本文來(lái)自微信公眾號(hào)：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：潘鵬飛

即使管理者對(duì)績(jī)效管理已是耳熟能詳，各種績(jī)效管理理論更是讓人眼花繚亂，但實(shí)踐中管理者仍不免有“學(xué)了這么多理論，依然做不好績(jī)效管理”的感嘆。本文基于咨詢經(jīng)歷，總結(jié)了管理者對(duì)績(jī)效管理的常見誤解和困惑，通過(guò)明確“問(wèn)題”拋磚引玉，希望能引起管理者的注意和討論，不斷提升組織績(jī)效管理水平與成效。

常見的誤解

1. 認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源管理部門的責(zé)任

在管理教科書中，績(jī)效管理通常作為人力資源管理的二級(jí)模塊存在，績(jī)效管理課程也是人力資源管理專業(yè)學(xué)生的必修課程；實(shí)踐中，絕大多數(shù)組織也將績(jī)效考核或績(jī)效管理職能歸于人力資源管理部門。這給管理者形成了一種錯(cuò)覺，即績(jī)效管理是人力資源管理的一部分，即使他們同意應(yīng)對(duì)自己的績(jī)效負(fù)責(zé)，潛意識(shí)里仍認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源管理部門的事情。

人力資源管理部門對(duì)此并不認(rèn)同，他們認(rèn)為自己只是組織績(jī)效管理的組織者或者考核者，承擔(dān)不了整個(gè)組織績(jī)效管理的責(zé)任。人力資源管理部門的認(rèn)知是正確的。即使有的組織成立了績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，或者將績(jī)效管理職能歸于企業(yè)管理部或運(yùn)營(yíng)管理部，而僅將績(jī)效管理的組織工作，甚至僅是績(jī)效考核的組織工作納入人力資源管理部門，包括人力資源部在內(nèi)的這些部門也都只是績(jī)效管理工作的組織者，而不是組織績(jī)效管理的唯一責(zé)任主體，即使在績(jī)效考核工作中都算不上主要責(zé)任主體。

對(duì)績(jī)效管理責(zé)任主體的誤解主要來(lái)源于組織對(duì)績(jī)效管理職能的重視不足。在組織管理各領(lǐng)域中，績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)是與戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、營(yíng)銷管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等處于同一水平的重要職能，但卻很少有組織成立專門的部門去承擔(dān)績(jī)效管理責(zé)任，也未能將績(jī)效管理責(zé)任明確地分配給相應(yīng)的人員，結(jié)果是“人人有責(zé)，但無(wú)人擔(dān)責(zé)”，組織績(jī)效管理處于“放羊”狀態(tài)，主要靠自覺管理。如何有效落實(shí)組織績(jī)效管理責(zé)任，讓所有相關(guān)責(zé)任主體能夠積極擔(dān)責(zé)、自主管理是組織績(jī)效管理的一大挑戰(zhàn)。

2. 認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核

績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別雖已清晰界定了二十多年，但實(shí)踐中依然存在將二者混淆的情況。很多組織的高層管理者并未建立完整的績(jī)效管理意識(shí)，下意識(shí)地將績(jī)效管理理解為績(jī)效考核。還有很多組織缺少系統(tǒng)與規(guī)范的績(jī)效管理體系，有的只是年底發(fā)布個(gè)通知開展一下績(jī)效考核，也有的甚至連績(jī)效考核都不做，績(jī)效管理更無(wú)從談起。

績(jī)效管理一般包括PDCA四個(gè)階段，組織通常更重視“C”，而忽視“P”、“D”和“A”。很多組織在績(jī)效考核階段投入了大量的人力、物力，考核體系設(shè)計(jì)得越來(lái)越精密，力求能全面、客觀地評(píng)價(jià)出每一分價(jià)值貢獻(xiàn)。

L公司是國(guó)內(nèi)一家以酒店和餐飲為主業(yè)的集團(tuán)企業(yè)，為傳遞市場(chǎng)壓力，激發(fā)員工活力，公司在績(jī)效考核時(shí)采用了強(qiáng)制分布的方式，明確規(guī)定了績(jī)效考核各等級(jí)的占比情況。但在實(shí)施時(shí)，人員較少的部門提出疑問(wèn)，當(dāng)部門人數(shù)較少時(shí)，如何按比例分配考核等級(jí)？什么情況下部門內(nèi)可以有1名優(yōu)秀或2名優(yōu)秀；當(dāng)部門內(nèi)只有1人時(shí)，能不能評(píng)優(yōu)秀，還需不需要不合格？為解決這一問(wèn)題，人力資源管理部門規(guī)定了以下三種情況：

（1）員工多于5人時(shí)，根據(jù)員工的考核成績(jī)由高到低排列，將所有人員按照10%、20%、55%、10%、5%的比例分為A、B、C、D、E五檔（各檔次人員數(shù)量分布情況參照《L公司績(jī)效考核各檔次人員數(shù)量分布表》）。

（2）班組員工少于等于5人時(shí)，根據(jù)班組員工的分值分布情況，通過(guò)科學(xué)的計(jì)算公式將員工界定到各個(gè)類別中實(shí)施績(jī)效兌現(xiàn)。具體操作如下：首先計(jì)算班組內(nèi)最高分m與最低分n的分差x，再將x與各類別的比例（A：10%，B：20%，C：55%，D：10%，E：5%）相乘得出5個(gè)小數(shù)a、b、c、d、e，則各類別的分?jǐn)?shù)段為A:[m,m-a]、B:(m-a,m-a-b]、C:(m-a-b,m-a-b-c]、D:(m-a-b-c,m-a-b-c-d]、E:(n+e,n]。員工的考核得分處于哪個(gè)類別區(qū)間之內(nèi)本月即按此類別進(jìn)行激勵(lì)。例如某班組5名員工考核成績(jī)分別為：甲85、乙84.8、丙84.25、丁84.1、戊84，則x=85-84=1，a=1*10%=0.1，b=1*20%=0.2，c=1*55%=0.55，d=1*10%=0.1，e=1*5%=0.05，所以各類別的分?jǐn)?shù)段為A：[85，84.9]、B：(84.9，84.7]、C：(84.7，84.25]、D：(84.25，84.05]、E：(84.05，84]。則甲為A檔，乙為B檔，丙為C檔，丁為D檔，戊為E檔。

（3）單崗員工，根據(jù)各指標(biāo)所占權(quán)重，加權(quán)計(jì)算總成績(jī)，對(duì)照[96，100]為A檔、[92，96）為B檔、[88，92）為C檔、[84，88）為D檔、（80，84）為E檔劃分檔次。

即使做得如此精細(xì)，各部門依然表示不滿。班組員工少于5人時(shí)，考核等級(jí)計(jì)算方式太復(fù)雜看不懂；而多于5人時(shí)，因考核等級(jí)分布數(shù)量被嚴(yán)格規(guī)定，班組無(wú)論做得好壞，優(yōu)秀人員和差的人員都是一樣的，這對(duì)員工積極性反而是一個(gè)巨大的打擊。

與績(jī)效考核階段相比，組織在其它三個(gè)階段投入的精力相對(duì)較少。

很多組織對(duì)制定年度目標(biāo)與計(jì)劃不夠重視，可能開兩天預(yù)算會(huì)議就定下了當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，有時(shí)甚至靠領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”進(jìn)行決策，目標(biāo)缺少權(quán)威、承諾和指導(dǎo)價(jià)值，至于組織目標(biāo)是否有效分解到部門或崗位則少人關(guān)心，能夠根據(jù)目標(biāo)制定出工作計(jì)劃的更是少之又少。

管理者在績(jī)效執(zhí)行階段缺位的現(xiàn)象也比較嚴(yán)重，因缺少相應(yīng)的意識(shí)、能力和意愿，很多管理者做不到持續(xù)跟蹤下屬工作進(jìn)展，及時(shí)糾正下屬工作偏差并提供有效的指導(dǎo)與支持等。無(wú)論績(jī)效考核結(jié)果好壞，組織在向被考核者進(jìn)行反饋時(shí)都會(huì)顯得羞羞答答，不夠及時(shí)和全面，甚至直接不做。

組織也存在未按照績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行人力資源管理決策的情況，“干多干少一個(gè)樣”，甚至“會(huì)干的不如會(huì)說(shuō)的”現(xiàn)象也較為普遍；能夠定期召開經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)議的組織也比較少，且業(yè)績(jī)不佳時(shí)多數(shù)找客觀原因，而非客觀分析問(wèn)題根源并找到解決辦法，績(jī)效改進(jìn)方案與效果也很不理想。

3. 追求“新”的績(jī)效管理方法

技術(shù)方法無(wú)法解決管理問(wèn)題。現(xiàn)有的績(jī)效管理方法很多，但每個(gè)方法都有其優(yōu)勢(shì)、不足和適用性，最佳的績(jī)效管理解決方案是不存在的，而且不同的績(jī)效管理方法之間并不相互排斥，那些能夠吸收其他方法優(yōu)勢(shì)的反而更具有生命力。然而在管理實(shí)踐中，卻存在一種“趕時(shí)髦”的現(xiàn)象，大家蜂擁而上學(xué)習(xí)或引進(jìn)當(dāng)下標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效管理工具，每隔幾年就會(huì)形成了一波新的潮流，并把上一個(gè)方法拍在沙灘上，KPI如此，BSC如此，OKR亦如此。

新潮的績(jī)效管理方法能夠流行大概有以下原因：一是優(yōu)秀的世界級(jí)企業(yè)的確在使用這些工具；二是很多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和咨詢機(jī)構(gòu)為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)推波助瀾；三是很多老板看不起管理的常識(shí)，不斷追求“高大上”的管理；四是部分人力資源管理領(lǐng)導(dǎo)需要“搞事情”以證明自己的價(jià)值，而且在企業(yè)績(jī)效不佳時(shí)還可以“甩鍋”給其他部門；五是的確有一部分老板“病急亂投醫(yī)”，期望借助這一管理方法推動(dòng)公司變革和發(fā)展?？傊苌儆腥岁P(guān)注“新”的管理方法是否真的“好用”。

M公司是國(guó)內(nèi)一家從事外貿(mào)的制造企業(yè)，公司一直采用目標(biāo)管理的方式進(jìn)行績(jī)效管理。2008年時(shí)公司受金融危機(jī)影響訂單和業(yè)績(jī)均急劇下滑，公司被迫進(jìn)行績(jī)效管理變革。公司老板在與朋友交流時(shí)了解到平衡計(jì)分卡是很好的績(jī)效管理工具，就在2009年邀請(qǐng)一家咨詢公司在整體集團(tuán)推廣使用平衡計(jì)分卡，在制定了集團(tuán)平衡計(jì)分卡之后，將其分解到M公司，并進(jìn)一步分解到其下各個(gè)部門，建立了三級(jí)平衡計(jì)分卡體系，也按照平衡計(jì)分卡要求制定了詳細(xì)的行動(dòng)方案。

然而一年過(guò)去之后，老板發(fā)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)并沒(méi)有什么改進(jìn)，就轉(zhuǎn)而邀請(qǐng)另一家咨詢公司建立了KPI績(jī)效管理體系。這還沒(méi)完，最讓人崩潰的是公司同時(shí)使用目標(biāo)管理、平衡計(jì)分卡和KPI三套績(jī)效管理體系。每年年初，為了繪制公司和部門戰(zhàn)略地圖、制定行動(dòng)方案、提取關(guān)鍵成功因素和KPI指標(biāo)，公司上下疲于奔命，從國(guó)內(nèi)一家知名企業(yè)挖來(lái)的集團(tuán)人力資源總監(jiān)來(lái)了不到半年就黯然離職了。

事實(shí)上，“新”的績(jī)效管理方法對(duì)于絕大多數(shù)組織都不適用，這和工業(yè)革命時(shí)期的企業(yè)不應(yīng)當(dāng)打造平臺(tái)型組織的道理是一樣的?？?jī)效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不是靠某一套方法就能做好的，其背后需要組織戰(zhàn)略、文化、流程、能力等各方面的支撐。而“新潮”的績(jī)效管理工具一般都源于全球標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)踐，它們的企業(yè)文化、組織設(shè)計(jì)、發(fā)展階段、管理基礎(chǔ)、人才狀況等是國(guó)內(nèi)大絕多數(shù)企業(yè)無(wú)法比擬的，國(guó)家與民族文化的差異更將這些差別放大到難以簡(jiǎn)單模仿的程度。其他組織可以總結(jié)學(xué)習(xí)世界級(jí)企業(yè)在不同發(fā)展階段的成功經(jīng)驗(yàn)，但學(xué)習(xí)其當(dāng)前使用的管理方法時(shí)要保持謹(jǐn)慎。

4. 認(rèn)為績(jī)效導(dǎo)向不“以人為本”

組織內(nèi)很多人認(rèn)為“績(jī)效導(dǎo)向”不夠“以人為本”，尤其是業(yè)績(jī)考核結(jié)果還要和扣獎(jiǎng)金、辭退等懲罰性決策掛鉤時(shí)更是如此。但“業(yè)績(jī)導(dǎo)向”與“以人為本”是否真的對(duì)立呢？在2019年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)掀起抵制“996”浪潮的時(shí)候，馬云曾說(shuō)“中國(guó)BAT這些公司能夠996，我認(rèn)為是我們修來(lái)的福報(bào)”。馬云認(rèn)為，通過(guò)“996”，員工可以把家照顧得更好，“給他們美好的生活、良好的教育，照顧父母的身體健康”，還能夠“把你變成一個(gè)不同的人”，可能這才是真正的“以人為本”。

A公司老板對(duì)員工非常關(guān)愛，公司也非常注意人文關(guān)懷，為員工提供了高大上的就餐環(huán)境、相對(duì)舒適的員工宿舍、無(wú)息的買房貸款等，甚至有的員工剛懷孕就可以帶薪休產(chǎn)假。但自A公司取消薪酬普漲，并將薪酬決策與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤之后，就有很多員工提出感覺跟公司不再是“一家人”了。他們認(rèn)為原來(lái)公司氛圍很簡(jiǎn)單，工作很開心；現(xiàn)在公司變得太功利了，自己感覺壓力大了很多，工作也不開心了。但更多的員工對(duì)績(jī)效考核表示了認(rèn)可，認(rèn)為績(jī)效考核對(duì)優(yōu)秀的人更為公平，公司就應(yīng)該“多勞多得”，想吃“大鍋飯”的人不想干可以離開。

常見的爭(zhēng)議

1. “功勞”與“苦勞”

中國(guó)有句俗話，叫“沒(méi)有功勞，也有苦勞”。很多組織在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)也非常糾結(jié)如何平衡功勞與苦勞。“論功行賞”所有人都能接受，但要不要認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)“苦勞”卻存在爭(zhēng)議。任正非曾直接回應(yīng)提出“沒(méi)有功勞，也有苦勞”的員工，“什么叫苦勞？苦勞就是無(wú)效勞動(dòng)，無(wú)效勞動(dòng)就是浪費(fèi)，我沒(méi)有讓你賠錢就不錯(cuò)了，還胡說(shuō)什么功勞？”他也是從“功勞”的角度對(duì)“奮斗”進(jìn)行定義的，“為客戶創(chuàng)造價(jià)值才是奮斗。否則，再苦再累也不叫奮斗”，對(duì)于長(zhǎng)期貢獻(xiàn)者，任正非提出“如果你們像扁鵲長(zhǎng)兄一樣，不顯山不露水，暫時(shí)不要錢也不要緊張，最終不會(huì)吃虧的，以后一定會(huì)崛起的”。

但也有組織認(rèn)為“苦勞是勤奮與敬業(yè)的一種表現(xiàn)，是一種工作態(tài)度”，“功勞”受很多因素影響，而且短期內(nèi)可能很難做出“功勞”，但“苦勞”卻是員工表現(xiàn)出的自主努力，所以也應(yīng)當(dāng)受到組織的鼓勵(lì)與認(rèn)可，即使“沒(méi)有鮮花，也應(yīng)該有掌聲”。包括華為也并非完全否定“功勞”，華為“優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場(chǎng)、一線和艱苦地區(qū)選拔干部”的政策本身就是對(duì)“苦勞”的認(rèn)可，當(dāng)然在華為“功勞”肯定是第一位的。

2. “進(jìn)步”與“退步”

對(duì)“進(jìn)步”與“退步”進(jìn)行認(rèn)定很容易，但如何認(rèn)可卻很復(fù)雜。比如，“學(xué)霸從100分退步到99分與學(xué)渣從59分進(jìn)步到60分”時(shí)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)，“所有人都退步了，但我的退步比較小”時(shí)應(yīng)不應(yīng)該受到獎(jiǎng)勵(lì)等都是比較典型的情形。如果組織預(yù)先沒(méi)有確定價(jià)值導(dǎo)向，那么后期在認(rèn)定的時(shí)候就容易出現(xiàn)問(wèn)題，但預(yù)先確定又沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，一方面是因?yàn)楹茈y在組織內(nèi)達(dá)成一致，有人會(huì)認(rèn)為學(xué)霸即使退步了仍依然是學(xué)霸，但也有人認(rèn)為即使是學(xué)霸也不能改變退步的事實(shí)；另一方面是因?yàn)榻M織很難預(yù)見到所有情形，很多時(shí)候需要管理層根據(jù)組織文化和具體情況來(lái)臨時(shí)決定，而這種決策的隨機(jī)性相對(duì)較大，難以保證決策結(jié)果與組織文化和激勵(lì)政策之間的一致性。

A公司最初在績(jī)效考核時(shí)采用銷售收入、利潤(rùn)等指標(biāo)通過(guò)加權(quán)計(jì)分對(duì)所有分公司進(jìn)行排序，并根據(jù)排名情況對(duì)分公司進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。這種方式受到了一些分公司總經(jīng)理的詬病，因?yàn)榕琶壳暗挠肋h(yuǎn)是固定的幾個(gè)分公司，而這些分公司排名靠前并不完全是因?yàn)榉止究偨?jīng)理優(yōu)秀，很大程度上是因?yàn)檫@些分公司底子好，換成其他人過(guò)去做總經(jīng)理也一樣排名靠前，即使這些分公司業(yè)績(jī)?cè)谙禄惨廊慌琶壳埃鴼v史上經(jīng)營(yíng)較差的分公司即使業(yè)績(jī)?cè)诓粩喔纳埔惨廊慌琶亢蟆?/p>

有個(gè)總經(jīng)理就提出曾將一個(gè)分公司從30多名做到10多名，但從沒(méi)受到公司獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)楣局华?jiǎng)勵(lì)排名靠前的那幾個(gè)，所以就感覺很受挫。公司為在分公司輪崗時(shí)很多總經(jīng)理都不愿意去業(yè)績(jī)不好的分公司，因?yàn)橹廊チ瞬还茏龅煤脡目隙ǖ孟冉敌?，人才也很難流動(dòng)。

之后公司改革考核政策，根據(jù)事先設(shè)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)分公司進(jìn)行考核和排名，又有一些分公司總經(jīng)理提出了異議，每年為公司掙得幾百萬(wàn)利潤(rùn)的分公司說(shuō)公司“鞭打快?！保ǖ哪繕?biāo)太高導(dǎo)致考核分?jǐn)?shù)很低，而常年虧損的分公司目標(biāo)定得低考核分?jǐn)?shù)高，結(jié)果為公司做出貢獻(xiàn)的卻要被罰，虧錢的反而被獎(jiǎng)勵(lì)，所以也感覺很受挫。

3. “團(tuán)隊(duì)”與“個(gè)人”

組織經(jīng)常糾結(jié)于是要基于團(tuán)隊(duì)考核還是要基于個(gè)人考核。雖然理論上基于團(tuán)隊(duì)考核有利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和協(xié)作精神，但很難規(guī)避“搭便車”行為，“大鍋飯”的方式會(huì)打擊優(yōu)秀人員的積極性，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)可能會(huì)走下坡路；而基于個(gè)人考核會(huì)激發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，但不利于團(tuán)隊(duì)合作，優(yōu)秀的人或者會(huì)因擔(dān)心其他人員的排擠而主動(dòng)降低績(jī)效，或者會(huì)受到其他人員排擠而被動(dòng)降低績(jī)效，最后團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?nèi)詴?huì)走下坡路。即使組織選擇同時(shí)考核團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，也依然阻止不了上述現(xiàn)象的發(fā)生。為了平衡二者的矛盾，很多組織投入了很多精力打造對(duì)應(yīng)的績(jī)效文化或設(shè)計(jì)精細(xì)的管理機(jī)制，但效果也不夠理想。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》里曾介紹過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單管理的公司案例，這家管理咨詢公司從不對(duì)合伙人進(jìn)行績(jī)效考核，每年合伙人的年終獎(jiǎng)金也都完全一樣。公司的合伙人認(rèn)為這種方式最有利于公司的發(fā)展，因?yàn)楹匣锶藳](méi)有業(yè)績(jī)的壓力，所以他會(huì)將自己獲得的業(yè)務(wù)線索介紹給公司內(nèi)最擅長(zhǎng)該業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)，公司資源因此得到了最合理的配置。當(dāng)公司內(nèi)所有合伙人都這樣做時(shí)，公司就形成了一個(gè)良性循環(huán)，即使某位合伙人當(dāng)年業(yè)績(jī)不佳也不會(huì)被指責(zé)“搭便車”，因?yàn)樗赡軙?huì)在下一個(gè)年度實(shí)現(xiàn)更高的業(yè)績(jī)；而當(dāng)某位合伙人業(yè)績(jī)優(yōu)秀時(shí)其他人也只會(huì)表示祝賀和感謝，從不會(huì)出現(xiàn)嫉妒或者不協(xié)同的情況。雖然該案例的做法有其行業(yè)的特殊性，也跟公司現(xiàn)有的信任文化和業(yè)績(jī)文化密不可分，但也有一定的借鑒意義。

4. “老兵”與“新兵”

組織還面臨著激勵(lì)“老兵”與“新兵”的矛盾?！袄媳睒I(yè)績(jī)提升潛力相對(duì)較小，但是工作的主力，而“新兵”提升速度很快，當(dāng)前貢獻(xiàn)卻有限，激勵(lì)任何一方可能都會(huì)打擊到另一方的積極性，而組織資源又是有限的，究竟要如何激勵(lì)才合理？這一矛盾同樣適用于組織的老員工和外聘的新員工，為吸引人才，組織一般會(huì)給外聘人員較高的薪酬，但外聘人員很難在短期內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值，甚至在能力和貢獻(xiàn)上還比不上組織的老員工，這時(shí)老員工就容易心理不平衡，新老協(xié)同就會(huì)存在問(wèn)題，然后進(jìn)一步證實(shí)外聘人員“能力和業(yè)績(jī)與薪酬不匹配”的假設(shè)，這也是“空降兵”很難存活的一個(gè)主要原因。

Y公司就同時(shí)存在以上兩種情況。公司在近兩年的國(guó)有企業(yè)改革背景下招聘了很多大學(xué)生并外聘了一些管理人員，這在公司內(nèi)部產(chǎn)生了一些沖擊，但更多的還是不穩(wěn)定因素。各部門都比較喜歡新來(lái)的大學(xué)生，覺得很聰明也很能干，但公司的一些老人，尤其是制造車間的老工人意見卻比較大。大學(xué)生來(lái)了以后都要安排到車間跟著老工人當(dāng)學(xué)徒，老師傅一開始勁頭還挺足，但當(dāng)知道了大學(xué)生的薪酬水平之后，發(fā)現(xiàn)什么都不會(huì)的新兵蛋子比自己干了幾十年的人工資還高，就不太樂(lè)意再帶大學(xué)生了。

公司被外聘來(lái)的管理人員也遭到了內(nèi)部管理者的抵制。為了聘請(qǐng)這些外部專家公司支付了高出內(nèi)部人員兩倍的薪酬，一開始內(nèi)部管理者還沒(méi)有太大意見，但幾個(gè)月后內(nèi)部管理者發(fā)現(xiàn)這些外部專家水平也不比自己高，甚至還不如自己懂得多，就開始向領(lǐng)導(dǎo)打報(bào)告，或者擠兌外聘人員，遇到什么問(wèn)題就都甩給高收入的外部人員。外聘人員也很無(wú)奈，很多待不到半年就辭職走人了。

此外，如何讓“老兵”退位讓賢或繼續(xù)“發(fā)揮余熱”也是考驗(yàn)組織高層領(lǐng)導(dǎo)政治智慧的一個(gè)問(wèn)題?！袄媳痹鵀榻M織立下汗馬功勞，但隨著組織規(guī)模不斷擴(kuò)張，“老兵”因年齡、能力、心態(tài)等因素影響可能已成為組織進(jìn)一步發(fā)展的“絆腳石”，這時(shí)組織要怎么辦?！皰叩爻鲩T”會(huì)顯得過(guò)于冷血，也容易讓“新兵”物傷其類，打擊了“新兵”的積極性；“躺在功勞簿上”既影響組織的發(fā)展，又阻礙“新兵”的發(fā)展，有的“新兵”還會(huì)產(chǎn)生一種“新兵努力奮斗供養(yǎng)老兵”的不平衡感，這也打擊“新兵”的積極性。華為所采用的“飽和配股”和“獲取分享制”都在力圖解決“老兵”和“新兵”利益沖突的問(wèn)題，當(dāng)然不同企業(yè)可能會(huì)采用不同方式來(lái)解決這一難題。

一民營(yíng)企業(yè)老板在生意做大以后發(fā)現(xiàn)企業(yè)的某“元老”跟不上企業(yè)發(fā)展步伐了，但又不知道如何處理，就找管理顧問(wèn)請(qǐng)教。顧問(wèn)就讓他回去告訴“元老”，為了企業(yè)走得更遠(yuǎn)，決定派他到某高校深造讀MBA，學(xué)費(fèi)公司出，期間各種待遇不變?！霸稀焙芨吲d，就去讀書了。等兩年讀完以后，“元老”很不好意思地找到這個(gè)老板說(shuō)“辜負(fù)了大哥的一番心意，到外面見識(shí)了希望能出去闖一番自己的事業(yè)”。老板很開心，不僅開了個(gè)歡送儀式，還為“元老”準(zhǔn)備了個(gè)大紅包。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：潘鵬飛（鄭州大學(xué)公共管理學(xué)院講師）