來源：李永生編輯

一、引言

政府投資類工程項(xiàng)目建設(shè)、管理是當(dāng)前絕大多數(shù)城投公司的重要業(yè)務(wù)之一。在城投公司市場化轉(zhuǎn)型過程中，其承擔(dān)的工程建設(shè)任務(wù)通常為綜合性強(qiáng)、體量大、工期長、技術(shù)要求復(fù)雜、耗費(fèi)巨大的大型項(xiàng)目，則提升項(xiàng)目管理水平、優(yōu)化項(xiàng)目激勵機(jī)制就成為工程項(xiàng)目投資和運(yùn)營的迫切需要。

工程項(xiàng)目激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的最終目的是為了激勵員工、推動項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文依托工程項(xiàng)目管理理論、激勵理論及績效管理理論，對工程項(xiàng)目管理激勵機(jī)制進(jìn)行簡要設(shè)計(jì)研究。

二、工程項(xiàng)目管理激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的必要性

出于歷史原因，城投公司在過去十余年中為政府承擔(dān)融資職能，內(nèi)部管理機(jī)制也圍繞于此而設(shè)計(jì)。但在“外有政策限制、內(nèi)有發(fā)展要求”的現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，這樣的制度安排早已不適應(yīng)城投公司市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。

以某縣城市發(fā)展投資有限公司（以下簡稱A公司）為例。A公司過去主要承擔(dān)縣政府融資職能，有效資產(chǎn)匱乏。直至近幾年，A公司才開始市場化運(yùn)作，代建政府投資類項(xiàng)目，并自去年以來逐步加大自主性工程項(xiàng)目投資，然而種種原因?qū)е聵I(yè)務(wù)發(fā)展受阻。根據(jù)實(shí)地調(diào)研和人員訪談，筆者列述存在的問題如下：

1、薪酬層面。過去A公司按照“崗位基本工資＋績效工資＋福利”薪酬機(jī)制對進(jìn)行工資發(fā)放，但已滿足不了新建工程項(xiàng)目中團(tuán)隊(duì)激勵的需要。主要體現(xiàn)在以下三方面：

首先，崗位基本工資按照崗位價值、職位等級發(fā)放，而A公司的崗位價值和職業(yè)等級標(biāo)準(zhǔn)是幾年前建立的，早已不適應(yīng)勞動力市場環(huán)境的變化，逐漸讓有特殊貢獻(xiàn)的員工心有抱怨，從而影響其積極性。雖然對工期較短的工程影響不大，但此類員工可能會把不滿情緒帶到新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，間接地影響了整個公司的工程項(xiàng)目建設(shè)。

其次，根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，在A公司原有項(xiàng)目薪酬機(jī)制中，項(xiàng)目績效工資在員工薪酬中占比不到20%，員工按部就班完成本職工作就拿到占據(jù)大頭的崗位基本工資，項(xiàng)目最終效益大小也與員工無關(guān)（即不存在項(xiàng)目獎金），這不利于發(fā)揮員工創(chuàng)造性以推動工程項(xiàng)目效益的提高。

最后，A公司的市場化薪酬機(jī)制尚未完全建立，無法吸引高端人才，開展工程項(xiàng)目主要依托的是原有員工，“趕鴨子上架”的結(jié)果就是邊學(xué)邊做、缺乏系統(tǒng)性和專業(yè)性。

2、績效考核層面。第一，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采用粗放式管理，團(tuán)隊(duì)績效考核較為簡單；第二，考核方式以定性考核為主，定量考核較少，經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)和社會效益指標(biāo)的搭配不盡合理；第三，最終考核結(jié)果多受人際關(guān)系影響，并且與員工薪酬、晉升等掛鉤力度并不大，即平均主義和“大鍋飯”模式。

3、管理意識層面。項(xiàng)目管理人員的激勵管理意識薄弱，他們往往將精力集中在推進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施，對人員的協(xié)調(diào)、指揮、激勵則更多地依靠主觀判斷、個人偏好或是既有規(guī)則。管理者仍未充分認(rèn)識到，實(shí)施有效的激勵是能夠大幅提升項(xiàng)目效益的。

總體來說，在A公司的傳統(tǒng)管理體制下，其工程項(xiàng)目績效管理較為低效，并未充分達(dá)到激發(fā)員工工作積極性、提升項(xiàng)目實(shí)施效率的作用。這也是大部分城投公司亟待解決的問題。新型城鎮(zhèn)化背景下，工程項(xiàng)目有向大型化、復(fù)雜化發(fā)展的趨勢，因而有必要對城投公司的工程項(xiàng)目管理問題進(jìn)行探討，并對其激勵機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化。

三、工程項(xiàng)目管理激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的影響因素分析

1、項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)

根據(jù)工程項(xiàng)目特點(diǎn)、項(xiàng)目的資源情況等，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)有職能式、項(xiàng)目式、矩陣式等幾種形式。不同的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)則要求不同的管理模式和激勵機(jī)制。例如，有些工程任務(wù)時間緊迫，因此往往采用項(xiàng)目式，在全公司范圍內(nèi)迅速組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目完工后員工就各自回到原來的職能崗位，缺乏工作系統(tǒng)性總結(jié)以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)等內(nèi)容，則需要強(qiáng)化工資和獎金激勵。

2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成情況

設(shè)計(jì)激勵機(jī)制時要考慮團(tuán)隊(duì)年齡結(jié)構(gòu)、人員背景、性格、知識水平等。例如，年輕員工更加看重工資、人際關(guān)系，并且渴望承擔(dān)更多責(zé)任以證明自己，老員工則更看重職業(yè)發(fā)展機(jī)會、晉升通道等。

3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段

一般而言，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會經(jīng)歷組建期、磨合期、成熟期、解體期等發(fā)展階段，在不同階段，團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)、利益、期望和價值取向等會發(fā)生變化，從而激勵機(jī)制也要進(jìn)行靈活調(diào)整。

4、項(xiàng)目自身特點(diǎn)

包括項(xiàng)目資金來源、項(xiàng)目建設(shè)周期、項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模、項(xiàng)目類型等等。例如，建設(shè)周期較長的項(xiàng)目，則需注意進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)、進(jìn)行階段性績效考評等。

四、工程項(xiàng)目管理激勵機(jī)制設(shè)計(jì)框架

1、工程項(xiàng)目激勵機(jī)制

工程項(xiàng)目激勵機(jī)制設(shè)計(jì)是工程項(xiàng)目管理活動的重要環(huán)節(jié)，A公司要逐步構(gòu)建起完善而有效的工程項(xiàng)目績效管理機(jī)制，將業(yè)績與工資、獎金掛鉤，最終形成“物質(zhì)激勵＋精神激勵＋負(fù)向激勵”相輔相成的一整套激勵機(jī)制。本文著重對物質(zhì)激勵機(jī)制進(jìn)行設(shè)計(jì)。

2、工程項(xiàng)目激勵機(jī)制設(shè)計(jì)--以A公司為例

以A公司打通縣城新區(qū)斷頭路的工程（以下簡稱W工程或W項(xiàng)目）為例。W工程擬建道路全長595米，道路紅線寬度12米，道路結(jié)構(gòu)為水泥砼路面，項(xiàng)目總投資480萬元，主要建設(shè)內(nèi)容為機(jī)動車道、排水工程、照明工程、交通工程和綠化工程等。為達(dá)成貫通縣城交通網(wǎng)的年內(nèi)重點(diǎn)任務(wù)，W工程建設(shè)周期僅有7個月。此外，A公司還面臨道路施工環(huán)境復(fù)雜、技術(shù)難度較大等問題，需在保證工程質(zhì)量的同時盡量壓縮工期。

為此，A公司迅速抽調(diào)公司骨干組建了工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。結(jié)合管理理論和A公司實(shí)際情況，筆者建議W工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采取較高的薪酬激勵，采用“崗位工資＋項(xiàng)目獎金＋公司福利”的薪酬機(jī)制，其中崗位工資又包括基本工資和績效工資?？冃ЧべY在重新進(jìn)行崗位價值評估的基礎(chǔ)上，將比例提高至到50%以上，同時根據(jù)公司現(xiàn)有的績效考核機(jī)制對個人進(jìn)行績效考核，確定個人績效考核系數(shù)。績效考核結(jié)果應(yīng)用于工作反饋、職務(wù)調(diào)整、薪酬調(diào)整、團(tuán)隊(duì)激勵、員工發(fā)展等。

本文聚焦在項(xiàng)目獎金的設(shè)計(jì)上。主要包括項(xiàng)目管理目標(biāo)的確定、項(xiàng)目績效考核、項(xiàng)目獎金基數(shù)確定和項(xiàng)目獎金分配。

1、績效管理目標(biāo)

項(xiàng)目管理包括整體、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、安全、環(huán)境等方面的管理，通用的績效評價指標(biāo)機(jī)制也據(jù)此設(shè)定管理目標(biāo)。

根據(jù)A公司提供的資料，W工程的主要預(yù)定目標(biāo)包括：①確保工程的成果質(zhì)量，方便周邊居民出行，緩解交通壓力；②使W工程在既定的時間期限內(nèi)完成，盡量減少因施工造成的影響；③為A公司節(jié)省資金預(yù)算?？梢钥闯?，W工程對進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、成本目標(biāo)以及社會效益目標(biāo)較為關(guān)注。

綜合考慮，建議A公司建立以財(cái)務(wù)目標(biāo)和管理目標(biāo)為核心的績效評價指標(biāo)機(jī)制。其中，管理目標(biāo)包括進(jìn)度管理目標(biāo)、成本管理目標(biāo)、質(zhì)量管理目標(biāo)、安全管理目標(biāo)以及輔助性管理指標(biāo)，并進(jìn)行合理的權(quán)重分配；定性考核指標(biāo)則根據(jù)A公司舊有指標(biāo)增設(shè)。W工程為A公司受政府委托建設(shè)，則對項(xiàng)目部的績效考核可不考慮財(cái)務(wù)目標(biāo)。

2、項(xiàng)目績效考核

（1）績效考核方法

1）考核周期：建議采用月度評價和項(xiàng)目制評價相結(jié)合的方式，即第二個月初開始進(jìn)行每月考評，在項(xiàng)目竣工后再進(jìn)行一次整體考核。

2）考核依據(jù)：出勤報(bào)告、工作記錄、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、重大事件記錄、定期抽查情況等資料。

3）考核權(quán)重：為避免出現(xiàn)A公司過去績效考核中常見的“個人偏見”、“居中趨勢”、“考核盲點(diǎn)”等問題，運(yùn)用360°評估法從個人、同事、上級、下級、外部干系人等多個維度進(jìn)行績效評價，各評價人權(quán)重如下：

（2）績效考核內(nèi)容

W項(xiàng)目績效考核分為兩部分，分別是項(xiàng)目部考核及個人考核。

1）項(xiàng)目部考核

根據(jù)W工程項(xiàng)目對進(jìn)度、質(zhì)量、成本以及社會效益等目標(biāo)的關(guān)注度，就各目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。項(xiàng)目部考核分?jǐn)?shù)即項(xiàng)目經(jīng)理工作業(yè)績考核分?jǐn)?shù)。

2）個人考核

根據(jù)A公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段和W工程特性，對施工員、質(zhì)量員、安全員、標(biāo)準(zhǔn)員、材料員、機(jī)械員、預(yù)算員、資料員等工程技術(shù)人員，從工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度等三方面進(jìn)行考核。工作業(yè)績考核從績效考核指標(biāo)體系中選取合適的指標(biāo)，工作能力考核指被考核人完成各項(xiàng)專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素養(yǎng)能力，工作態(tài)度考核指被考核人對工作的態(tài)度。

通過個人考核結(jié)果確定項(xiàng)目獎金分配系數(shù)。

（3）考核等級評定

根據(jù)360°考評原則，績效考核得分應(yīng)由不同考核人評分加權(quán)而得。例如，施工人員績效考核得分=個人自評得分*20%+項(xiàng)目經(jīng)理*30%+團(tuán)隊(duì)人員*30%+外部相關(guān)方*20%。采用等級評價法得出評定結(jié)果。

3、項(xiàng)目獎金基數(shù)確定

項(xiàng)目獎金基數(shù)可以根據(jù)工程量法、收入法、凈利潤法、超額利潤法和投資成本節(jié)約法。其中：工程量法是根據(jù)完成的工程量，如建設(shè)投資額、建筑面積等，乘以一定系數(shù)提取獎金；銷售收入法是根據(jù)完成的收入提取一定比例的獎金；凈利潤法是根據(jù)項(xiàng)目最終實(shí)現(xiàn)的凈利潤提起一定比例的獎金；超額利潤法是對超過目標(biāo)凈利潤部分提取一定比例的獎金；節(jié)約成本法是指按照投資成本節(jié)約額提取一定比例的獎金。綜合考慮W工程的類型性質(zhì)、規(guī)模大小、技術(shù)復(fù)雜程度、影響條件、建設(shè)周期、投資來源、征地拆遷等因素以及A公司承擔(dān)的工作量等因素，該工程項(xiàng)目部獎金基數(shù)是采取超額利潤法進(jìn)行提取。

4、項(xiàng)目獎金分配

項(xiàng)目總獎金由高管、職能部門（例如后勤）和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同享有，高管和職能部門各占10%，剩余80%則在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行分配。其中，項(xiàng)目經(jīng)理抽成20%，剩余80%則根據(jù)各崗位、各工種的績效考核結(jié)果確定。

項(xiàng)目部總獎金基數(shù)=（實(shí)際利潤總額-目標(biāo)利潤總額）×超額累計(jì)提取比例*80%

員工項(xiàng)目獎金=項(xiàng)目部總獎金基數(shù)*員工崗位系數(shù)*個人績效考核系數(shù)

五、總結(jié)

近些年來，城投公司發(fā)展轉(zhuǎn)型如火如荼，其陸續(xù)開展了大規(guī)模的政府投資類工程項(xiàng)目建設(shè)。若要提升工程項(xiàng)目管理水平，勢必要結(jié)合工程項(xiàng)目的特殊性，構(gòu)建和優(yōu)化項(xiàng)目績效管理機(jī)制，通過合適的激勵措施來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的行為，并始終堅(jiān)持以項(xiàng)目效益為根本、激勵與風(fēng)險相配合、個人和團(tuán)隊(duì)求雙贏的基本原則，以最大限度地實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。