(dòng)者的角色，經(jīng)常提出各種各樣創(chuàng)新的想法，希望對(duì)組織有所改變嗎，所有的改革意味著一部分人利益的受損，意味著傷害，意味著風(fēng)險(xiǎn)，而不僅僅意味著創(chuàng)新和光明。

業(yè)務(wù)部門只有對(duì)HRBP建立的信任，才愿意和HRBP一起冒風(fēng)險(xiǎn)嘗試創(chuàng)新的想法。信任是積少成多的，從一件件小事做起。啟動(dòng)關(guān)于信任的良性循環(huán)，逐步成為業(yè)務(wù)部門的好伙伴，就有機(jī)會(huì)一起推動(dòng)真正重大的變革。

溝通的關(guān)鍵是形成共贏。Steve Covey的經(jīng)典之作《第三選擇》，每當(dāng)遇到人和人之間的矛盾沖突時(shí)，一定不要去做讓單方面收到損失的選擇。所有只讓一方得利的選擇都是會(huì)在另一方埋下壓抑的怒火，遲早有一天會(huì)爆發(fā)，無論遇到任何情況，我們都要想辦法找一個(gè)第三選擇，一個(gè)讓大家得益，共贏的選擇。

當(dāng)遇到?jīng)_突時(shí)，如果我們堅(jiān)信要找到這樣一個(gè)選擇，如果找不到這樣的選擇寧可擱置，那么問題很可能朝著共贏的方向發(fā)展。遇到問題時(shí)，首先要做到坦誠，就事論事，直截了當(dāng)溝通，而不是因?yàn)樵诤趺孀佣谡谘谘?，貽誤時(shí)機(jī)。

HRBP與業(yè)務(wù)的關(guān)系，需要從小事開始一步一步建立信任，從與員工混熟，用業(yè)務(wù)語言與業(yè)務(wù)溝通，搞懂業(yè)務(wù)邏輯，業(yè)務(wù)期望，從戰(zhàn)略，組織，人才方面，符合業(yè)務(wù)的期待。

5 HRBP工作思維

HRBP工作常常遇到一個(gè)工作挑戰(zhàn)：總部COE不斷向HRBP提要求，每件事都是緊急重要的。HRBP難于應(yīng)付，那如何既能有條不紊的完成基礎(chǔ)性工作，又能專注而連貫完成創(chuàng)造性價(jià)值的增值工作？

1）可以把工作分為常規(guī)性工作和增值性工作

常規(guī)性工作：每件工作時(shí)有一定的時(shí)間規(guī)律的，方法論也是基本確定的，可以做成一個(gè)年度工作沙盤，提前準(zhǔn)備。這部分更多是集團(tuán)總部下達(dá)的任務(wù)，包括組織調(diào)整，人力資源預(yù)算，績效合同書簽訂，校園招聘等

增值性工作：HRBP需要因時(shí)因地設(shè)計(jì)，定制方案，包括組織診斷優(yōu)化，核心員工識(shí)別和激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等等。這些工作不是針對(duì)單一模塊，而是更加集成化，整合化，更能夠創(chuàng)造價(jià)值

HR的工作越來越向組織目標(biāo)，業(yè)務(wù)價(jià)值的方向去闡述，歸集，升華，訴求會(huì)更加聚焦，更加明確。而落實(shí)到HR關(guān)鍵任務(wù)上，講不再是人力資源的條條框框的模塊，而是與本組織目標(biāo)，業(yè)務(wù)特點(diǎn)，階段特性與發(fā)展方向，以及組織的目標(biāo)，人才特征，內(nèi)外部環(huán)境等結(jié)合更加緊密，能夠反映出它們特點(diǎn)的工作。

2）人力資源進(jìn)化方向，兩個(gè)關(guān)鍵的趨勢(shì)

整合性，不再是按照人力資源的各個(gè)條框在走，而是結(jié)合人力資源各個(gè)模塊，以企業(yè)價(jià)值為核心做整合性方案。人力資源的模塊割裂是所謂的“HR專業(yè)深井”的核心難題之一。例如招聘與績效如果不能整合，那么甄選標(biāo)準(zhǔn)和績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就可能相互沖突。 要以客戶價(jià)值為目標(biāo)，優(yōu)化橫向流程，打破縱向?qū)I(yè)分工。

定制化，圍繞客戶機(jī)制，根據(jù)不同階段任務(wù)做定制化的解決方案。如果COE有很強(qiáng)的制作通用解決方案的能力，那么HRBP就可以根據(jù)COE的通用解決方案落地實(shí)施。如果COE不夠強(qiáng)大，HRBP可以根據(jù)業(yè)界通用問題解決方案來制定方案。

3）Outside-in（由外及內(nèi)）的思維方式

HR Outside-in思維， 這是一種自外向內(nèi)的思考方式，是由美國人力資源管理大師Dave Ulrich的書《HR from the outside-in》提出的，把人力資源轉(zhuǎn)型分為四個(gè)階段

HR轉(zhuǎn)型1.0：從關(guān)注活動(dòng)，到關(guān)注成果，人力資源部門要關(guān)注價(jià)值，關(guān)注貢獻(xiàn)，關(guān)注結(jié)果，而不僅僅關(guān)注自己在做什么。

HR轉(zhuǎn)型2.0：價(jià)值是由客戶界定的。如果人力資源要關(guān)注成果，那么緊接著遇到一個(gè)挑戰(zhàn)，結(jié)果或者價(jià)值是由誰來評(píng)定的？在轉(zhuǎn)型2.0的階段，價(jià)值是由客戶來評(píng)定的，價(jià)值由接受者來決定。

HR轉(zhuǎn)型3.0：業(yè)務(wù)是人力資源的起點(diǎn)。當(dāng)轉(zhuǎn)型2.0階段的客戶去問客戶，你想要什么，結(jié)果往往發(fā)現(xiàn)客戶也不知道自己想要什么，客戶往往習(xí)慣從問題直接跳到答案。那么HR就要面臨著幫助客戶重構(gòu)需要背后的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，重構(gòu)業(yè)務(wù)需求

HR轉(zhuǎn)型4.0：由外而內(nèi)的視角?！坝赏舛鴥?nèi)的HR”走得更遠(yuǎn)，不僅僅是幫助重構(gòu)業(yè)務(wù)需求，更進(jìn)一步看到組織之外的客戶，看到企業(yè)的商業(yè)模式，企業(yè)的商業(yè)生態(tài)，利益相關(guān)者關(guān)系，以他們的視角來重新定義企業(yè)的成功。

用Outside-in的視角做計(jì)劃，不要只是盯著工作本身，而是要看看工作以外發(fā)生了什么。要看到“外部商業(yè)世界的變化，公司戰(zhàn)略訴求，公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)目標(biāo)與一線實(shí)際業(yè)務(wù)需求，行業(yè)人才狀況，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組織和人才狀況，標(biāo)桿企業(yè)的最佳實(shí)踐等等”

6 HRBP團(tuán)隊(duì)管理

管理HRBP團(tuán)隊(duì)和管理六大模塊的HR團(tuán)隊(duì)，比如招聘團(tuán)隊(duì)，很不同。比如招聘團(tuán)隊(duì)，招聘團(tuán)隊(duì)工作比較單一，績效考評(píng)比較明確，工作任務(wù)都是自上而下安排的。而HRBP的工作獨(dú)立性較強(qiáng)，在管理方面，需要建立自主，高效，卓越的團(tuán)隊(duì)。下面介紹GRPI模型， 利用這個(gè)模型來打造高績效HRBP團(tuán)隊(duì)。

1）高績效團(tuán)隊(duì)的GRPI模型

目標(biāo)（Goal）,團(tuán)隊(duì)的核心使命，需要具體，清晰，務(wù)實(shí)的。例如：HRBP團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是“建立服務(wù)型HR團(tuán)隊(duì)，為業(yè)務(wù)人力資源需求提供高效率、高質(zhì)量的支撐”。在總體目標(biāo)框架下，結(jié)合IBM的業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，劃分出了組織，人才，氛圍三類工作子任務(wù)。

角色（Role），角色是團(tuán)隊(duì)成員的工作職責(zé)和工作中的重點(diǎn)任務(wù)，每個(gè)崗位的職位說明書，對(duì)崗位的工作職責(zé)做了劃分，把職責(zé)說明書發(fā)給對(duì)口事業(yè)部門，讓事業(yè)部門在招人時(shí)能夠找到對(duì)應(yīng)人員。梳理年度工作重點(diǎn)，每個(gè)人在工作中要承擔(dān)什么任務(wù)也被梳理出來。常規(guī)的工作職責(zé)和重點(diǎn)工作中的人物就組成了績效合同書的內(nèi)容

工作流程（Process），如何做出決策，如何解決矛盾，如何分享信息，如何在不相互認(rèn)可的情況下尋求解決問題的辦法。HRBP團(tuán)隊(duì)不能對(duì)工作重要性進(jìn)行排序，缺乏外部資源支持，那么HRBP負(fù)責(zé)人就通過部門例會(huì)和主動(dòng)溝通輔導(dǎo)來推進(jìn)工作。

人際關(guān)系（Interpersonal），這里主要是團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系和相處模型，包括工作上平等，尊重，開放的溝通風(fēng)格和工作之外的團(tuán)隊(duì)部門活動(dòng)。

2）GRIP模型提供了很好理解打造卓越團(tuán)隊(duì)的框架， 每半年進(jìn)行利用GRPI的問卷，請(qǐng)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行評(píng)分，以便找到團(tuán)隊(duì)管理的不足之處，并及時(shí)改進(jìn)

3）GRIP模型亮點(diǎn)

強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的牽引作用。Simon Dolan在《價(jià)值觀管理》中，把管理進(jìn)化描述為從指令管理到目標(biāo)管理再到價(jià)值觀管理的進(jìn)化過程。HRBP團(tuán)隊(duì)管理時(shí)，自主性大大增強(qiáng)，管理者沒有辦法通過給下屬下達(dá)特別具體詳細(xì)的指令來進(jìn)行管理，要讓每個(gè)每個(gè)人都明白自己的目標(biāo)是什么，用目標(biāo)驅(qū)動(dòng)來完成工作。管理者要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，澄清目標(biāo)，把目標(biāo)分解下去，可以采用OKR的方式來輔助目標(biāo)管理。

對(duì)角色管理有清晰，務(wù)實(shí)的理解。角色管理或者合弄制（Holacracy）是近年來熱門的管理概念。角色管理在快速變化，動(dòng)態(tài)分工的環(huán)境下，對(duì)基于崗位的管理的升級(jí)。在激進(jìn)的角色管理中，崗位是沒有必要存在的。每個(gè)人承載著多元的角色，自主管理。角色管理這里，要把崗位職責(zé)清單給到業(yè)務(wù)部門，讓業(yè)務(wù)部門知道遇到怎樣的事情該找誰。在《流程圣經(jīng)》里，我們講到，流程是日夜不停在運(yùn)作的。

7 總結(jié)

HRBP作為HR戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的產(chǎn)物，更多的于業(yè)務(wù)結(jié)合，它會(huì)使你對(duì)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)的理解與認(rèn)識(shí)，將達(dá)到前所未有的高度與深度。

HRBP也面臨著一個(gè)前所未有的思維轉(zhuǎn)變，就是由基于專業(yè)體系建設(shè)與開發(fā)的“從我出發(fā)”的思維，轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q實(shí)務(wù)問題、創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值的“從他出發(fā)”的思維。

HRBP面對(duì)的人和事，都將得到極大的擴(kuò)展，這種鍛煉帶給HRBP的收益是巨大的。

以上的種種，既是挑戰(zhàn)，更是機(jī)遇，因?yàn)镠RBP將從中獲得極大的個(gè)人成長與發(fā)展空間，包括對(duì)業(yè)務(wù)、對(duì)組織、對(duì)人、對(duì)HR專業(yè)的深刻理解，以及應(yīng)對(duì)各種局面、各種事情的能力與經(jīng)驗(yàn)，HRBP將從單一、“偏科”的軌道進(jìn)入綜合、全面發(fā)展的軌道。

經(jīng)過重重歷練的HRBP既懂戰(zhàn)略，又懂業(yè)務(wù)，更懂HR專業(yè)，為人處事也成熟圓融，自然做什么事都游刃有余，可以極大地拓展了HRBP的職業(yè)發(fā)展空間。

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