作者：林逸

3月21日，LV母公司、全球最大奢侈品集團LVMH聲明，將從中國訂購4000萬個口罩提供給法國衛(wèi)生部門及39間法國公立醫(yī)院，第一批1000萬個口罩在未來幾天交付，訂單價值為500萬歐元（約3800萬元）其余在四周內(nèi)交付。

此前LVMH還宣布將生產(chǎn)香水和化妝品工廠來生產(chǎn)洗手液。這家頂級奢侈品集團，在過去一年里還曾給巴黎圣母院的重建捐贈了2億歐元。

然而，縱觀LVMH掌門人伯納德阿諾特的上位史，與如今公益為先的良好形象有所區(qū)別，伯納德屢屢發(fā)起敵意并購，達成收購后強拆資產(chǎn)變賣，甚至在達成并購之后，撕毀過與政府達成的保留工作崗位的約定，大肆裁員9000人之多，所到之處可謂血雨腥風。

初露鋒芒

伯納德·阿諾特的家鄉(xiāng)，位于法國北部的工業(yè)城市魯貝。他母親的家族，在當?shù)亟?jīng)營一家小有名望的建筑公司，伯納德自小在外祖父母的呵護下長大。優(yōu)越的家境，法國人與生俱來的藝術細胞，和十分懂得享受生活的長輩與生活環(huán)境，讓伯納德自小經(jīng)歷了藝術的熏陶。

年少的伯納德從巴黎綜合理工學院畢業(yè)后，曾短暫地在一家咨詢公司任職，但他不滿足于只能給別人提出建議，而無法親自做出決策來驗證自己的判斷，不久后就離開了這家咨詢公司，進入了自家的建筑公司。他強勢的性格，追求對事情絕對決策權(quán)的傾向性，在此時已經(jīng)初現(xiàn)端倪。

在進入家族企業(yè)不久之后，伯納德和父親對公司的發(fā)展方向很快出現(xiàn)了分歧。這家公司原先的主營業(yè)務是工業(yè)建筑，但伯納德認為這一業(yè)務的利潤率太低，回款周期又太長，很容易出現(xiàn)不良資產(chǎn)，加之市場空間十分有限，并不是應該長久發(fā)展下去的業(yè)務。伯納德由此建議將公司旗下的工業(yè)建筑業(yè)務全部處理掉，重點轉(zhuǎn)向開發(fā)個人房地產(chǎn)，主營公寓和度假別墅的建造與銷售。

這段意見相左的故事，在坊間有許多傳言?！董h(huán)球經(jīng)營人物》雜志一篇報道中稱，伯納德的意見被父親否決之后，開始了游說公司其他高管的路途。事情最終以伯納德的勝利告終，在公司高管的集體壓力之下，父親最終拍板將公司的工業(yè)建筑業(yè)務和公共事務部門賣給了羅斯柴爾德家族旗下的法國公司吉耶里。

這場業(yè)務重組，為家族企業(yè)帶來了高達400萬法郎的現(xiàn)金收入，公司組織架構(gòu)被大幅簡化，員工自千人級別，裁減至百人不到，大幅縮減了整體的運營成本，極大地改善了公司的財務狀況，同時獲得了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型個人房地產(chǎn)和度假房產(chǎn)銷售業(yè)務的充足資金。

這場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，獲得了超乎所有人預期的好成果，伯納德展現(xiàn)出了非同尋常的市場洞察力，與商業(yè)前瞻性，開始逐漸走向前臺。幾年后，年僅28歲的伯納德，從依然年輕的父親手中，接過了公司CEO的權(quán)杖，不久后又順利成為了公司的董事長。公司高管與伯納德的外祖母都對他展現(xiàn)出了極大的信任和支持，外祖母很快將名下全部股份轉(zhuǎn)讓給了年輕的伯納德。

這場發(fā)生于家族內(nèi)部的權(quán)力更迭，如今已經(jīng)很難找到更多的細節(jié)。和此后大量敵意并購的經(jīng)典案例相比，伯納德與在家族企業(yè)中的上位過程，很少有人給予注意力。但那是他第一次展露出殺伐決斷、兵不血刃的斗爭能力，那時初露鋒芒的伯納德，已經(jīng)展現(xiàn)出與此后數(shù)年完全一致的充足自信、出色決斷力、標志性的強硬手段，與大開大合的戰(zhàn)略布局和調(diào)動能力。

而對家族企業(yè)的絕對控制權(quán)，和他所確立的充分令人信服的形象，成為他日后拿下Dior，構(gòu)建奢侈品帝國的堅實地基。

1981年，法國第一位社會黨領袖弗朗索瓦密特朗在法國大選中勝出，上位后迅速出臺了一系列帶有民粹主義傾向的經(jīng)濟改革政策，在整個法國經(jīng)濟史上寫下濃墨重彩的一筆。那波改革強調(diào)經(jīng)濟計劃化，進行重度監(jiān)管，首次創(chuàng)立富人稅，大肆擴大國有化，當時法國半數(shù)銀行收歸國有，歐萊雅也差點成為國有品牌。這一系列舉措，使得法國國內(nèi)資本和商業(yè)保守派產(chǎn)生強烈不安。

大洋彼岸則全然是另一番光景。在日后用經(jīng)濟騰飛締造 “美國夢”的羅納德·里根，同樣剛剛勝選。這位美國歷史上最偉大的總統(tǒng)之一，開始了以“三砍一穩(wěn)”為核心的經(jīng)濟復興計劃，大舉進行供給側(cè)改革，開始改變自大蕭條以來美國政府所奉行的凱恩斯主義，新自由主義隨之大行其道，掀起了歐洲企業(yè)家赴美淘金的熱潮。

沒有任何企業(yè)的商業(yè)命運，能夠脫離本國乃至全球政治經(jīng)濟宏觀形勢的影響；也沒有任何個人，能夠真正的逆勢而為。伯納德和許多法國保守派企業(yè)家一樣，選擇了美國作為他的下一站。

但歐洲與美國在自然和文化條件上的差異，使得伯納德家族建筑公司主打精品小戶型的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務始終未能在美國打開市場，伯納德密切關注著祖國的動向，直至三年后，法國經(jīng)濟政策開始轉(zhuǎn)向，監(jiān)管開始逐漸對資本松綁，伯納德隨著法國資本初初開始回流的浪潮，毫不猶豫地踏上了回家的路途。

雖然沒有在美國實現(xiàn)家族業(yè)務的大增長，但那三年對伯納德來說是寶貴的。他得以跳脫出固有環(huán)境，從另一個視角來審視自己的祖國，這對后來伯納德的一生都影響至深。

伯納德本人曾在接受采訪時提到一件趣事，講的是伯納德曾在美國與一位出租車司機閑聊，提及法國時，那位出租車司機玩笑著說：我不認識喬治·蓬皮杜（法國歷史上一位相當重要的總統(tǒng)），“但我知道克里斯汀·迪奧”。

藝術與品牌的力量，徹底在伯納德的心中扎根。

1984年，伯納德從美國返回了法國。他瞄準的第一個目標，就是迪奧。

幾乎就是在他歸國的同時，拉扎德銀行資深合伙人Antoine Bernheim給伯納德介紹了當時正在出售的法國紡織集團布薩克（Boussac）。資料顯示，當時布薩克賬上有高達36億法郎的巨額債務，而且還有3萬名定期罷工的員工。同時，作為認購條件之一，法國政府要求接盤者必須至少安置一半以上的原職工。

這已經(jīng)是相當苛刻的條件，但阿諾特卻展現(xiàn)出了相當?shù)臎Q心：他以家族資產(chǎn)為抵押，借貸出8000萬美元資金，隨即聯(lián)合拉扎德銀行，憑借其給出的出資承諾，和兩個石油業(yè)投資人的支持，以個人出資1.5億法郎，共計4億法郎認購資金的條件，成功收購了布薩克。

這是一場經(jīng)典的蛇吞象收購，布薩克的規(guī)模是阿諾特家族企業(yè)的一倍還多，而那時，與阿諾特競爭到最后的對手，就有他后來的囊中之物——LV集團。

此后的三年里，阿諾特將全部精力都投入了對布薩克的資產(chǎn)重組和債務重整之中。他連續(xù)變賣集團資產(chǎn)，撕毀與政府保留1.6萬個工作崗位的約定，裁減了超過9000名之多的員工，阿諾特因此返還了法國政府為了扶持布薩克重整而投資的6000萬法郎。

這樣的作為，招來了輿論的非議，但伯納德絲毫不為所動。我們無法從常規(guī)的道德層面來評判商業(yè)行為的對錯與否，但毫無疑問，對于一個要賺錢的企業(yè)來說，這些舉措是有用的。

布薩克集團的債務，最終減縮到17億法郎，而總資產(chǎn)則來到50億法郎，資產(chǎn)負債率得到相當顯著的改善，股價也因此一路飆升，市值一度高達80億法郎。

伯納德將迪奧分拆出來，最終以買入時4倍的價格，將集團整體出售，獲得了不菲的現(xiàn)金收益。這位出現(xiàn)在鏡頭前永遠溫文爾雅的紳士，曾多次被評為最佳著裝男士的獲得者，可他的行事風格卻極其強硬，從不吝惜親手掀起一場又一場的血雨腥風。

入主迪奧（皮具和時裝業(yè)務線），讓阿諾特正式成為了奢侈品行業(yè)一顆冉冉升起的新星。但他的Dior情結(jié)，依然深刻影響著故事后來的走向。

阿諾特入主LVMH的故事，是被人津津樂道的。這家公司的前身，是法國三個享有赫赫威名的奢侈品巨頭——創(chuàng)辦于1743年香檳和葡萄酒巨頭酩悅、創(chuàng)辦于1765年的頂級烈酒和葡萄酒廠軒尼詩，以及創(chuàng)辦于1845年主做箱包的奢侈品牌路易威登。

1971年，酩悅與軒尼詩兩大酒廠合并，組成了酩悅軒尼詩集團(Moet Hennessy)。合并之后的酩悅軒尼詩和路易威登一樣，始終受到股權(quán)分散、家族持股比例不斷下降、控制權(quán)不穩(wěn)的困擾。

1987年，在法國政府的撮合下，路易威登公司與酩悅軒尼詩集團走向合并，成立了LVMH集團。酩悅軒尼詩總裁阿蘭·舍瓦利耶出任集團總裁，路易威登總裁亨利·拉卡米耶出任集團戰(zhàn)略委員會主席，兩個創(chuàng)始家族合計持有新公司35%的股份和50%以上的投票權(quán)。

然而合并后的LVMH控制權(quán)過于分散，完全無法進行業(yè)務整合，兩方為了自己的利益不斷對抗、爭執(zhí)，矛盾一度白熱化。為了爭奪話語權(quán)，拉卡米耶將私交不錯，剛剛將Dior收入囊中的阿諾特引入；而舍瓦利耶則引入英國啤酒制造商健力士，通過簽訂國際分銷協(xié)議，并互相持股，加強己方勢力。

那時的LVMH，旗下有著Dior的香水業(yè)務線，作為有著深刻Dior情結(jié)的阿諾特來說，這是他無法拒絕的誘惑。

據(jù)外媒報道，阿諾特曾經(jīng)向拉卡米耶提出友好收購Dior香水業(yè)務，但遭到了毫不猶豫的正面拒絕，阿諾特隨即找到了跟他一樣被引入的英國分銷商健力士，成立了一家合資公司，準備聯(lián)手收購LVMH。

1987年10月，華爾街大崩盤，法國股市隨著美股應聲暴跌，LVMH股票斷崖式跳水，阿諾特準備已久的合資公司迅速出手，直至最終買進了LVMH集團43%的股票，成為該集團的第一大股東。這又是全球并購歷史中極其經(jīng)典的一場戰(zhàn)役，阿諾特以主人之姿，站上了LVMH管理層的頂點。

隨之而來的劇情，可能很多讀者朋友們已經(jīng)心中有數(shù)了。

手握絕對控制權(quán)，伯納德沒有任何心慈手軟，在入主第一天，就開啟了對LVMH內(nèi)部管理層的大清洗。此前爭權(quán)奪利的舍瓦利耶和拉卡米耶雙雙被踢出公司，大批元老被無情放逐，伯納德親自擔任集團主席和CEO，并將自己的父親引入了集團董事會。

同時，業(yè)務線也開始了大刀闊斧的資產(chǎn)重組。酩悅軒尼詩，和不久后收購的法國第四大香檳制造商凱歌香檳（Veuve Clicquot）一同整合進酒水飲料部門；迪奧香水、紀梵希香水以及嬌蘭香水悉數(shù)歸入香水部門。原先在內(nèi)部打成一團的LVMH，被整理得井井有條。

接下來30多年的時間中，LVMH在伯納德的統(tǒng)領下走到了全球奢侈品行業(yè)的王者地位，世界三大奢侈品集團陣營中，LVMH是唯一一家涵蓋奢侈品市場五大主要領域（葡萄酒和烈酒、時裝和皮具、香水和化妝品、腕表和珠寶及高端零售）的奢侈品集團，旗下遍布70家高檔品牌，其中迪奧和路易威登，是除愛馬仕、Gucci和香奈兒之外的全球五大頂級奢侈品牌的半壁江山。

而阿諾特操控LVMH，還分別對Gucci和愛馬仕進行過大動干戈的敵意并購。這些案例的故事，充電欄目日后會單獨寫出文章和大家分享。

初步統(tǒng)計，從將迪奧收編到手起至今的近40年時間中，伯納德一共展開了64場收購，涉及持股公司76家，這家公司正是在不斷吞并充足的過程中，變成了如今的龐然大物，堪稱奢侈品界令人聞風喪膽的“貪吃蛇”。

回顧所有案例，伯納德并購的時間點，具有十分顯著的特征，非常善于在經(jīng)濟蕭條時出售整合資產(chǎn)，在經(jīng)濟低潮背景中完成一場又一場資本布局。

巴菲特說別人恐懼時我貪婪，阿諾特連說都懶得說，只是40年如一日地用行動踐行了這個真理。很多人說他是穿著開司米衫的狼，但縱觀整個資本并購生涯，邦哥只想說一句：是個狠人。

如果說并購能讓企業(yè)變大，同時使旗下品牌數(shù)量增多，但卻并不意味著企業(yè)因此能夠一定變強。很多專長于資本運作的人只會對資產(chǎn)進行騰挪，玩市值管理或估值游戲，無法真正幫助企業(yè)提升內(nèi)部價值，這是典型的資本家和經(jīng)理人。

但阿諾特不是的。伯納德阿諾特這個名字所代表的，并不只有鐵血手腕，也代表著品牌的靈魂，與出色的藝術造詣。在奢侈品品牌的經(jīng)營和打造上，他同樣給出了大師級的表現(xiàn)。

他雖然經(jīng)常在并購后以鐵血手段清洗元老，甚至是享有盛名的設計師甚至創(chuàng)始人，但讓這些品牌重新煥發(fā)生機，重返巔峰的，恰恰就是他以強硬姿態(tài)推行下去的“新政”，或帶來的“新鮮血液”。

迪奧，LV，紀梵希，思琳等等品牌都在他手上重返巔峰。當年的伯納德，站在布薩克的廢墟之上，力排眾議請來了意大利設計師詹弗朗哥·費雷，只花了兩年就讓迪奧重新大放異彩。

他為死氣沉沉的紀梵希請來了“鬼才”約翰·加利安諾，賦予了紀梵希全新的靈氣與視覺；又為迪奧找來了亞歷山大·麥昆，將迪奧重新推上聲望的巔峰；為LV找到了紐約前衛(wèi)設計師馬克·雅可布，讓LV重新煥發(fā)經(jīng)典的光彩；為思琳請來了邁克·柯爾和菲比·菲洛，將思琳打造成女性時尚的標桿，從二三線一躍成為可以比肩香奈兒的奢侈品品牌。

伯納德吐露過自己成功的秘訣：“奢侈品品牌的樹立要比其他生意困難得多，它需要創(chuàng)造一種根本不存在的消費需求，塑造時尚奢侈品牌必須遵循一個公式：通過挖掘品牌歷史并用適當?shù)脑O計師來詮釋它，從而定義出品牌身份?！?/p>

這種理念，貫穿到了伯納德對品牌的營銷運營和日常管理之中。他對設計師的創(chuàng)意給予相當程度的尊重，幾乎從不槍斃一條新的創(chuàng)意，也因此獲得了這些藝術家們同等的反饋。

和在公司股權(quán)層面所追求的絕對控制權(quán)不同，伯納德對企業(yè)的日常運營方面，相當不提倡集權(quán)主義。

以LVMH為例，在經(jīng)歷了大清洗和翻天覆地的業(yè)務架構(gòu)重整之后，LVMH的組織并沒有變得更加等級分明，而是變得更加靈活而有活力了。它內(nèi)部所有單元品牌都是獨立經(jīng)營，獨立管理，獨立制定品牌經(jīng)營策略的。而正是伯納德本人，成為了這種多元化組織結(jié)構(gòu)和獨立運營機制的最堅定捍衛(wèi)者。

他以控股權(quán)保證了自己對于企業(yè)發(fā)展方向的掌控力，又以多元、松散的扁平結(jié)構(gòu)，確保了品牌活力與創(chuàng)造力。從這個角度上來說，伯納德早已不僅僅是一個資本家和職業(yè)經(jīng)理人，也已經(jīng)成為一個相當成功的企業(yè)家。

2019年，LVMH公告以162億美元的價格將Tiffany收入囊中，70歲的伯納德登上世界首富的寶座。

LVMH這幾十年的捕獵就像是奢侈品行業(yè)的一個縮影，穿開司米衫的狼，在過去的一年里，為巴黎圣母院的重建捐獻了2億歐元，在疫情中宣布香水生產(chǎn)線改產(chǎn)洗手液等消毒用品，并免費提供給法國醫(yī)療機構(gòu)；巨資在中國購買4000萬個口罩，捐贈給他的祖國。

伯納德阿諾特身上，充滿了爭議與故事。普世道德層面的是非，唯有留給世人與歷史評價，一個企業(yè)家終歸不能逃避他所要承擔的社會責任。用蜘蛛俠的話來說，就是能力越大，責任越大。

當真正災難來臨，他依然和他的祖國站在一起。

而作為一個聚焦創(chuàng)投與商業(yè)的媒體，我們更加期待于看到這位善于在大蕭條與經(jīng)濟寒冬中出手的狼，在這場風雨欲來的全球經(jīng)濟危機里，是否已經(jīng)在暗處蟄伏已久，盯上了另一個美味的獵物。

參考資料：

《LVMH公司財務分析與發(fā)展戰(zhàn)略研究》 廈門大學 陳婧

《伯納德·阿諾特何以擎起全球最大的“奢侈品王國”》  人物 2019.5

《伯納德·阿諾特家族攜帶經(jīng)典與高貴的時尚王朝》 環(huán)球經(jīng)營人物 2019.4

《開司米里的狼：貝爾納阿爾諾》 虎嗅