事先申明：我沒(méi)有去重新查閱資料，就是早上上班之前憑記憶給大家敲一篇文章。有不精確之處，請(qǐng)大家自行查閱附錄里的參考書(shū)籍。

真是冤有頭債有主，世界上沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的愛(ài)與恨：出身決定命運(yùn)，也決定路徑依賴。

咨詢公司真是好啊，創(chuàng)造名詞而且還能引爆名詞。想想Gartner創(chuàng)造并引爆了：ERP應(yīng)用、CRM應(yīng)用、SOA技術(shù)架構(gòu)。

而戰(zhàn)略管理這個(gè)概念，就是第一家專業(yè)的咨詢公司：波士頓咨詢公司，創(chuàng)造并引爆的。

在波士頓咨詢公司之前，美國(guó)雖然也有所謂的咨詢公司，其實(shí)是一些市場(chǎng)調(diào)研、報(bào)告輸出、標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的公司。是波士頓咨詢真正樹(shù)立了現(xiàn)代企業(yè)管理咨詢公司的游戲規(guī)則和套路玩法。而波士頓咨詢成立以后，主打的咨詢領(lǐng)域就是：戰(zhàn)略管理。

（1）時(shí)代背景

1960年代，美國(guó)處于工業(yè)社會(huì)后期，信息科技革命還未大規(guī)模爆發(fā)，基于信息科技革命的全球化布局也未大規(guī)模爆發(fā)，而工業(yè)科技革命的威力已經(jīng)被榨取的差不多。

企業(yè)如果想繼續(xù)保持每年的增長(zhǎng)，只能靠并購(gòu)來(lái)做。

但企業(yè)發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)后，增長(zhǎng)也不明顯，還患上了大企業(yè)病：業(yè)務(wù)多元化混亂、山頭主義管理混亂、官僚主義效率緩慢、利潤(rùn)差成本高、資源分散、質(zhì)量差、客戶滿意度差、市值也沒(méi)起來(lái)。

咋辦？

（2）波士頓咨詢

波士頓咨詢成立于1963年，但其實(shí)剛剛起步的時(shí)候都是依托于波士頓平安儲(chǔ)蓄信托公司在開(kāi)展業(yè)務(wù)。在1965年才自己翅膀硬了單飛。

而波士頓咨詢的創(chuàng)始人亨德森，最早的一份工作是在利蘭電器做市場(chǎng)分析員。利蘭公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是西屋電器。湊巧的是，后來(lái)亨德森也跳槽到了西屋公司去工作。他大吃一驚，他發(fā)現(xiàn)，利蘭公司和西屋公司的產(chǎn)品線都針?shù)h相對(duì)、互有優(yōu)劣。如果雙方聚焦自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，不用搞任何改變，就可以讓利潤(rùn)增加20%。這就是波士頓矩陣這個(gè)咨詢工具的最初來(lái)源。

所以波士頓矩陣方法，很容易讓企業(yè)聚焦到自己該聚焦的業(yè)務(wù)。

為了聚焦打穿，亨德森還發(fā)明經(jīng)驗(yàn)曲線：強(qiáng)調(diào)規(guī)模成本、規(guī)模市場(chǎng)占有率。

波士頓咨詢公司，雖然他們創(chuàng)造并引爆戰(zhàn)略管理這個(gè)詞匯，但是他們并未提供戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理的方法。他們主要強(qiáng)調(diào)的是在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略這個(gè)單一方面，強(qiáng)調(diào)營(yíng)收增長(zhǎng)率、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率。

（3）貝恩咨詢

貝恩和亨德森頗有淵源，相當(dāng)于師徒兩吧。亨德森還有意把貝恩當(dāng)做衣缽弟子傳給他。但貝恩顯然有自己獨(dú)立門戶的想法。

貝恩最早的一份工作是給家鄉(xiāng)的范德堡大學(xué)籌集?？睢＿@是美國(guó)高校的慣例。

貝恩的最早出身，就決定了貝恩咨詢公司強(qiáng)調(diào)的是：未來(lái)價(jià)值回報(bào)、市值。

所以貝恩從波士頓咨詢獨(dú)立出來(lái)后，不主打產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也不強(qiáng)調(diào)營(yíng)收增長(zhǎng)和利潤(rùn)，而是如何重振市值。

為了重振市值，貝恩不強(qiáng)調(diào)咨詢方法、不局限手段工具，而是圍繞重振市值這個(gè)目標(biāo)，深入企業(yè)做調(diào)研，找問(wèn)題找突破口。

市值當(dāng)然對(duì)于美國(guó)職業(yè)經(jīng)理人和股東是非常重要的事。所以貝恩的切入點(diǎn)也是對(duì)的。

這也是貝恩咨詢公司為啥后來(lái)還成立貝恩資本的原因。其中深意，你品，你細(xì)品。我就看破不說(shuō)破吧。

當(dāng)然現(xiàn)在貝恩咨詢已經(jīng)和其他的企業(yè)管理咨詢公司沒(méi)啥兩樣了。

（4）麥肯錫咨詢

大家老有一個(gè)無(wú)界印象，覺(jué)得麥肯錫是戰(zhàn)略管理咨詢最牛的。甚至更有人以為，戰(zhàn)略管理咨詢是麥肯錫首先搞的。

其實(shí)不是的，這是麥肯錫的品牌營(yíng)銷做的好。

麥肯錫也是看見(jiàn)波士頓咨詢做的風(fēng)風(fēng)火火以后才殺進(jìn)來(lái)的。因?yàn)辂溈襄a公司最初也是一家從會(huì)計(jì)師事務(wù)所轉(zhuǎn)型而來(lái)的財(cái)務(wù)咨詢公司。后來(lái)呢，又轉(zhuǎn)型成為一家企業(yè)能力調(diào)研公司。后來(lái)呢，又轉(zhuǎn)型成為一家企業(yè)管理咨詢公司。

但很不幸，麥肯錫本人，做的第一個(gè)企業(yè)管理咨詢的案例就失敗了。不僅失敗了，而且麥肯錫本人還被項(xiàng)目氣死累死了，麥肯錫死的時(shí)候給咨詢界同仁下了一條死原則，那就是：咨詢顧問(wèn)不要太深介入咨詢方案實(shí)施操作落地，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部斗爭(zhēng)水太深了。

麥肯錫死后，麥肯錫咨詢公司的內(nèi)部?jī)苫锶司推饍?nèi)訌了，兩幫人發(fā)展思路不統(tǒng)一。馬文頂了麥肯錫公司的招牌，繼續(xù)探索做企業(yè)管理咨詢。而另一伙人拆分出來(lái)尼爾森調(diào)研公司，繼續(xù)從事麥肯錫之前的老業(yè)務(wù)：企業(yè)能力調(diào)研。

后來(lái)波士頓咨詢公司引爆了戰(zhàn)略管理這個(gè)咨詢業(yè)務(wù)，美國(guó)企業(yè)CEO紛紛買單，麥肯錫公司這才找到了企業(yè)咨詢的真正套路。于是麥肯錫咨詢公司調(diào)集全球麥肯錫最頂尖的內(nèi)部人才，圍繞打造企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢業(yè)務(wù)這個(gè)目標(biāo)，一起努力。這里面就包括大前研一。

但是波士頓咨詢選擇了提高營(yíng)收、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率這個(gè)目標(biāo)，貝恩咨詢選擇了提高市值這個(gè)目標(biāo)，麥肯錫公司選擇啥目標(biāo)？

嗯，基于麥肯錫公司之前是做企業(yè)能力調(diào)研的，所以麥肯錫公司強(qiáng)調(diào)的是：企業(yè)戰(zhàn)略管理落地能力。實(shí)質(zhì)上還是企業(yè)能力調(diào)研，只不過(guò)換了一個(gè)更高大上的帽子而已。

直到埃森哲使用咨詢業(yè)務(wù)+IT工具實(shí)施一體化，更可見(jiàn)性地彰顯了咨詢落地性。那已經(jīng)是美國(guó)進(jìn)入信息科技革命時(shí)代的事了。真是一代有一代人的特點(diǎn)。

（5）理論

剛才講完戰(zhàn)略管理咨詢的三大公司，接下來(lái)我給大家講講戰(zhàn)略管理的理論發(fā)展。

第一位當(dāng)然是：安索夫。

大家都知道美國(guó)軍方有個(gè)蘭德研究所吧。它被中國(guó)人民知道，是因?yàn)樗鼍吡艘环葜某r戰(zhàn)爭(zhēng)的分析報(bào)告，結(jié)論是美國(guó)不應(yīng)該打，打不贏或者占不了便宜。

嗯，安索夫就工作在蘭德研究所。

后來(lái)，安索夫又到了軍方的武器供應(yīng)商：洛克希德公司，從事戰(zhàn)略研究。這在當(dāng)時(shí)是個(gè)流行，每個(gè)美國(guó)巨頭，如通用電氣、杜邦等等，都有自己的戰(zhàn)略研究員。

安索夫并且還對(duì)洛克希德公司本身進(jìn)行了戰(zhàn)略變革。但這位老哥不是企業(yè)官僚，給洛克希德整的動(dòng)靜太大，就被勸退了。當(dāng)然安索夫也氣的不想待了。這和企業(yè)管理的鼻祖：泰勒，有一拼。因?yàn)樘├找彩潜晃诸D商學(xué)院的創(chuàng)始人沃頓雇傭，讓他來(lái)整改自己的伯利恒鋼鐵公司，后來(lái)泰勒也是整的動(dòng)靜太大了，被沃頓給勸退了。還是麥肯錫說(shuō)得對(duì)啊：咨詢顧問(wèn)就不應(yīng)該介入企業(yè)咨詢落地，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部斗爭(zhēng)水太深了。

第二位當(dāng)然是：德魯克。

其實(shí)德魯克寫(xiě)戰(zhàn)略管理，比波士頓咨詢公司成立時(shí)間還要早。所以出版商覺(jué)得戰(zhàn)略管理這個(gè)詞太迷惑人了，于是強(qiáng)制讓德魯克改了個(gè)名字，于是，德魯克以《成果管理》這本書(shū)名出版。

不過(guò)后來(lái)我想了想，《成果管理》這個(gè)書(shū)名可能會(huì)更好，因?yàn)樗_實(shí)點(diǎn)名了德魯克想說(shuō)的核心。

咱們現(xiàn)在看各個(gè)咨詢公司出的戰(zhàn)略規(guī)劃，各大公司的戰(zhàn)略，我們都會(huì)發(fā)現(xiàn)：太高大上、大而全、假大空了。

各位大哥，我們這是在經(jīng)營(yíng)企業(yè)啊，不是在搞學(xué)術(shù)、搞完美啊。你們這么整，你們不會(huì)心痛嗎？

第三位當(dāng)然是：明茨伯格。

可以這么說(shuō)，這位大師眼光毒辣，但他沒(méi)自己發(fā)明創(chuàng)造，他只是大自然的搬運(yùn)工。他把業(yè)界各種妖魔鬼怪流派全都做了整理，分門別類講各個(gè)戰(zhàn)略管理流派的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)。

第四位當(dāng)然是：邁克爾波特。

這是真正的戰(zhàn)略管理理論大師。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、五力模型、價(jià)值鏈...，從此，戰(zhàn)略管理咨詢才真正有了方法論。過(guò)去各個(gè)戰(zhàn)略管理咨詢公司都是拿著戰(zhàn)略管理這個(gè)名頭，掛羊頭賣狗肉，各玩各的目的。

第五位當(dāng)然是：卡普蘭。

卡普蘭是在MIT獲得的運(yùn)籌學(xué)&運(yùn)營(yíng)管理學(xué)博士，后來(lái)到哈佛商學(xué)院的會(huì)計(jì)系，擔(dān)任管理會(huì)計(jì)教授。

很多人覺(jué)得管理會(huì)計(jì)是屬于會(huì)計(jì)的一種。于是大多數(shù)人把管理會(huì)計(jì)最初的初衷、目標(biāo)全都拋棄，專注于手段：預(yù)算、成本計(jì)算。

這把卡普蘭氣的。管理會(huì)計(jì)的本質(zhì)是用財(cái)務(wù)管理的手段來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)過(guò)程管理的啊。這人們都把管理會(huì)計(jì)扭曲到啥程度了。

所以1987年，卡普蘭出了一本書(shū)：《管理會(huì)計(jì)的興衰史》，梳理了管理會(huì)計(jì)從產(chǎn)生初衷到過(guò)程變化到目前存在的問(wèn)題，都剖析了個(gè)遍。而且還在最后做了展望。大家從展望中就可以看出來(lái)，那就是平衡記分卡的雛形。

果不然，1995年，卡普蘭出了一本書(shū)：平衡計(jì)分卡。這就是管理會(huì)計(jì)演化到最新時(shí)代的產(chǎn)物。后來(lái)，卡普蘭為了上接戰(zhàn)略下接績(jī)效，又研究了：戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略中心型組織，這就成一套體系了，從戰(zhàn)略到組織到KPI績(jī)效評(píng)價(jià)，都全了。

（6）附錄：推薦書(shū)籍

所以我現(xiàn)在搞戰(zhàn)略規(guī)劃，也是幾個(gè)常用工具：

1、宏觀分析：PEST。皮之不存毛將焉附，所以宏觀一定要分析。尤其是在中國(guó)

2、行業(yè)分析：SWOT、價(jià)值鏈。當(dāng)然也會(huì)用到波士頓矩陣、五力模型。所以大家看到波特教授的理論確實(shí)很有助于戰(zhàn)略管理

3、企業(yè)分析：商業(yè)畫(huà)布、戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略中心型組織、平衡計(jì)分卡?？ㄆ仗m教授這套確實(shí)也給力。如果再偏財(cái)務(wù)指標(biāo)一些，杜邦分析法就不錯(cuò)。

上面也介紹了很多大師，我就推薦一些大師的圖書(shū)吧：

1、安索夫：戰(zhàn)略管理

2、德魯克：成果管理

3、明茨伯格：戰(zhàn)略歷程

4、邁克爾波特：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。我1997年學(xué)習(xí)MBA課程時(shí)，接觸的第一本書(shū)就是這本。

5、卡普蘭：戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略中心型組織、平衡計(jì)分卡

最后，還推薦一本書(shū)：是哈佛商業(yè)評(píng)論的前主編寫(xiě)的一本書(shū)：《戰(zhàn)略簡(jiǎn)史》，翻譯的不咋地，但耐心讀，是一本可推薦的讀物。

最后，奉勸搞戰(zhàn)略的各位大哥：咱們大處著眼、小處著手，少做事少搞體系，咱們多尋找到突破的第一張多米諾骨牌，多在機(jī)制變革層面做事。要做事，就一年就打穿一件事，日拱一卒。企業(yè)要的是永續(xù)經(jīng)營(yíng)、長(zhǎng)治久安，而不是轟轟烈烈。