導語：
1、什么是企業(yè)文化？
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。 2、華為的狼性文化為什么能成功？華為企業(yè)文化的核心是：以客戶為中心，以奮斗者為本。 華為把服務好客戶作為一切工作的指導方針和價值評價標準。為什么？ 因為華為所在的ICT領域，市場最初長期被思科、愛立信、諾基亞、西門子等國外企業(yè)所占據(jù)。華為逐漸在市場上站穩(wěn)腳跟，并逐漸超越，憑借的不僅是價格優(yōu)勢和產(chǎn)品品質(zhì)，更重要的堅持以客戶為中心，做好對客戶的服務，隨時響應客戶。 這個過程就是創(chuàng)造價值的過程，通過為客戶創(chuàng)造價值，從而為企業(yè)帶來價值，進而實現(xiàn)員工的價值。所以華為流程變革、組織再造上，都是圍繞價值創(chuàng)造開展的。這就使得組織效率不斷提高。 為什么是以奮斗者為本？ 因為在ICT這個長期被國外企業(yè)壟斷的領域，強企環(huán)伺。想要贏得客戶的信任，就需要更好的服務好客戶。所以就需要員工以奮斗者的姿態(tài)隨時來響應和服務客戶。 客戶的價值得以實現(xiàn)，公司的價值就能實現(xiàn)，自然也能實現(xiàn)員工的價值。 為了實現(xiàn)這種正向的良性循環(huán)，華為就需要保障員工的利益，讓優(yōu)秀的、奮斗的員工得到合理的價值回報。所以在華為就形成了狼性文化，但華為狼性文化能夠長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎是，華為通過流程和制度設計，讓所有奮斗者都得到了合理的價值回報。 以客戶為中心，以奮斗者為本?？此浦皇莾删淇谔枺澈笫怯兄贫扰c流程作為保障，是價值觀和經(jīng)營理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。所以才華為的狼性文化才能經(jīng)久不衰，成為推動企業(yè)華為不斷發(fā)展的內(nèi)在動力。 3、為什么華為的企業(yè)文化難以被復制？華為的企業(yè)文化是華為的DNA 企業(yè)文化是一家企業(yè)的DNA。企業(yè)文化帶有濃厚的創(chuàng)始人色彩，一家企業(yè)的創(chuàng)始人決定著這家企業(yè)的企業(yè)文化。 華為的企業(yè)文化，是由華為創(chuàng)始人任正非的性格所決定的，是華為不斷經(jīng)歷市場洗禮所傳承下來的精髓。 世上只有一個任正非，也只有一個華為，這是沒辦法被企業(yè)企業(yè)所復制的。 很多企業(yè)只是東施效顰，根本沒有理解什么是真正的華為狼性文化 任正非明確提出狼性生存法則：“企業(yè)要發(fā)展就要發(fā)展一批狼，狼有三大特征，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓，奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗意識?！边@三個品質(zhì)正是華為狼性文化的精髓。 不管是企業(yè)文化，還是企業(yè)管理，最終都要落實到人。所以華為一直強調(diào)要保護個人的利益，要給予員工更多的尊重和信任。 很多企業(yè)學習華為狼性文化，是畫虎不成反類犬。老板想要的無非是“又要馬兒跑得快，又要馬兒不吃草”。 而在華為，任正非作為華為創(chuàng)始人，只占公司占 1.01%的福分 ，其他 98.99% 為華為投資控股有限公司工會委員會持有，員工是公司真正的主人，真正的實現(xiàn)員工利益共享。有幾家企業(yè)能做到？ 既沒有真正的給員工合理的價值回報，背后也沒有一套與之相匹配的制度與流程。這種復制是皮毛都沒學到，這些企業(yè)管理者只是為了通過所謂的“狼性文化”來盤剝員工，注定是失敗的。 4、中小企業(yè)如何做企業(yè)文化？員工積分式管理，旨在建立“越努力越幸運”的企業(yè)文化、打造積極向上的企業(yè)內(nèi)部生態(tài)，激勵優(yōu)秀的員工變得更優(yōu)秀，為公司績效管理賦能！ 把積分融入員工的生活不是一句口號，不斷優(yōu)化標準，總結完善。 及時公布排名，絕對兌現(xiàn)激勵。 績效輔導，培訓宜導幾乎每日進行。玩的時候認真玩，兌現(xiàn)激勵不含糊。 我們已經(jīng)做到周、月、年排名和累計，快樂大會，福利激勵多重豐富激勵。 很多老板問我如何建立企業(yè)文化，我只能說，任何文化都不是一蹴而就的，是累積和沉淀，更是培養(yǎng)一種習慣！積分與評分有何區(qū)別?一、積分式管理的定義 就是對員工“表現(xiàn)、價值、貢獻”用獎扣分進行量化管理，并通過及時激勵、過程驅(qū)動、客觀評價，全方位調(diào)動員工的主動性、創(chuàng)造力，建立積極付出、快樂工作、超越目標的績效文化。 二、積分與評分的區(qū)別 三、員工積分式管理的原理 在學習、導入積分管理模式前，一定要對積分有正確、深入的認知： 1.積分不直接等于錢。積分管理歸屬于文化驅(qū)動，首先著眼于精神、榮譽，當然也須與一定的物質(zhì)、福利、獎勵相關。 2.積分可以長期積累，永不清零?？梢酝ㄟ^信息系統(tǒng)進行自動計算與積累。 3.積分是公平、透明的。員工可以查詢?nèi)魏稳说姆e分及其明細，積分還要定期公示、排名。 4.積分具有獎、扣雙重性。獎分是即時的欣賞與鼓勵，扣分是保障制度、標準的執(zhí)行，同時也是維護企業(yè)的自動運轉(zhuǎn)。 5.積分具有綜合評價性。當積分做到深入、細致、全面時，它就成為全面衡量員工工作表現(xiàn)、貢獻、價值的工具。 6.積分標準設計要遵從的三原則：優(yōu)秀之事、分外之事、特別之事。在原則性的基礎上，讓各級管理者擁有一定的靈活性。 7.積分操作對管理者要有高要求，如果管理者違規(guī)獎扣分，要雙倍扣分。 8.積分操作還要具有人性化的設計，如員工主動承認自己的錯誤，可以減半扣分。 9.積分的激勵設計尤其重要，包括對積分排名的激勵、對積分獎券的抽獎與物質(zhì)兌換，因此做好預算規(guī)劃，做到適度的投入。 10.積分獎勵與福利可以逐步融合，讓福利具有更好的激勵價值。 積分式管理的五大元素A分：日清分 1.員工首先應該做有價值、有指向的努力。 2.崗位核心價值首先是經(jīng)營價值、客戶價值。 3.做好每一天的工作，才能保證每個月有好的結果。 每天重復發(fā)生的重要工作，以工作日為單位，計算每月平均分。 ·明確對經(jīng)營價值、客戶價值有直接影響的工作項目與標準。 ·明確各個標準的檢視方法，做到日清總結。 B分：崗位分 1.對員工的技能、資歷、服務年限進行基礎性加分。 2.對崗位有結果、有標準、有價值的工作設定量化標準。 C分：獎勵分/獎券 1.對優(yōu)秀、份外、特別之事進行獎分+獎券。 2.獎券用于快樂大會抽獎，分為普通獎券、銀券、金券。 D分：福利分 1.員工的福利應該由自己創(chuàng)造。 2.貢獻越大的人才有資格享有更多的福利。 3.將福利由保健因子轉(zhuǎn)向激勵因子。 E:快樂大會 1.定位：集工作總結、表彰、快樂、互動、慶祝、獎勵為一體的員工活動。 2.運用：月、季、年度安排。 3.價值：創(chuàng)造快樂的績效文化、建立凝聚力生態(tài)環(huán)境。 如何訂立積分標準一、訂立積分標準的六大基本原則 1.以“定”為主：不需要評價，根據(jù)預設條件和標準，可以直接得到結果。其優(yōu)點是客觀、簡單、操作性強、爭議小。 2.以“評”為輔：評價標準與程序要想辦法簡化，多讓員工“互評”，并保證評價的真實性。 3.優(yōu)秀之事：比標準做得更好，或結果與表現(xiàn)名列前茅。 4.份外之事：超出既定的工作范圍或工作時間。 5.特別之事：該項表現(xiàn)值得特別認可。 6.充分考慮可操作性和操作成本：在初始設計時，不要簡單認為標準越細越好、條款越多越好、管控越到位越好，必須從現(xiàn)實出發(fā)，考慮積分標準的可操作性及操作成本！ 二、設計積分標準的五大技巧 1.從原有制度中進行轉(zhuǎn)化 要點：保證原有系統(tǒng)正常運行，不受干擾。通過轉(zhuǎn)化，提升可執(zhí)行性及激勵性。 2.從征求員工意見與建議中提取 要點：讓員工參與，為他們的貢獻獎分。員工參與越多越深，認同度就越高。 3.從公司的管理要求中建立 要點：由于積分式管理較為柔性，更符合人性化趨勢，因此可彌補原制度體系中的不足，可用于豐富制度建設。 4.從操作問題中設定要求與標準 要點：解決問題是王道。積分式對問題的處理有自己的導向一—不扣錢比扣錢更有效，不直接獎錢，但比獎錢更讓員工有特別感覺。 5.從服務、生產(chǎn)流程的節(jié)點中設立標準 要點：為節(jié)點而設，抓住關鍵影響全局。積分不要追求面面俱到，而是把握重點，從簡單有效中得到好的結果。 員工積分管理系統(tǒng)落地運行一、積分管理系統(tǒng)的落地 1.通過A分量化員工每天的價值。 2.通過B分累計衡量員工對企業(yè)的長期貢獻。 3.通過C分及時激勵員工優(yōu)秀、特別之事。 4.通過D分讓積分與福利完美結合。 5.通過快樂大會，將欣賞、快樂、獎勵、福利融為一體。
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