校長要抓的事情很多。在紛紜復雜的學校事務中，校長一定要頭腦清晰，要抓那些牽一發(fā)而動全身的事情，要抓主要矛盾，抓矛盾的主要方面。只有如此，才能有力地達成學校的科學發(fā)展。

一、抓教育思想引領(lǐng)

著名教育家蘇霍姆林斯基說過：校長對學校的領(lǐng)導首先是教育思想的領(lǐng)導，其次才是教育行政的領(lǐng)導。沒有先進、前瞻的教育思想，就辦不出真正的教育。一名好校長應該是“播種的能手”，把他的教育理念遍撒于校園的角角落落。

要實現(xiàn)這樣的目標，校長首先就必須讀書學習，從書本中汲取大量的營養(yǎng)。因為，不讀書學習就無法了解教育的變化，就無法掌握教育理論，就談不上教育創(chuàng)新，更談不上搞教育實驗。

當然，一個好學愛讀書的人不一定能當校長，但一個校長必須是一個好學愛讀書的人。通過讀書，能使我們學習到很多知名的教育專家、優(yōu)秀校長的管理方法，并可有意識地在實踐中運用，一定會收到較好的效果。

實踐使我認識到了當校長的過程就是不斷地將所學習到的知識運用到具體實踐中的過程，樹立在學習中工作，在工作中學習，學習工作化，工作學習化的理念。

其次，校長還必須學習政策法規(guī)、學習新課程改革的理念，學習教育管理學的理論，學習名校長辦學的成功經(jīng)驗，只有這樣才能不斷提升引領(lǐng)學校發(fā)展的能力和水平。

最后，校長必須引領(lǐng)干部教師讀書學習，實現(xiàn)有固定地點課表化安排的讀書活動。可圍繞一些教育觀點搜集一些名家、名師、專家、學者的論述提供給教師們認真閱讀、思考，然后進行相互間的交流、碰撞，這樣可提高教師的理論水平，改進教學實踐。

大家都清楚：思想引領(lǐng)行動，思路決定出路，認識決定力度，態(tài)度就是高度，細節(jié)左右效果，責任大于能力，執(zhí)行決定成敗，行動改變一切。質(zhì)量建立信譽，信譽吸引生源，生源帶來資源，資源支撐發(fā)展。所以，作為校長關(guān)鍵是應該拿主意，抓思路，想辦法，定政策，而思路辦法從哪里來呢？讀書學習就是一個重要的途徑。比如，我剛開始做校長時確定的工作思路是先抓學校環(huán)境文化的建設(shè)以改變學校的外在形象，然后抓學校的特色活動提升學校在社會的影響力，最終的核心是聚焦課堂，抓好課堂教學這個主陣地，狠抓學校課堂教育教學質(zhì)量的提升。這種工作思路的形成是我在閱讀大量的名校長辦學經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合學校的實際確定的。

二、抓學校愿景管理

教育思想引領(lǐng)是學校愿景規(guī)劃的基礎(chǔ)，學校愿景管理是教育思想引領(lǐng)的具體化。每個學校都有自己的發(fā)展目標，每個校長都有自己的辦學理念，只有把這些目標和理念內(nèi)化為全體教師的共同愿景，才能激發(fā)每個教師的自覺性和積極性，讓他們發(fā)自內(nèi)心地工作，把學校的發(fā)展目標與個人的奮斗目標融為一體。如果校長僅僅是提出要求，那么大多數(shù)教師就會有一種被支配的感覺，難以產(chǎn)生主人翁的情感。為此，我們可按學科組和年級組將全校教師分成若干個團隊，每個團隊根據(jù)學校的發(fā)展目標提出本團隊的具體目標，這樣的目標不再是學校領(lǐng)導的單方面要求，而是全體教師主動提出的，學校的發(fā)展目標變成了全體教師共同的愿景，他們會為實現(xiàn)目標而努力工作。為了激勵全體教師的工作熱情，我們提出了“七靜三品四用”，隨時激勵教師互助、合作、共享。

“七靜三品四用”即“靜下心來上好每一堂課；靜下心來批改每一本作業(yè)；靜下心來與每個學生對話；靜下心來研究教學；靜下心來讀幾本書；靜下心來總結(jié)工作規(guī)律；靜下心來反思自己的言行和方式。品味師生的情誼；品味工作的樂趣；品味生活的幸福。用智慧啟迪靈性；用人格陶冶情操；用愛心澆灌希望；用汗水哺育未來?！?/p>

要實現(xiàn)大家的共同愿景，就需要激發(fā)每個教師的個人潛能。學校領(lǐng)導的藝術(shù)就在于把每個人的智慧和潛能激發(fā)出來，讓它們發(fā)揮巨大的作用。

三、抓管理模式創(chuàng)新

在管理工作中要努力貫徹“兩眾一己”即“謀事在眾，決斷在己，成事在眾?！钡墓ぷ髟瓌t。所謂“謀事在眾”就是說學校的任何一件事情，特別是大事、要事，在決策之前，都要充分發(fā)揚民主，廣泛征求大家的意見，集中大家的智慧。所謂“決斷在己”就是說作為行政一把手，在充分發(fā)揚民主，廣泛征求大家意見的基礎(chǔ)上，要敢于擔當，敢于拍板，敢于承擔責任。所謂“成事在眾”就是說一旦決策之后，不必事必躬親，要放手讓大家去干，靠大家的共同努力把事情做成。

作為校長，還要把管理的重心下移，要放權(quán)給下屬，盡可能少地使用權(quán)力，盡可能少地管理具體事務，要充分發(fā)揮下屬的主動精神和創(chuàng)造能力。校長必須要明確哪些事情是校長必須親自做、自己不做不行的；哪些是副職、助手應該做的；哪些是主任應該做的；哪些是必須馬上做的，哪些是可以放置一定時間再做的，哪些是不必馬上做而經(jīng)過一段時間后會自然得到解決的。在工作中要倡導一級對一級負責，在什么崗研究什么事，該指揮的就不要具體參與，該具體參與的就不要怕麻煩，要一竿子插到底。我一貫主張校長可以越級調(diào)研，但一般情況下不宜越級指揮；中層干部可以越級反映問題，但一般情況下不宜越級請示問題。校長不要事無巨細，做事務校長。

另外，校長還要學會分層次的管理，分塊的管理，大膽授權(quán)于中層管理者，放手讓他們管理好自己所分管的工作，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，充分相信他們的能力和智慧，讓權(quán)力人人有、任務個個擔、責任人人負，形成人人都管理、事事見管理、處處有管理的局面。校長主要是抓學校統(tǒng)籌全局和保證方向的大事，而對中層干部的具體工作要關(guān)注，要督辦，但不要過分干預。另外，學校的組織結(jié)構(gòu)可根據(jù)不同時期的工作重點而不斷地調(diào)整，但調(diào)整的最終目的應該是提高工作效能。

但是，作為學校校長，在緊急情況下，也完全有權(quán)利作出緊急決策，可以越級指揮每一個人。此外，對于學校的重要事情，如教師隊伍建設(shè)，教師的專業(yè)化發(fā)展，學校組織架構(gòu)的重組，學校指揮系統(tǒng)的重建，人事財務等重大問題的決策，也必須經(jīng)過校長的同意，各部門才能組織實施，這也是保證學校辦學目標實現(xiàn)，使校長實現(xiàn)辦學思想的保證。

學校管理實行什么樣的模式，也必須因校制宜，因校長的管理風格而定，但無論是哪一種管理模式，評價其好與壞，關(guān)鍵看其最終的效果如何，再好的管理模式，如果學校最終教育教學質(zhì)量不能提升，管理效率低下，也是無濟于事的。

四、抓學校制度建設(shè)

哈佛大學榮譽校長陸登庭說：“哈佛的成功主要是形成了一種明確的辦學理念，一套系統(tǒng)的制度和機制，所以現(xiàn)在即使沒有校長，哈佛一樣可以正常運轉(zhuǎn)。”學校管理的最高層次就應該是這種無人管理仍在高效正常運轉(zhuǎn)的管理，這應該是我們學校管理者追求的目標。要達到這樣的目標，建立科學可行的規(guī)章制度是基礎(chǔ)。越是構(gòu)建和諧社會，越是提倡注重人本管理，越需要有制度作為保障，否則就會有很多事情的處理失去公平。學校的規(guī)章制度就如同國家的法律一樣，是學校的最高法則，它是保證學校正常運行的基礎(chǔ)，任何人都必須嚴格遵守。尤其是作為校長，更應該帶頭遵守，做執(zhí)行各項規(guī)章制度的典范。

為了增強各項規(guī)章制度的可操作性和各項激勵機制的實效性，對學校的各項規(guī)章制度和激勵機制的制定要遵循從群眾中來、到群眾中去、反復討論、反復修改、不斷完善的原則，使各項規(guī)章制度和激勵機制更科學、更有效，更有針對性和可操作性。

在學校管理的實踐中，我先后執(zhí)筆起草制定了《教職工月績效獎勵發(fā)放方案》、《學期和學年績效獎勵發(fā)放方案》、《畢業(yè)班教學質(zhì)量獎勵方案》、《各類體育競賽獎勵方案》、《各類教學成果及獲得各種榮譽稱號的獎勵方案》、《職稱評定量化考核方案》、《年度考核評優(yōu)方案》、《一考兩評中的“兩評”方案》、《學科帶頭人和骨干教師培養(yǎng)評定及考核獎勵方案》以及《師德建設(shè)指導意見》等多項管理制度和激勵機制，這些管理制度和激勵機制的制定和實施對規(guī)范學校管理，促進各項工作的高效開展都起了很大的促進作用。

學校管理制度的制定和廢除一定要謹慎又謹慎。一個學校，每一項制度的存在必然有其存在的條件、基礎(chǔ)和土壤，我們切不能輕易否定。一項新的管理制度的出臺，也必須符合教育工作的特點，符合最廣大教職工的根本利益，切不可憑我們的主觀意志建立制度。教育工作是復雜的，既不能沒有量化的制度，也不能一味的量化，教師的工作是復雜的，我們切不能搞一刀切式的管理。有時我們認為很好的制度，為什么收不到好的效果呢？這其中一個重要的原因，就是我們只憑自己主觀的愿望想做一些事情，而沒有考慮客觀條件。

同一項制度，人們從不同的視角去審視，會有不同的結(jié)論，制定制度，我們必須多搞一些換位思考，無論我們的制度制定的多好，如果最后激勵不了教師的專業(yè)化發(fā)展，提高不了教育教學質(zhì)量，那看似好的制度，其實是勞民傷財?shù)摹?/p>

現(xiàn)在反思起來，在學校里，如果沒有一些冰冷冷的制度，反而教師都盡職盡責，教師們都在認真的履職，這其實是更加完美的。當我們走進一些歷史名校，我們發(fā)現(xiàn)，學校里并沒有什么所謂的制度，但老師們卻都知道應該做什么，不應該做什么。

教師的工作是復雜的艱巨的，教師的勞動不同于工廠里的勞動，它需要教師創(chuàng)造性的工作，這創(chuàng)造性的工作里有些是無法用時間計量的。

一個學校應該是看似很平靜的，但每一位老師卻都默默無聞的工作，不事聲張，認真研究教育教學，都知道自己應該干什么，不應該干什么，這樣的學?？隙〞粩嗟陌l(fā)展，有強烈的發(fā)展后勁。

五、抓崗位職責明晰

學校有很多個崗位，每個崗位的工作性質(zhì)不盡相同。作為學校管理者，必須讓每個干部教師都清楚自己的崗位職責范圍是什么，怎樣才算盡職盡責。為此，我首先為全校的每一個崗位制定崗位職責，如德育處主任的職責、副主任的職責、年級組長的職責、備課組長的職責、課務員的職責、學籍員的職責等等，不留空白，每個崗位的職責描述都很具體，避免大而空、模棱兩可的現(xiàn)象。崗位職責制定出來后，我先讓教師們反復討論修改，討論的過程也是一個教育的過程，是一個培養(yǎng)責任意識的過程，也是教職員工不斷明晰自己崗位職責的過程。

另外，在學校工作中，各項工作如果不與評價考核結(jié)合起來，便很難落到實處。因此，崗位職責制定出來并被干部教師認可后，我特別注意督促和考核這個環(huán)節(jié)，根據(jù)每個崗位的職責都制定了相應的考核評價方案。方案分為工作態(tài)度、本職工作、加分項和減分項四個指標，每個指標都有若干關(guān)鍵表現(xiàn)予以佐證。加分項主要是鼓勵教職工有特殊貢獻，鼓勵教師對學校工作多提建設(shè)性意見。

實踐中使我體會到，學校制定的考核評價措施必須綜合考慮各個方面，不能過分強調(diào)某一方面，在評價上要讓教師們感覺到誰都不能主宰你，只有你自己的努力才能主宰你自己。我們通過考核評價，不斷查找自身自足，不斷提高工作質(zhì)量。此外，考核評價一定要注意評價方式要盡量簡化，這樣也有利于考核評價能持久的堅持下去。

學校鼓勵干部教師們認真履職，圍繞自己的本職工作，開動腦筋，干事創(chuàng)業(yè)。只要每個教職員工都認真履職，把自己的工作盡力干好了，學校的工作就能不斷的提升質(zhì)量。加強教師的考核評價，有利于促進教師真動腦子，真用心研究，避免華而不實，工作效率低下的現(xiàn)象發(fā)生。

六、抓四支隊伍建設(shè)

學校的發(fā)展方向確定后，各項工作目標能否實現(xiàn)，關(guān)鍵看隊伍。校長如果抓住了隊伍就等于抓住了一切，所以著力打造一支干部隊伍、教師隊伍、學生隊伍及后勤服務隊伍是校長必須思考的大事。首先，校長必須狠抓干部隊伍建設(shè)，努力建設(shè)一支思想積極、意識先進、作風扎實、管理精細、富有創(chuàng)新精神、開拓精神，能圍繞學校工作重點和學校總體工作思路團結(jié)合作、協(xié)調(diào)一致、實干高效的干部隊伍。在干部隊伍中要大力提倡“言必信、行必果”，有令必行，果敢負責的良好風氣。在干部隊伍中要形成能上能下、崗位可以不斷調(diào)整的動態(tài)管理模式，要不拘一格的使用人才，打破年齡、編制等限制，只要是有能力就可大膽使用，要用人所長、揚長避短。其次，要培養(yǎng)一批師德高尚、群眾公認、業(yè)務功底強的有創(chuàng)新精神的骨干教師隊伍。再次，要打造一支肯于服務，有奉獻精神的后勤服務隊伍。干部隊伍、教師隊伍和后勤服務隊伍形成了，學生隊伍也就不難打造了。

七、抓土根教育科研

教育科研只有土內(nèi)生根，植根于一線教育實踐之中，才能真正提高教育的科研含量。深入課堂、聚焦課堂，抓好對教育教學工作的引領(lǐng)應該是校長的“主科”，特別是分管教育科研的領(lǐng)導，在條件允許，時間允許的條件下，應該盡可能的走進課堂。只有經(jīng)常深入到課堂中，深入到學生中，才能發(fā)現(xiàn)教育教學中的真實問題，也才能針對問題進行課題研究，也才能真正做教育科研的引路人。

在實踐中體會到，搞好教育科研工作，領(lǐng)導是關(guān)鍵，領(lǐng)導必須身先士卒，率先垂范，帶頭搞科研，具體地參與到科研工作中去，這樣，校長才能真正成為教育科研的領(lǐng)導，教育科研的組織工作才能有實效。

在學校里，校長要創(chuàng)設(shè)“科研即工作、工作即科研”的氛圍，提倡教師寫教學后記、個案分析、教學反思、引導教師結(jié)對幫扶、相互聽課、相互交流，開展專題講座，鼓勵教師讀書讀報。

校長要真正走進校本教研，既要成為教學的研究者，又要成為教研的組織者，這樣才能使學校成為一個研究性的群體。

學校要建立學術(shù)委員會，成立名師工作室，把各個學科中業(yè)務扎實、具有一定理論水平和實踐能力的優(yōu)秀教師集結(jié)起來，成為學校里學術(shù)研究的“權(quán)威”組織，以充分發(fā)揮他們在課題研究、論文評選、學術(shù)論壇、優(yōu)秀課評比中的作用，這樣學校的各類教育教學評比就不再單純由學校領(lǐng)導說了算，而是由學術(shù)委員會中的成員集體評議決定，這樣就有效的保證了各類評比的學術(shù)性和權(quán)威性，有益于創(chuàng)設(shè)良好的學術(shù)氛圍，也使這些人才資源得以充分發(fā)揮作用。發(fā)揮這些優(yōu)秀人才的作用正是校長應該努力做的工作。

教育科研在學校中無處不在，教育教學中存在著教育科研的問題，總務后勤安全保衛(wèi)等方面也都存在著教育科研的問題，我們要樹立問題即課題的意識，用課題推動工作，形成課題工作化，工作課題化的創(chuàng)新工作思路。

當然，搞好教育科研工作，必須抓好教育科研意識的培養(yǎng)，科研氛圍的創(chuàng)設(shè)，科研與教研的一體化融合，科研的考核評價等體制機制的建設(shè)。

八、抓各類會議瘦身

開會即浪費管理者的時間，也浪費被管理者的時間。學校工作，很多都是常規(guī)性的工作，都是有規(guī)律的。學校的很多工作是不需要創(chuàng)新的，需要實打?qū)嵉穆涞?。其實，把常?guī)工作做好就蘊含著管理者豐富的智慧和創(chuàng)新的做法。

對于常規(guī)工作一定按計劃，按規(guī)則如期進行，不能以會議落實工作。就像著名教育家魏書生一樣，什么時間干什么事，什么事誰來干，怎么干，都要按計劃和規(guī)則來進行。所以，魏書生才有更多的時間去研究更多的事情。當然，重要的非常規(guī)的事情，該開的會還必須要開，而且要開透。

成功而有效的管理，應該是最大限度地節(jié)約被管理者的時間，只有這樣，被管理者才能真正成為自己的主人，才能統(tǒng)籌規(guī)劃自己的工作，作為管理者的校長也才能有更多的時間思考學校發(fā)展的大事、要事。

在學校管理工作中，我廢除了每周都開行政例會的做法，無特殊情況，一般是分別于學期初、學期中和學期末開三次行政辦公會，全體會也很少開。我倡導凡是分管校長管理的處室均由分管校長按照學校的總體工作計劃布置具體工作，協(xié)調(diào)解決相關(guān)的問題；對于跨部門的事情，則先由分管校長之間協(xié)調(diào)解決，分管校長之間確實很難協(xié)調(diào)解決的事情，校長再出面協(xié)調(diào)解決。分管校長一定要對校長負責，主任一定要對分管校長負責，分管校長安排工作一定要按照學校的總體思路進行安排。

另外，我主張凡是周工作計劃上寫的很明確的會議，就不要再打電話通知，讓大家養(yǎng)成看周工作計劃的習慣；能打電話說清楚的事情就不要再開會集中講；能集中少部分人員講的就不要集中全體人員講，且無論開任何性質(zhì)的會議，開會時都要有主題，盡量減少層級傳達，這樣既能保證會議任務有效的落實又能節(jié)約被管理者的時間。

但對于重大的事情，如干部聘任、職稱評定、評先評優(yōu)、年度考核、學校的改革發(fā)展等等直接涉及教職工切身利益的，涉及學校發(fā)展方向的大事，教職工們比較敏感的事情，必須毫不吝嗇時間開會，而且要開透，做到政策公開、程序公開，分別要召開班子會、領(lǐng)導小組會、教代會甚至是全體教職工大會等，以增加工作的透明度減少工作的失誤。而對于一些常規(guī)的工作，能不開會就不開會，可開可不開的，堅決不開，必須開的，盡量合并，盡量壓縮時間，提高會議質(zhì)量。

開會就如同課堂教學一樣，要研究開會的主題，研究會議的效果，研究參會人員的組成，要研究參會人員的關(guān)注點。檢驗課堂教學的效果，不是看我們老師講了多少，關(guān)鍵看學生落實了多少，開會也一樣，不是看我們開了多少次會，開了什么會。檢驗學校工作質(zhì)量的關(guān)鍵還是要看我們的工作質(zhì)量是否提升了，對于學校而言，關(guān)鍵要看我們的教師是否發(fā)展了，我們的學生是否發(fā)展了，我們的教學質(zhì)量是否提升了，我們是否有標志性的教育教學成果。

是否開會，開什么性質(zhì)的會，會議頻次如何把握，會議時長如何把握，也不能一概而論，這要堅持實事求是的原則。該長則長，該短則短，這就如同課堂教學一樣，一節(jié)課是40分鐘好，還是45分鐘好，還是一個小時好？課堂上講多少內(nèi)容為好，講與練的時間如何把控？這都要因生而異，因授課內(nèi)容而異，因教師的特長而異，如果課堂內(nèi)容很簡單，就完全可讓學生自學，老師完全可以不講或少講。但是，如果學習的內(nèi)容比較復雜，可能老師講的時間就長。 

九、抓溝通協(xié)調(diào)工作

著名組織管理學家巴納德認為：“溝通是一個把組織的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標的手段?！痹谌魏我凰鶎W校，要想不斷增強凝聚力和戰(zhàn)斗力，讓全校教師眾志成城、同心奮斗，校長與教師之間的有效溝通起著積極的作用。因此，校長應注重與教師平等地進行溝通，憑借對教師的理解與尊重、憑借共同目標激勵下的情感共鳴贏得教師行動上的服從。

校長與教師的溝通要因人而宜，講求方式。關(guān)心青年教師，要側(cè)重他們成長的需求，敢于給他們壓擔子；關(guān)心老教師，要注重發(fā)揮他們的示范引領(lǐng)作用。因為他們是青年教師的榜樣，是學校教育的寶貴財富。因此，學校重大事情先聽聽他們的意見，請他們出主意。同時，充分發(fā)揮他們余熱，讓他們承擔培養(yǎng)青年教師的任務，承擔學校校園文化研究等工作。

校長必須深入教職員工做深入細致的工作，要抽出時間同教職員工接觸，讓教職員工參與學校管理，參與出謀化策。另外，校長要通過有效的溝通和教師建立和諧的人際關(guān)系。

學校人際關(guān)系包括學校領(lǐng)導之間的關(guān)系、學校領(lǐng)導與教職工之間的關(guān)系、教師之間的關(guān)系、教師與學生之間的關(guān)系、學生與學生之間的關(guān)系等。良好的學校人際關(guān)系有助于廣大師生員工密切合作，形成一個團結(jié)統(tǒng)一的集體，更好的發(fā)揮整體效應。

校長就如同圓心，教職員工就如同圓上的各個點，校長應該跟每個教職員工的距離都是一樣的，不能有親近疏遠之分，否則不利于校長的工作。

此外，學校領(lǐng)導還要做好和上級有關(guān)部門的溝通和協(xié)調(diào)工作，要主動爭取各類教育教學資源，要積極爭取政策上的支持，爭取教學研究部門、各類學術(shù)團體學術(shù)上的指導，爭取新聞媒體輿論上的支持，這樣可使學校在寬松的環(huán)境下得到快速發(fā)展。

十、抓學校文化建設(shè)

學校文化建設(shè)是學校實施素質(zhì)教育和精神文明建設(shè)的重要組成部分，是青年學生成長成才的內(nèi)在需要，更是推進學校和諧發(fā)展的重要載體。學校文化建設(shè)滲透于學校的教育教學、科研、管理、生活及各種活動的方方面面。

我在實踐中深刻地認識到：學校的管理文化應該突出精細化，即學校在日常管理工作中應努力實施精細化管理。所謂精細化管理就是要落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，形成人人都管理、處處有管理、事事見管理的管理網(wǎng)絡(luò)。在日常管理工作中，我們要求工作的每一個步驟都要精心，每一個環(huán)節(jié)都要精細，每一項工作都要成為精品，要把大家平時看似簡單、容易的事情用心、精心地做好。

德育文化要突出實踐性，培養(yǎng)學生的責任意識。環(huán)境文化要突出教育性，健康優(yōu)美的校園環(huán)境就像是一部立體的、多彩的、富有吸引力的教科書，它有利于陶冶學生的情操、美化心靈、激發(fā)情感、啟迪智慧，也有利于學生素質(zhì)的提高。

學校精神文化建設(shè)是校園文化建設(shè)的核心內(nèi)容，也是校園文化的最高層次，學校精神文化要突出激勵性，它主要包括學校歷史傳統(tǒng)和被全體師生員工認同的共同文化觀念、價值觀念、生活觀念等意識形態(tài)，是一個學校本質(zhì)、個性、精神面貌的集中反映。

學校精神文化簡稱“學校精神”，它具體彰顯在校訓、校風、教風、學風、班風、校歌、校旗、校色、校服等方面。

學校的科研文化要突出務實性，學校管理者要引導教師樹立工作科研化，科研工作化的理念，使教師克服對科研的“神秘感”和畏難情緒。

在課堂教學改革過程中，學習和借鑒一些先進的課改經(jīng)驗是必要的，但我們必須要結(jié)合學校的實際，學科的實際和學生的實際，學習其精髓，淡化其形式，注重其實質(zhì)。

校園制度文化作為校園文化的內(nèi)在機制，包括學校的傳統(tǒng)、儀式和規(guī)章制度，是維系學校正常秩序必不可少的保障機制，是校園文化建設(shè)的保障系統(tǒng)，要突出校園制度文化的執(zhí)行力。另外，我們在學校內(nèi)要倡導靜的文化，克服浮躁情緒，促使教師們靜下心來教書，潛下心來育人。

（作者單位系濱海新區(qū)塘沽紫云中學，該文為作者在塘沽第十五中學工作時的思考）