20世紀中葉，GE率先引進SMART目標管理，公司股票市值8年內(nèi)翻了2倍。從SMART、延伸目標，到活力曲線、末位淘汰、強制分布，GE的績效管理引領潮流，至今仍有很大借鑒意義。

為什么同一件事，結(jié)果卻截然不同呢？

績效是不平的，應因崗因人而異

其實仔細對比兩家的做法，就能看出端倪。

從GE的績效發(fā)展史看，我們發(fā)現(xiàn)他們的績效實施，其實一波三折。

比如早期采用的SMART。雖然幫助某些部門如打字員，效率提升20%以上。但對于曾經(jīng)的明星部門，比如飛機引擎工廠，卻束手無策。

比方說，定量指標，對打字員、銷售崗位很管用，對行政職能部門卻不一定奏效。

當扁平化的績效考核，無法真實評估每個員工的工作表現(xiàn)，而大家仍把指標量化在瑣碎、短期、低價值的事務上，結(jié)果只能是“勞而少功”。

索尼當時面臨的困境就在于此。天外伺郎提到：

因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出易實現(xiàn)的低目標。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事。

那如何避免呢？

打個比方。銷售類崗位，人們常評估業(yè)績指標（如銷售額、回款、毛利率、增長率）、客戶指標（如客戶保有量、客戶增量）、滿意度指標等。

而市場類崗位，雖部分指標有交叉，但更多在獲客、轉(zhuǎn)化、品宣、調(diào)研等方面。

當你審視兩者的差異，貼合業(yè)務場景，準確性至少能提升30%，結(jié)果誤判性也會大大降低。

變化中的績效管理，以變應萬變

警惕績效目標的動態(tài)變化，適時調(diào)整，是第二個需注意的點。

市場瞬息萬變。眼下產(chǎn)業(yè)生命周期從數(shù)十年縮短至幾年甚至數(shù)月，和業(yè)務同呼吸的績效管理，最怕不進則退。

通用電氣也曾面臨這樣的問題。當SMART只對部分人管用，咋辦？

GE先是推動“群策群力”會議誕生。可惜，這一模式短期內(nèi)管用，但很快失效。

后來，時任CEO的杰克·韋爾奇號召大家學習“日本子彈頭列車式思維”，并在SMART基礎上提出“延伸目標”，要求將生產(chǎn)缺陷減少70%。

所有人覺得不可能。但結(jié)果卻超標完成，每年成本還降低10%。

2015年GE還宣布終結(jié)已實行30多年的績效考核制度，重新尋求改變和突破。自始至終，通用電氣都在“以變應萬變”。

反觀很多企業(yè)實施績效，多年沿用固定模板，很少變動。即使發(fā)現(xiàn)低效，也很少改進、更新。有的則直接套用他人模式，連本土化都不足。

這樣的直接后果就是：很難真實評估員工績效，也就談不上激勵提升。

當結(jié)果不如預期，還很容易引發(fā)員工不滿情緒，積極性、配合度、重視程度都大受影響。

績效不止于上傳下達，還應保持民主

很多人反感績效，是因為從頭到尾，員工只有單方面接受，服從考核安排，聽從考核結(jié)果可能帶來的獎懲。

績效目標實現(xiàn)從公司到部門再到個人的層層分解，但可能并不接地氣。

當團隊關系、上下級關系不佳，“他評”環(huán)節(jié)還很可能大打折扣。

在這樣的背景下，因缺乏支持和理解，企業(yè)出錢出力，反而搞得“民怨沸騰”。無法真實評估，使得很多考核流于形式，很難實現(xiàn)真正意義上的業(yè)績和效率提升。

這也是績效考核被妖魔化是形式主義、變相裁員、職場互捧的內(nèi)在原因。

綜上，制定合理的績效指標，保持績效目標的動態(tài)調(diào)整，并且激發(fā)員工的主人翁意識，實施民主化的績效考核，將是做好績效管理的三大重要因素。