?            企業(yè)變者為王

隨述：

未來(lái)十年，

  A.  

組織創(chuàng)新是企業(yè)一定要做的事：

    在20年前、10年前，創(chuàng)新、變革只是極少數(shù)頭部客戶的事，但今天不管是民營(yíng)企業(yè)還是國(guó)有企業(yè)，小企業(yè)還是大企業(yè)，科技公司還是傳統(tǒng)企業(yè)都在說(shuō)變革。

為什麼會(huì)出現(xiàn)這樣的變化？

    隨著國(guó)際形勢(shì)、國(guó)家政策、科技、人口、資源紅利的變化，以及最近的“黑天鵝”，還有一些常規(guī)性的灰犀牛事件，你會(huì)發(fā)現(xiàn)世界已經(jīng)處?kù)兑粋€(gè)變化的時(shí)代，不管你願(yuàn)不願(yuàn)意，世界在變、客戶在變、商業(yè)底層都在變。

    未來(lái)的商業(yè)社會(huì)，大概率會(huì)形成一個(gè)C to S to B的結(jié)構(gòu)，小微企業(yè)、龍頭企業(yè)和超級(jí)平臺(tái)相互依存。所以不論是組織變革還是組織創(chuàng)新，公司一定要變化。

    組織變革其實(shí)也是組織創(chuàng)新，不管騰訊還是其他各大公司，都在有次序地變。文化先行，把員工的能力從老業(yè)務(wù)變遷到新業(yè)務(wù)上。改革進(jìn)入深水區(qū)後，要改變底層的組織架構(gòu)、激勵(lì)制度政策等等。

組織創(chuàng)新就3件事，但要注意是有次序的。

第一，研究業(yè)務(wù)怎麼變化，需要研究業(yè)務(wù)體系。

第二，要有配套的人力資源創(chuàng)新體系。

第三，不要忘記在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和組織轉(zhuǎn)型過(guò)程中，需要完成一個(gè)伴隨業(yè)務(wù)和組織並行的數(shù)位化中臺(tái)體系。

    理解和判斷我們處在什麼樣的時(shí)代、面臨什麼樣的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，是戰(zhàn)略決策的第一步，更是組織創(chuàng)新的第一步。在未來(lái)，以往傳統(tǒng)的定位理論、戰(zhàn)畧工具和方法，可能行不通了。

    為什麼？因?yàn)槲磥?lái)是一個(gè)無(wú)處不變化的時(shí)代，找到自己公司的定海神針，變成非常重要的事情。

    未來(lái)十年，不論公司大小，組織創(chuàng)新是一定要做的事情。

B. 

5年研究3000多家公司，

他們都會(huì)經(jīng)歷4個(gè)階段

    一個(gè)公司的頂層架構(gòu)，其實(shí)就是戰(zhàn)畧、組織和資本，也被稱之為公司的“三條腿”。缺一不可，瘸了一條，走路會(huì)很辛苦，如果斷了兩條，那公司就危險(xiǎn)了。所以就需要在“三條腿”之間尋找一個(gè)平衡點(diǎn)。

公司頂層架構(gòu)

    比如，很多公司都會(huì)在年底做三件事：一個(gè)是戰(zhàn)畧會(huì)，把來(lái)年要做的事情確定下來(lái)；一個(gè)是人才盤點(diǎn)會(huì)，確定在來(lái)年的戰(zhàn)畧中如何用人；一個(gè)是投資會(huì)，確定要把錢花在哪裡。

我們酵母用5年時(shí)間研究了3000多家公司，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在不同的生命階段有不同的組織共性、解決方案。太陽(yáng)底下沒(méi)有新鮮事，所有公司都是有規(guī)律可循的。

    第1階段，創(chuàng)業(yè)初期。為什麼很多公司的創(chuàng)新業(yè)務(wù)做不好？因?yàn)樗髅魇窃趧?chuàng)業(yè)階段，但他偏偏覺(jué)得自己是個(gè)大公司，認(rèn)知錯(cuò)誤導(dǎo)致所做的架構(gòu)體系不對(duì)應(yīng)，那麼失敗的概率就很高。

    第2個(gè)階段，快速增長(zhǎng)期。增長(zhǎng)期最大的特徵就是一切都很混亂、無(wú)序，這個(gè)時(shí)候作為經(jīng)營(yíng)者，最重要的事情就是要把體系建起來(lái)。因?yàn)槿绻w系建不起來(lái)，你可能永遠(yuǎn)都處?kù)毒然馉顟B(tài)，而且永遠(yuǎn)救不完。

第3個(gè)階段，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的公司並不是說(shuō)規(guī)模需要很大才需要轉(zhuǎn)型。就像女孩子一樣，一白遮百醜。企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的時(shí)候，很多組織問(wèn)題是會(huì)被掩蓋，但當(dāng)業(yè)務(wù)停頓的時(shí)候，組織所有的問(wèn)題都會(huì)爆發(fā)出來(lái)。

    我們經(jīng)常也可以看到很多可能年收入過(guò)千萬(wàn)乃至上億的公司，過(guò)了3-5年依然沒(méi)有增長(zhǎng)，那麼組織問(wèn)題就會(huì)爆發(fā)。就像成年人不會(huì)再長(zhǎng)個(gè)子，這個(gè)階段如果不解決變革和破局的問(wèn)題，稍微維持一段時(shí)間後，馬上就會(huì)走下坡路，這是註定的。

   當(dāng)公司突破這個(gè)過(guò)程之後，就會(huì)到達(dá)一個(gè)巔峰狀態(tài)，也就是盛年。

    公司業(yè)務(wù)處?kù)赌膫€(gè)階段？組織在哪個(gè)階段？這些業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織的狀態(tài)離未來(lái)三年的戰(zhàn)畧差距有多大？大家可以根據(jù)這張圖自己做診斷。

組織發(fā)展不同生命週期的組織共性

    就好比醫(yī)生，好醫(yī)生和差醫(yī)生的區(qū)別就在於診斷是否準(zhǔn)確。

   對(duì)於一家公司而言，也是一樣的，最重要的是做系統(tǒng)的排查，這很重要。

C. 

     95%的企業(yè)都面臨一個(gè)問(wèn)題

知道組織創(chuàng)新的重要性，也想做，但是為什麼很難做好？

我們調(diào)研過(guò)很多企業(yè)，100家企業(yè)裏超過(guò)95家面臨各種各樣的斷裂。

    有客戶曾給我打電話說(shuō)要進(jìn)行文化陞級(jí)，原因是文化無(wú)法驅(qū)動(dòng)員工了。

    這說(shuō)明一個(gè)什麼問(wèn)題？公司要的和員工要的，是斷裂的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者永遠(yuǎn)關(guān)心的是公司要什麼，但是公司的目標(biāo)是通過(guò)員工落實(shí)下去的，如果企業(yè)的利益跟員工之間的綁定很弱，那麼就很難以一己之力推動(dòng)整個(gè)組織的前進(jìn)，這是第一個(gè)斷裂。

    第二個(gè)斷裂是事和人的斷裂。      

    絕大部分的管理者都容易忽視一個(gè)特別重要的事情，就是對(duì)人和組織的關(guān)注。

     即便管理者做了完美的戰(zhàn)畧，但是員工不願(yuàn)意幹，或者不會(huì)幹，這就是事情和人的斷裂。作為管理者，不要忘記了管理是通過(guò)團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果。

    第三個(gè)斷裂是局部和整體的斷裂，就是說(shuō)所有部門業(yè)務(wù)加起來(lái)的目標(biāo)並不等於集團(tuán)的戰(zhàn)畧。

    第四個(gè)斷裂是現(xiàn)在和未來(lái)的斷裂。在人才梯隊(duì)上，很多企業(yè)都是在培養(yǎng)員工現(xiàn)在的能力，很少是按照未來(lái)能力做建設(shè)的。

    有的公司可能投入1000萬(wàn)在員工培訓(xùn)上，但依然沒(méi)有需要的人才，一個(gè)非常重要的原因就是沒(méi)有基於組織未來(lái)戰(zhàn)畧的需要做培養(yǎng)，造成現(xiàn)在和未來(lái)的斷裂。

組織建設(shè)的四大難題

    簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，員工和事情斷裂、個(gè)人和組織斷裂、局部和整體斷裂、現(xiàn)在和未來(lái)斷裂，是公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中非常常見(jiàn)的四大斷裂，這也是很少有公司能把整個(gè)組織的建設(shè)體系和創(chuàng)新機(jī)制跟業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合的一個(gè)根本原因。

D. 

三分戰(zhàn)畧，七分執(zhí)行

組織創(chuàng)新這麼艱難，我們?cè)撛觞N辦呢？

   如果把組織看做人體結(jié)構(gòu)，頭部決定腰部，腰部決定腿部，那麼有3個(gè)連接點(diǎn)就非常重要。

    第1個(gè)連接點(diǎn)叫運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，連接戰(zhàn)畧和執(zhí)行的過(guò)程。

    第2個(gè)連接點(diǎn)叫組織架構(gòu)，也叫排兵佈陣，連接的是業(yè)務(wù)和人。

   第3個(gè)連接點(diǎn)叫勝任力，是排兵佈陣之後跟人力資源的連接點(diǎn)。

企業(yè)打天下;當(dāng)公司遇到問(wèn)題時(shí)，切忌頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，必須學(xué)會(huì)從整體做判斷，找到重要的關(guān)鍵接點(diǎn)，時(shí)刻提醒自己。

    另外，戰(zhàn)畧落地也很重要。戰(zhàn)畧落地又分業(yè)務(wù)落地工具和組織保障落地。

    比如說(shuō)你作為一個(gè)子部門的負(fù)責(zé)人，做的子戰(zhàn)畧是要承上啟下集團(tuán)戰(zhàn)畧的，這個(gè)時(shí)候怎麼辦？

    戰(zhàn)畧落地——營(yíng)運(yùn)保障工具

上圖中有4個(gè)圈，第一個(gè)圈是你要做的第一步。通過(guò)子戰(zhàn)畧的製定，找到業(yè)務(wù)定位，精準(zhǔn)地抓到面和點(diǎn)的結(jié)合點(diǎn)，並且找到單點(diǎn)的爆破點(diǎn)。

    第二步，要對(duì)自己部門做一個(gè)策略的規(guī)劃，這個(gè)規(guī)劃一定是通過(guò)系統(tǒng)性的思考做出來(lái)的。

    我們會(huì)發(fā)現(xiàn)那些大公司，尤其是阿裡的勝任力建模，在中高層就要求有通盤的運(yùn)營(yíng)和串珍珠的能力。

    第三步是搭班子、建團(tuán)隊(duì)、建文化、製定策略、政策等等一些列團(tuán)隊(duì)策略的事。

    以上三步都是業(yè)務(wù)老大做的，那麼第四件事就是中臺(tái)級(jí)的人來(lái)做的，在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中怎樣做成一個(gè)大中臺(tái)，能夠迅速敏捷地在數(shù)據(jù)、銷售工具、產(chǎn)品端、市場(chǎng)端支持前線業(yè)務(wù)“打仗”。

    在業(yè)務(wù)落地中，我們同樣還需要個(gè)人的保障和組織保障，否則集團(tuán)的戰(zhàn)畧和部門的戰(zhàn)畧將是完全斷裂的。

    如何落實(shí)這個(gè)保障？集團(tuán)戰(zhàn)畧一定是有個(gè)績(jī)效保障體制的，從集團(tuán)到部門再到個(gè)人，達(dá)成目標(biāo)共識(shí)。

   目標(biāo)共識(shí)達(dá)成之後，最難的是如何追跡，形成一套有效的最終機(jī)制，這也是成敗的關(guān)鍵。

    明天的會(huì)怎麼開(kāi)？一周必須做哪些事情？資料包表怎麼做？員工學(xué)習(xí)和培養(yǎng)怎麼做？業(yè)務(wù)接點(diǎn)必須要以周為組織去抓，業(yè)務(wù)複盤以月為組織，人的考評(píng)以季度為組織，戰(zhàn)畧複盤、目標(biāo)複盤、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)複盤以半年為緯度，人才盤點(diǎn)、財(cái)務(wù)規(guī)劃則是以年度為組織。

    所謂“三分戰(zhàn)畧，七分執(zhí)行”，也就是說(shuō)公司必須要建立天、周、月、季度、半年、年度的管道追跡另一套非常詳細(xì)的跟蹤計(jì)畫，只有這樣才能保證所有的東西都能落地。

    做好組織創(chuàng)新之後，人力資源的角色定位也非常重要。

    如果說(shuō)管理者是1號(hào)比特，HR就是2號(hào)比特，一定要手拉手把事情做起來(lái)。前期管理者在考慮事情時(shí)，就要讓HR參與進(jìn)來(lái)，HR用他的專業(yè)知識(shí)把系統(tǒng)設(shè)計(jì)出來(lái)並且運(yùn)營(yíng)，最後落地時(shí)候又是管理者在主推。

    作為管理者，一定要有這個(gè)意識(shí)，否則組織的任何建設(shè)都有可能錯(cuò)位。

E. 

結(jié)語(yǔ)

最後再送給大家三句話：

    第1句話送給所有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，面對(duì)未來(lái)不確定的時(shí)代，組織創(chuàng)新是我們生存的一種大智慧。

    第2句話送給所有的職場(chǎng)人，深度學(xué)習(xí)不是我們改變命運(yùn)的唯一管道，但顯然是一條最簡(jiǎn)單的路。

    最後一句話，我要送給各位的家人，我相信不會(huì)生活的人是不會(huì)工作。