管理大師彼得·德魯克認(rèn)為：“工商企業(yè)的實質(zhì)、決定其性質(zhì)的根本原理，就是經(jīng)濟(jì)績效?！睆谋?/span>質(zhì)而言，企業(yè)以追逐利潤為目的，高績效組織則成為企業(yè)發(fā)展的終極目標(biāo)。眾所周知，企業(yè)將績效管理作為提升組織績效的重要途徑，而績效管理作為一種系統(tǒng)的管理方法和手段，在企業(yè)的戰(zhàn)略實施與員工管理方面發(fā)揮著重要作用。然而，在實際操作過程中，通過績效管理成就高績效組織的企業(yè)并不太多，原因何在？企業(yè)如何才能走出誤區(qū)打造高績效組織？

對于企業(yè)而言，績效是企業(yè)運營的關(guān)鍵和核心。企業(yè)要實現(xiàn)盈利目標(biāo)，獲得可持續(xù)的生存和發(fā)展，就需要不斷激發(fā)組織內(nèi)部成員的價值和創(chuàng)造力，幫助員工實現(xiàn)持續(xù)的高績效行為。

毋庸置疑，高績效文化是支撐企業(yè)由優(yōu)秀到卓越的核心動力，也是成功企業(yè)文化的共性。IBM前首席執(zhí)行官郭士納認(rèn)為：“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會給自己的公司帶來高績效的公司文化。作為IBM的領(lǐng)導(dǎo)人，你當(dāng)然需要領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃和具體的項目。但是你的職責(zé)還包括帶領(lǐng)員工、建立工作團(tuán)隊、并創(chuàng)立高績效的企業(yè)文化”。GE前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇也認(rèn)為：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化?！币虼?，企業(yè)需要文化變革，將愿景、使命、基本價值觀、戰(zhàn)略、組織及業(yè)務(wù)流程聚焦于高績效，從而使得企業(yè)成為真正意義上的高績效組織。

績效文化是指企業(yè)基于長遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景，通過對公司戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、團(tuán)隊建設(shè)等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價值觀。高績效文化則是組織文化建設(shè)的終極目標(biāo)，具體則表現(xiàn)為組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進(jìn)，工作的熟練，員工的職業(yè)化等等。一般而言：高績效文化擁有如下的六個特征：

在高績效文化建設(shè)方面，企業(yè)可謂不遺余力。澳新銀行曾經(jīng)采用了一個措施，希望通過一個“有別于傳統(tǒng)增長戰(zhàn)略的獨特計劃，達(dá)到重塑澳新銀行文化以提高效率和盈利的目標(biāo)”。經(jīng)過變革，企業(yè)文化發(fā)生了巨大的改變，而員工對于企業(yè)文化的認(rèn)同度也大幅提升。其中，關(guān)于“企業(yè)的存在價值”，員工從之前20%的認(rèn)同度提高到80%；關(guān)于“會議效率”，員工的認(rèn)同度從61%提高到91%；關(guān)于“公開和誠實”和“‘能做到’文化”，員工認(rèn)同度也有了很大程度的提高。與此同時，澳新銀行每名員工的收入提高了89%，無論是股東利益還是客戶滿意度都得到了提升。通過建立高績效文化，澳新銀行提升了自身的可持續(xù)盈利能力，員工對企業(yè)的認(rèn)同度和歸屬感也得到了提升。

追求高績效是組織的目標(biāo)，然而很多公司將打造高績效文化視為人力資源部門的職責(zé)，并要求人力資源部門設(shè)計完善的績效管理體系并加以推廣。事實上，績效管理是一項系統(tǒng)工程，僅僅靠人力資源部門的努力無法成功。企業(yè)要建立績效管理體系，涉及不同的職能部門，必然面臨多方面的挑戰(zhàn)，需要平衡各方利益。因此，如果僅僅依靠人力資源部門，必然難以實現(xiàn)。

事實上，建立高績效組織最為關(guān)鍵的角色是領(lǐng)導(dǎo)者，因為領(lǐng)導(dǎo)者可以真正創(chuàng)造或者建立高績效文化。對于很多企業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)者往往只是在口頭上強(qiáng)調(diào)績效管理的重要性，而將績效管理交由人力資源部或相關(guān)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在績效管理中的角色缺失是導(dǎo)致績效管理失敗的重要原因之一。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在績效管理的建立和運行過程中，擔(dān)負(fù)著不可替代的責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者才是績效管理的主角。

首先 ， 在導(dǎo)入績效管理體系之前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要根據(jù)企業(yè)的實際情況，制定績效管理的方向，使得組織的績效管理更加具有針對性。其次，領(lǐng)導(dǎo)者需要身體力行倡導(dǎo)高績效文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要倡導(dǎo)高績效文化，勇于創(chuàng)新，營造有利于績效管理的文化氛圍。最后，打造高績效組織實質(zhì)上是一場管理變革，需要對組織原有的工作習(xí)慣、思維模式、風(fēng)格等進(jìn)行改變，這往往容易招致員工的抵制。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要與員工及時溝通，以身作則，成為打造高績效組織強(qiáng)有力的推動者。

隨著商業(yè)環(huán)境的變化，企業(yè)需要建立一種新型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來打造高績效組織，將傳統(tǒng)的命令控制式的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c式的管理方式。在這個過程中，管理者需要建立人性化和柔性組織結(jié)構(gòu)確保員工獲得決策權(quán)和自主權(quán)，使得員工在生產(chǎn)和管理的過程中發(fā)揮自身潛能，及時響應(yīng)外界環(huán)境的變化，從而在整體上提升組織績效。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，高績效組織不是形式上建立學(xué)習(xí)型組織或是虛擬組織，而是依賴于加強(qiáng)內(nèi)部力量、減少內(nèi)部劣勢的影響，根據(jù)外部環(huán)境的要求和性質(zhì)及時有效地采取行動，表現(xiàn)為識別商業(yè)環(huán)境變化的能力，預(yù)見新的商業(yè)機(jī)遇并采取相應(yīng)措施的能力。因此，高績效組織需要新型的領(lǐng)導(dǎo)，通過人性化和柔性組織結(jié)構(gòu)來確保員工獲得決策權(quán)和自主權(quán)，以及相關(guān)的信息和技能，將人與技術(shù)最大化地結(jié)合起來，使員工在創(chuàng)造和管理生產(chǎn)流程中能起到更主要的作用，發(fā)揮各自的潛力，順利地響應(yīng)和適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境，提高組織績效。

高績效企業(yè)都注重培養(yǎng)管理者管理績效的能力，使他們能夠幫助開發(fā)和培養(yǎng)員工的潛能和創(chuàng)造力，并且引導(dǎo)員工拓展自身的能力，幫助員工成就卓越的績效。

企業(yè)在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者高績效領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，還需幫助領(lǐng)導(dǎo)者提升具體的業(yè)務(wù)技能。例如，績效管理的目標(biāo)設(shè)計需要具備一定的技巧性，因為這個過程包含對市場、客戶、內(nèi)部資源投入的預(yù)測，也充滿了諸多不確定性。很多管理者為了提高工作效率，為企業(yè)或團(tuán)隊成員制訂了遠(yuǎn)大的目標(biāo)，但卻收效甚微。為了讓目標(biāo)更有效，管理者應(yīng)盡量制定積極的、具有挑戰(zhàn)性，能夠?qū)捜蒎e誤的目標(biāo)，并且將那些復(fù)雜任務(wù)的目標(biāo)簡單化。同時，要熟悉了解具體的業(yè)務(wù)知識，靈活、科學(xué)地設(shè)計業(yè)務(wù)指標(biāo)，幫助員工不斷達(dá)成業(yè)績，形成高績效的企業(yè)文化。

總之，高績效組織的建立是一個系統(tǒng)工程，不能一蹴而就，需要按照循序漸進(jìn)的原則進(jìn)行。在這個過程中，績效管理的關(guān)鍵在管理者，身體力行，親自參與并推動每一個環(huán)節(jié)，將績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起，使得績效管理成為組織發(fā)展的助動力。否則，績效管理就會流于形式，高績效組織也成了空中樓閣。人力資源部門需要幫助領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)高績效領(lǐng)導(dǎo)力，在組織內(nèi)部建立起高績效文化，幫助企業(yè)成為卓越的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

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