作者：龔進(jìn)輝

這兩天，零售圈最大的新聞當(dāng)屬蘇寧出資48億元收購家樂福中國80%股份。這宗交易之所以備受關(guān)注，不僅在于其充滿戲劇性，與家樂福中國眉來眼去1年多的騰訊、永輝沒有笑到最后，反倒被半路殺出的蘇寧截胡，更重要的是，蘇寧整合家樂福中國將攪動(dòng)零售格局，與阿里、騰訊上演快消“三國殺”。

事實(shí)上，快消作為線上線下高頻率、高粘性的核心消費(fèi)品類，向來是兵家必爭(zhēng)之地，蘇寧、阿里、騰訊布局由來已久。蘇寧早在5年前就已成立蘇寧超市，阿里手握天貓超市、盒馬、大潤發(fā)、聯(lián)華超市等多張好牌，騰訊則聯(lián)姻“超市一哥”華潤萬家。

隨著家樂福中國賣身蘇寧，快消江湖正發(fā)生微妙的變化，實(shí)力大增的蘇寧大有后來居上的架勢(shì)，得以與第一陣營的阿里、騰訊掰手腕。那么問題來了，快消“三國殺”將鹿死誰手？

蘇寧：收購家樂福中國將強(qiáng)化快消戰(zhàn)力

近年來，蘇寧在快消領(lǐng)域的布局可謂突飛猛進(jìn)：5年前，線上快消平臺(tái)“蘇寧超市”成立；3年前，首家蘇寧小店開業(yè)；2017年，首家蘇鮮生精品超市開業(yè)；2018年，借著蘇寧小店快速擴(kuò)張的東風(fēng)，一年新增4000多家門店，蘇寧快消發(fā)展迎來大提速。

2019年，蘇寧快消再接再厲，年初成立快消集團(tuán)，融合商品規(guī)劃、供應(yīng)鏈管理、雙線運(yùn)營、市場(chǎng)、服務(wù)等統(tǒng)一職能，彰顯了其發(fā)力快消的決心和野心，有利于更好地?fù)屨际袌?chǎng)。而此番聯(lián)姻家樂福中國是明智之舉，我總結(jié)主要有三大看點(diǎn)：

一、交易價(jià)格。從1995年入華至今，家樂福在國內(nèi)共開設(shè)210家大型綜合超市和24家便利店，覆蓋22個(gè)省份及51個(gè)大中型城市，并擁有約3000萬會(huì)員。2018年，家樂福中國營業(yè)收入接近300億元，位居2018年中國快速消費(fèi)品（超市/便利店）連鎖百強(qiáng)第七。

蘇寧以48億元拿下家樂福中國，按此計(jì)算其估值僅為60億元，反觀排名第四、2018年?duì)I收705億元的永輝市值接近1000億元。不得不說，家樂福中國賣身價(jià)真心便宜。換個(gè)角度看，蘇寧接盤家樂福中國是筆非常劃算的買賣，以較低成本將旗下優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)盡數(shù)收入囊中。

二、為何聯(lián)姻。蘇寧將家樂福中國攬入懷中是各取所需的雙贏選擇。對(duì)于蘇寧而言，牽手家樂福中國將進(jìn)一步豐富全場(chǎng)景布局、推進(jìn)全品類經(jīng)營發(fā)展。一方面，蘇寧成功鎖定國內(nèi)優(yōu)質(zhì)大型綜合超市資源，旗下家電家居、紅孩子、極物、金融、蘇鮮生、蘇寧小店即時(shí)配送等豐富業(yè)務(wù)，都能與商超業(yè)態(tài)進(jìn)行模塊化對(duì)接；另一方面，將加速推進(jìn)大快消品類擴(kuò)展與專業(yè)化、精細(xì)化運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

與其他國際零售巨頭在華陷入困境一樣，近年來家樂福中國面臨成本高企、電商競(jìng)爭(zhēng)等壓力，不可避免走下坡路，正如華潤萬家并購TESCO、沃爾瑪牽手京東，其通過資本運(yùn)作或業(yè)務(wù)合作來自救勢(shì)在必行。而早在2017年底，就傳出家樂福有意出售中國區(qū)業(yè)務(wù)，1年半后靴子落地并不讓人意外。當(dāng)然，家樂福中國與蘇寧聯(lián)姻更看重雙方互補(bǔ)性強(qiáng)，將助力其在中國市場(chǎng)煥發(fā)第二春。

三、如何整合。蘇寧牽手家樂福中國能否實(shí)現(xiàn)1+1＞2，整合是關(guān)鍵，而蘇寧已有初步打算。商品品類方面，家樂福中國擁有成熟的快消品運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的本地化采購能力，有助于蘇寧快消類目實(shí)現(xiàn)專業(yè)化運(yùn)營、提升供應(yīng)鏈效率；會(huì)員生態(tài)方面，家樂福中國擁有近3000萬高頻消費(fèi)會(huì)員，能夠完善蘇寧現(xiàn)有會(huì)員生態(tài)，提高用戶粘性。

倉儲(chǔ)配送方面，家樂福中國擁有6個(gè)大型配送中心，覆蓋全國51個(gè)城市，對(duì)鮮食、便利商品和常保商品的倉儲(chǔ)運(yùn)輸管理有豐富經(jīng)驗(yàn)，可以進(jìn)一步補(bǔ)足蘇寧快消品類的物流倉儲(chǔ)和配送能力。無論是現(xiàn)有的大型配送中心還是門店，均可作為蘇寧最后一公里業(yè)務(wù)發(fā)展的重要支撐網(wǎng)絡(luò)，提高到家模式效率、節(jié)約物流成本。

不難看出，蘇寧與家樂福中國整合擁有巨大想象空間，將發(fā)生化學(xué)反應(yīng)。今年年初，蘇寧宣布收購萬達(dá)百貨旗下全部37家門店，并在3個(gè)月內(nèi)完成整合工作。相信蘇寧收購家樂福中國之后，也將以最快速度完成整合并初見成效。

阿里：天貓超市、盒馬、大潤發(fā)齊頭并進(jìn)

阿里是快消領(lǐng)域的一股重要力量。在2017年之前，天貓超市是阿里布局快消的排頭兵，曾在2016年年中與京東超市定下3年千億之約，但短短半年后，時(shí)任天貓超市總經(jīng)理江畔就匆匆下課，天貓超市地位也被降一級(jí)，隸屬于整個(gè)大快消品事業(yè)部。

2016年10月，馬云提出“新零售”概念，2017年被譽(yù)為“新零售元年”。這一年，阿里動(dòng)作頻頻，快消領(lǐng)域成為其攻克重點(diǎn)，試圖打造更多新零售樣板工程：2月與百聯(lián)達(dá)成戰(zhàn)略合作、5月入股百聯(lián)旗下聯(lián)華超市、7月馬云以巡店方式“認(rèn)親”盒馬、11月成為大潤發(fā)母公司高鑫零售二股東。

在一系列落子中，盒馬、大潤發(fā)戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)最高，被阿里高層寄予厚望。其中，新物種盒馬是阿里對(duì)線下超市完全重構(gòu)的新零售業(yè)態(tài)，成為布局快消的急先鋒，不僅在一二線城市瘋狂開店、打造自有品牌“日日鮮”“帝皇鮮”，還承擔(dān)輸出新零售改造經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)協(xié)同甚至孵化新業(yè)務(wù)的重要使命。

盒馬不僅接手了大潤發(fā)門店附近3公里的配送服務(wù)，還與大潤發(fā)供應(yīng)鏈完全打通，進(jìn)行聯(lián)合采購。毫不夸張地說，阿里幾乎將所有盒馬成功的經(jīng)驗(yàn)都復(fù)制到大潤發(fā)門店的改造中。同時(shí)，盒馬還與大潤發(fā)聯(lián)手打造新業(yè)態(tài)——盒小馬，運(yùn)營模式與蘇寧小店趨同。

在盒馬開店、大潤發(fā)改造小有所成的同時(shí)，阿里重新把天貓超市擺在重要位置。2018年11月，阿里宣布進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，其中一大亮點(diǎn)是天貓將升級(jí)成為“大天貓”，形成天貓事業(yè)群、天貓超市事業(yè)群、天貓進(jìn)出口事業(yè)部三大板塊，并挖來京東老將李永和操盤。這意味著，天貓超市再度受到重用。

前不久，盒馬升級(jí)為獨(dú)立事業(yè)群，這標(biāo)志著其已走過孵化階段，升級(jí)后將擁有更多自主權(quán)。未來不僅將根據(jù)不同的消費(fèi)場(chǎng)景進(jìn)行自我迭代，新開盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站等不同門店，還將在商品和供應(yīng)鏈建設(shè)上付出更大精力。

不難看出，阿里通過自主創(chuàng)新、投資、孵化等多種手段來搶灘千億級(jí)快消市場(chǎng)，已形成天貓超市、盒馬、大潤發(fā)、聯(lián)華超市齊頭并進(jìn)的發(fā)展局面。盡管中途走了一些彎路，但迅速調(diào)整后實(shí)力不容小覷。

騰訊：改造快消從前端逐漸延伸至后端

2014年3月，電商之心不死的騰訊選擇向殘酷的現(xiàn)實(shí)低頭，把電商業(yè)務(wù)打包賣給京東，決定不再親自下場(chǎng)做電商，而是通過投資+合作的方式繼續(xù)在電商行業(yè)發(fā)揮影響力，比如與京東打造“京騰計(jì)劃”、投資蘑菇街和唯品會(huì)。

不過，騰訊并不滿足于當(dāng)幕后功臣，而是希望將更多合作伙伴納入自己的版圖，標(biāo)志性事件是2018年3月成立“智慧零售戰(zhàn)略合作部”，重新入局零售業(yè)，資本聯(lián)合是一種快速見效的方式。從2017年12初到2018年1月底，騰訊對(duì)零售業(yè)頻繁出手，不到50天接連投資永輝、步步高、萬達(dá)商業(yè)、海瀾之家等企業(yè)。

投資永輝、步步高，并與沃爾瑪展開合作，可見快消是騰訊重點(diǎn)發(fā)力的領(lǐng)域之一。去年5月，騰訊首次公布零售業(yè)務(wù)布局，即包括微信公眾平臺(tái)、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、企業(yè)微信、泛娛樂IP在內(nèi)的“七大工具箱戰(zhàn)略”。

換言之，騰訊智慧零售解決方案的核心是流量和工具，前者指QQ、微信等社交產(chǎn)品吸引而來的海量用戶規(guī)模，代表線上客群增量，后者指以小程序、微信支付、公眾號(hào)等為主的產(chǎn)品插件，可以用作“工具箱”對(duì)系統(tǒng)層面進(jìn)行支持。

不可否認(rèn)，流量和工具是騰訊的固有優(yōu)勢(shì)，但僅用一套微信小程序與支付工具，并不能解決零售客戶的所有問題。尤其當(dāng)零售企業(yè)數(shù)字化需求從支付、卡券、小程序等前端交互體驗(yàn)蔓延至后端銷售、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)后，騰訊在零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累的短板就會(huì)暴露出來。

因此，在吃下零售業(yè)人、貨、場(chǎng)的進(jìn)程中，騰訊決定先從“人”開始，而“人”的數(shù)字化由微信ID的觸點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)。比如，騰訊與沃爾瑪推出小程序“掃瑪購”，當(dāng)用戶使用微信賬號(hào)下單商品后，與供應(yīng)鏈相關(guān)的商品銷量預(yù)測(cè)、缺貨斷碼等現(xiàn)象能及時(shí)反映在系統(tǒng)中，用戶消費(fèi)行為和偏好等線下難以捕捉的信息也會(huì)被系統(tǒng)記錄下來，用于進(jìn)貨、選品環(huán)節(jié)的參考。

與阿里初期以換血式的全盤接入為主，難度較大，后期協(xié)同難度大大減弱不同，騰訊零售方案初期以單點(diǎn)的產(chǎn)品、功能升級(jí)為主，難度較小，后期涉及到與合作伙伴、集成商在業(yè)務(wù)層、數(shù)據(jù)層面的融合，難度會(huì)驟然加大。4月初，騰訊發(fā)布零售解決方案“優(yōu)碼”，包括前端掃碼、中層數(shù)據(jù)中臺(tái)、后端CRM、渠道數(shù)字化等多種能力，這是其零售業(yè)改造重點(diǎn)向后端供應(yīng)鏈遷移的顯著信號(hào)。

To B注定改造是個(gè)漫長的過程，騰訊能否完成從單純數(shù)字化助手到幫合作伙伴做好業(yè)務(wù)增量的蛻變，為永輝、步步高、沃爾瑪創(chuàng)造更大的增長空間，將決定其在快消領(lǐng)域走多遠(yuǎn)。

結(jié)語

通過對(duì)比發(fā)現(xiàn)，阿里、蘇寧、騰訊領(lǐng)銜的快消“三國殺”各有千秋，阿里手中好牌較多，蘇寧勝在雙線運(yùn)營，騰訊海量用戶讓人無法拒絕，誰將笑到最后真不好說。不過，可以確定的是，持續(xù)加碼快消的蘇寧將牢牢占據(jù)第一梯隊(duì)，在剛剛過去的618，快消成為蘇寧最大贏家，訂單量同比增長245%，收購家樂福中國后將進(jìn)一步強(qiáng)化快消戰(zhàn)力，未來大有可為。