眾所周知的是直銷業(yè)無論從人員的發(fā)展到產(chǎn)品的營銷再到傭金的獲取，其模式一直被稱之為金字塔模式。也就是首先一個人介入，理解并加入到這個營銷模式中，然后著力發(fā)展下線，也就是團隊成員。最初也是最小單位的起構(gòu)點就是一個人找到兩個人，兩個人分別各再找兩個人也就是四個了，如此倍增下去；再擴展一點，也就是一個人找三個人，三個人分別再各自找三個人也就是九個人了，如此倍增下去，“子子孫孫無窮盡也”——龐大的消費群體，同時也是龐大的營銷團隊就此構(gòu)成了。據(jù)安利企業(yè)文化宣講的內(nèi)容及資深安利人所說的，他們第一做的是人，第二才順帶把健康的產(chǎn)品介紹出去。在這里看似很簡單，但幾個點需要特別的注意和理解才能對接下來所談的對企業(yè)招聘的借鑒意義可操作性的基礎(chǔ)所在。那就是：第一：第一人，也就是第一個員工首先必須充分了解并認(rèn)可企業(yè)的文化、產(chǎn)品和模式；第二，找人的關(guān)鍵技巧，是傳播企業(yè)的文化、模式，然后才是產(chǎn)品；第三，重點在于傭金取得的可信任度、可操作性和收益的可預(yù)期性。這是整個安利營銷人員如此龐大的基礎(chǔ)支撐點。

縱觀現(xiàn)在企業(yè)，無論各行各業(yè)，無論規(guī)模大小，普遍存在招聘崗位量多、空缺人員數(shù)量大的反復(fù)循環(huán)中，尤其是勞動密集型企業(yè)的一線員工和基層營銷人員。HR從業(yè)人員上頂著老板的壓力，下苦于滿大街的人卻找不來的雙重壓力。在此情況下，HR精英們充分發(fā)揮聰明才智，從人口流動量大的人才市場、勞動力市場到菜市場；從各種各樣的現(xiàn)場招聘會到各種各樣的人才網(wǎng)站；從BBS論壇到微博、微信、陌陌等等到發(fā)動企業(yè)內(nèi)各階層員工介紹引薦等等方式無所不能，就一個目的，把人給找來。而這里我們要討論的正是發(fā)動企業(yè)內(nèi)各階層員工介紹引薦的招聘方式在操作中存在的問題，并試圖透過上面說到的直銷模式來進(jìn)一步探討這種方式在非直銷型企業(yè)招聘工作中的借鑒意義。
    很多企業(yè)，尤其是勞動力密集型企業(yè)在普工招聘中都有透過員工介紹的方式來招聘，尤其是在春節(jié)前后做足了工作，試圖透過返鄉(xiāng)員工年后回來時能帶些親戚朋友、鄉(xiāng)里相鄰到企業(yè)。大多數(shù)企業(yè)都出臺了相關(guān)的獎勵補貼措施，諸如介紹一個員工在企業(yè)呆滿多長時間后，按人頭給與介紹人金錢補助。筆者曾服務(wù)過的企業(yè)，在這個方式上也下足功夫，由原來的介紹一個給100元，漲到介紹一個給600元的補貼。但甚為遺憾的現(xiàn)象是，本身很多企業(yè)過年后員工的回職率就不高，帶來的人更是屈指可數(shù)。而更為遺憾的是很多員工帶來的人在呆滿規(guī)定的時間后領(lǐng)取了補貼之后雙雙離職了。可謂”偷雞不成反蝕把米”，這不得不引起企業(yè)，HR反思。是員工太勢力，太刁鉆鉆企業(yè)的弱點和制度漏洞？當(dāng)然，有這方面的原因，但是，更應(yīng)該引起關(guān)注的是一、企業(yè)在運用這個招聘方式之前本身的工作是否做到位？二、企業(yè)本身管理存在的問題，諸如：企業(yè)薪酬考核制度、企業(yè)工作環(huán)境、管理環(huán)境等等。這就要再次提到上面說的直銷型企業(yè)發(fā)展下線人員的關(guān)鍵要素了。首先，帶著引工任務(wù)或有引工打算的員工是否對企業(yè)認(rèn)可；第二、他們對包括企業(yè)的在當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)地位、所在地薪資水平、所在地人文特點是否有所了解等等，更重要的是對所在企業(yè)的從具體的規(guī)章制度、薪酬制度、考核制度、工作環(huán)境、管理環(huán)境到企業(yè)文化，甚至上級、老板的個性特點等等是否有一個基本的認(rèn)識；第三、對不同崗位的帶有引工意向的員工是否做足充分的說明，比如他們要引什么人來，從事什么崗位，該崗位的特點是什么，薪酬待遇和考核怎么計算，可預(yù)期的收入是多少等等；第四、是否制作些相關(guān)的企業(yè)宣傳等等；最后是否在員工返鄉(xiāng)前是否就以上各個要項做相關(guān)的培訓(xùn)和指導(dǎo)。當(dāng)然，做足了這些功課也只是基本功而已，也許能引一部分的新員工來，但尚且不足于起到為引得來留得下的效果。
    企業(yè)用工，無論哪個崗位，都希望能在引來之后能留得下來，能發(fā)揮得了作用，能為企業(yè)績效和目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。這就要企業(yè)打好另外兩至關(guān)重要的內(nèi)功：也就是管理的內(nèi)功和企業(yè)文化的內(nèi)功。而首當(dāng)其沖的第一要務(wù)就是薪酬福利體系的調(diào)整甚至更新?lián)Q代。當(dāng)初的只是給予引工者一定的經(jīng)濟補貼只是一時的激勵措施，是標(biāo)；而本是一如何設(shè)計組織內(nèi)虛擬的組織或團隊；二引工者與新員工之間相互的薪酬績效共同體。虛擬組織或團隊，也就是如何設(shè)計一個虛擬的部門或班組，將引工者和新員工編在一個虛擬的臨時的組織內(nèi)，既有利于崗位職責(zé)、崗位技術(shù)的傳承和迅速適崗，又有利于新員工迅速融入企業(yè)。待新員工適應(yīng)了崗位工作和企業(yè)文化后再進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和調(diào)動。二是薪酬績效共同體的設(shè)計，也就是將他們的薪酬和績效捆版在一起，即引工者不再只是單純的按人頭領(lǐng)取介紹費，而是在一個合理的階段內(nèi)取得如下至少兩個部分的補貼或收益：一、師帶徒補貼；二、新員工薪資與績效合適比例的抽成補貼或稱之為管理補貼。這樣既能滿足引工者在一定階段內(nèi)持續(xù)獲得一定的補貼或收益，更重要的是能從穩(wěn)定一個團隊，發(fā)展一個團隊中獲得滿足感和成就感。