零售業(yè)的慘烈搏殺和急速迭代，從未停止。

在美國，上世紀70年代初，以西爾斯為首的十大零售公司還風(fēng)光無限。但半個世紀后的2018年，隨著西爾斯破產(chǎn)，榜單上的9家已風(fēng)流云散。

在中國，現(xiàn)代零售業(yè)更是日夜兼程，用40年走完美國150年的路。身處其間的企業(yè)，遭遇的競爭可想而知。

從空調(diào)批發(fā)起家的蘇寧，經(jīng)歷南京八大國有商場、國美、百思買、京東等零售商的強力圍剿后，才得以在2020年跨過30歲的門檻，繼續(xù)與一眾電商巨頭同場競技。

在全國工商聯(lián)公布的“2020年全國民營企業(yè)500強”榜單上，蘇寧位居第二，僅次于華為。

相較于任正非、許家印等大企業(yè)掌舵者的高調(diào)、善談，蘇寧創(chuàng)始人張近東少有刷屏言論，經(jīng)媒體整理流傳開的，也僅是有關(guān)蘇寧數(shù)次轉(zhuǎn)型心得的經(jīng)驗分享。不過，正是低調(diào)、務(wù)實的張近東，將每一次轉(zhuǎn)型都視為“創(chuàng)業(yè)”，才有了蘇寧如今的氣象。

張近東曾說過，“創(chuàng)業(yè)是我終身的職業(yè)”，在蘇寧邁入新十年的開端，張近東不出意外地為蘇寧敲定新的方向，即從零售商升級為零售服務(wù)商。

這一次，張近東和蘇寧的創(chuàng)業(yè)之路又會如何？

 巔峰期不斷“創(chuàng)業(yè)”

現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克曾說過，企業(yè)家就是那些愿意過不舒服日子的人，或者說不愿意過舒服日子的人。

蘇寧三十年，也可以說是張近東不斷走出 “舒適區(qū)”、自我革新的三十年。更重要的是，在這個過程中，他緊跟時代大勢，始終踩在正確的軌道上。

1996年，成立僅6年的蘇寧，已成為全國最大的空調(diào)批發(fā)商，一年營收達15億元。但張近東敏銳地感知到市場變化，廠家紛紛自建渠道，遲早截斷蘇寧作為批發(fā)商的后路。

▲蘇寧初創(chuàng)時期的張近東，圖片來自網(wǎng)絡(luò)。

1999年，無法坐視危機不理的張近東，在南京召開為期10天的研討會，提出蘇寧由批發(fā)轉(zhuǎn)向連鎖經(jīng)營，但遭到不少高管的反對。要知道，當時的空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)仍一派繁榮，幾個人的小團隊，一年就能輕松賣出數(shù)億元。

連張近東后來也回憶稱，“大家不要小看這么一個決定，在當時這要一下子砍掉占我們50%的批發(fā)業(yè)務(wù)，很有破釜沉舟的意味”。

不過一旦認準方向，張近東的魄力就出來了。面對內(nèi)部反對聲，張近東直接拍板：“搞連鎖的事就這么定了，不準再議論，誰要是再議論連鎖的必要性、可行性，我就開掉誰！”

從空調(diào)專營，邁向綜合家電連鎖，無異于一次新的創(chuàng)業(yè)。

不過，張近東沒有退縮，選擇強勢推進，立下全國“3年開1500家店”的目標，僅在2006年5月1日，蘇寧一天內(nèi)同時開出32家店。

第二次“創(chuàng)業(yè)”期間的種種艱辛，承受的巨大壓力，也許只有張近東自己清楚。2004年7月，在蘇寧上市敲鐘之時，張近東重重一敲后，竟然將手里的槌子給敲裂了。

轉(zhuǎn)眼到了2009年，蘇寧已經(jīng)穩(wěn)坐國內(nèi)家電連鎖第一的位置，但張近東曾經(jīng)憂心過的互聯(lián)網(wǎng)浪潮，已經(jīng)勢不可擋地席卷過來，他認為蘇寧已經(jīng)不能再等，又一次“創(chuàng)業(yè)”迫在眉睫。

當年，即使張近東在北京出席“兩會”，為盡快推進互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，他仍召集公司高層開視頻會議，“從下午開始，一直開到次日凌晨四五點”，討論“繼續(xù)簡單地復(fù)制原來的線下連鎖，還是走線上線下融合發(fā)展的路徑”。

從傳統(tǒng)家電連鎖企業(yè)，轉(zhuǎn)向全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)，對當時已經(jīng)擁有近千家門店的蘇寧，又是一次巨大考驗。

線下布局太深，利益關(guān)系復(fù)雜，啟動線上銷售，如何處理線上線下的差價，以及由此帶來的利潤問題，本身就是一大阻礙，何況還要從頭學(xué)習(xí)引流、轉(zhuǎn)化、數(shù)據(jù)經(jīng)營等。作為傳統(tǒng)家電連鎖企業(yè)中第一家觸網(wǎng)的公司，蘇寧沒有樣本可以參考，每一步都需要自己摸著石頭過河。

從2010年1月網(wǎng)上商城蘇寧易購正式上線，直至2013年6月，蘇寧才宣布門店與蘇寧易購實行同品同價。在此期間，蘇寧啟動02O轉(zhuǎn)型，張近東又不得不頂著各種質(zhì)疑，引領(lǐng)蘇寧自我革命。

《蘇寧為什么贏》這本書提到，圍繞O2O的轉(zhuǎn)型，蘇寧內(nèi)部爆發(fā)了創(chuàng)業(yè)23年來持續(xù)時間最長、爭議范圍最廣的大討論。僅在2012年，蘇寧集團層面就做了60場關(guān)于轉(zhuǎn)型的討論會，但往往是剛形成共識，又推倒重來。

因為堅信線上線下融合的O2O模式是未來零售業(yè)的大勢，張近東骨子里的創(chuàng)業(yè)精神又一次被激發(fā)出來，推動著團隊悶頭往前沖。

2014年，在蘇寧全力推動線上線下融合之時，蘇寧易購總裁侯恩龍當時還是北京大區(qū)總經(jīng)理，突然接到張近東的電話，讓他負責(zé)剛成立的蘇寧物流集團，侯恩龍當時毫無物流經(jīng)驗，非常擔心，但張近東跟他說，“沒干過好啊，沒有條條框框”。

三十年間，張近東數(shù)次從巔峰期轉(zhuǎn)型“創(chuàng)業(yè)”，也推動蘇寧從一家200平方米的空調(diào)門店，蛻變成年營收數(shù)千億的新型零售企業(yè)，這中間的每一步，都凝聚著張近東的前瞻性、膽識和魄力，“順應(yīng)時代，不斷創(chuàng)新，是一個企業(yè)向前發(fā)展的唯一的選擇”。

 堅守與定力

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓說，“在零售業(yè)中獲得成功的秘訣，就是滿足顧客的需要”。而在有關(guān)亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯的傳記中，貝佐斯被描繪成近乎偏執(zhí)地追求顧客體驗。

對于將蘇寧對標成“沃爾瑪+亞馬遜”的張近東而言，服務(wù)，則是其創(chuàng)業(yè)三十年堅守的底色，而且會一直持續(xù)。

張近東曾說過，“雖然商業(yè)版圖不斷擴大，但蘇寧的底色一直沒變，就是服務(wù)，這也是零售業(yè)的本質(zhì)。我常說，服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品?！?/p>

在蘇寧剛剛創(chuàng)立的1990年，空調(diào)需求遠遠大于供給，銷售空調(diào)的商場就是坐等顧客上門。張近東當時推出送貨上門、免費安裝，算是一大創(chuàng)舉，很快就在南京當?shù)卮蜷_了市場。

開業(yè)第二年，蘇寧內(nèi)部就已經(jīng)有了一支上百人的專業(yè)服務(wù)隊伍，從事空調(diào)送貨、安裝、維修、保養(yǎng)等售后服務(wù)。到了1993年，蘇寧在南京的專業(yè)服務(wù)隊伍超過300人，有一系列標準化服務(wù)規(guī)范作為支撐。

這也可以看出，從創(chuàng)業(yè)初期，張近東推崇的服務(wù)，就已成為蘇寧的立身之本。現(xiàn)在看來，蘇寧成熟的服務(wù)體系可能成為未來競爭的壁壘。

目前，蘇寧售后服務(wù)產(chǎn)品“蘇寧幫客”已在城市形成5000個社區(qū)服務(wù)點，涵蓋家電、電子、家居、家政、汽車等服務(wù)；在下沉市場設(shè)立1500個縣級服務(wù)中心，為縣、鎮(zhèn)、村用戶提供配送、安裝、維修等服務(wù)。

▲“蘇寧幫客”服務(wù)已覆蓋全國。

蘇寧三十年的發(fā)展過程中，張近東一直在追求極致的服務(wù)，這種精神也滲透到蘇寧的團隊。

去年2月份，正值武漢疫情最嚴重之時，來自全國各地的醫(yī)療救援隊，需要及時清洗衣物防止交叉感染。當時，武漢蘇寧幫客服務(wù)工程師邢偉杰從黃石趕往武漢，連續(xù)30小時不休息，與5位同事一起，為援鄂醫(yī)療隊住處安裝了1900臺洗衣機。邢偉杰后來說：“服務(wù)的極致是客戶打出的100分，我能讓1900臺洗衣機為我打出100分，也能讓19000臺、190000臺洗衣機同樣給我打出100分?！?/p>

邢偉杰提到的“100分”，正是張近東對服務(wù)的衡量標準，去年818期間，張近東談到：“服務(wù)滿意度沒有‘比較好’，只有0分和100分。沒有中間地帶，60分也是0分。”

在如今的市場環(huán)境下，所有的零售商都在高喊注重客戶體驗，但事實是，要真正保障客戶體驗，必須有強大的產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、監(jiān)管體系等作為支撐。

三十年來，蘇寧在鞏固核心家電業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，延展至快消百貨等全品類；構(gòu)建立體化的物流網(wǎng)絡(luò)，能滿足用戶對半日達、次日達、半小時達等多種需求。

與此同時，蘇寧還通過線下的蘇寧易購云店、蘇寧小店、蘇寧廣場、家樂福、蘇寧零售云等近萬家門店，線上的蘇寧易購、蘇寧易購天貓旗艦店、蘇寧拼購、直播等多入口平臺，為消費者提供全場景、全渠道的購物體驗。

堅守服務(wù)，追求極致，在紛繁復(fù)雜的變化中把握住商業(yè)本質(zhì)，恰恰體現(xiàn)了張近東的戰(zhàn)略定力。

 賦能行業(yè)，更有想象力

“企業(yè)家要敢于放下過去的成功”，不斷從舒適區(qū)走出來的張近東和蘇寧，站到了新十年的起點上。

去年12月26日，在蘇寧 “30周年公益慶生儀式”上，張近東提出，下一個十年，蘇寧要聚焦零售主業(yè)，做好服務(wù)，他同時談到，要進一步強化做社會化企業(yè)的定位，“賦能行業(yè)發(fā)展、服務(wù)社會創(chuàng)業(yè)，既是蘇寧的商業(yè)模式，也是蘇寧的社會責(zé)任”。

蘇寧用三十年時間成長為零售領(lǐng)域的頭部公司，員工數(shù)達30萬人，還與無數(shù)供應(yīng)商、合作者等的生計有關(guān)。在這個節(jié)點上，張近東提出服務(wù)社會創(chuàng)業(yè)，除了是其一貫順應(yīng)時代發(fā)展潮流思路的延續(xù)，還體現(xiàn)出企業(yè)家的格局和胸懷。

2017年，在一次內(nèi)部交流會上，張近東提到，“做大不是唯我獨尊，不是逆我者亡順我者昌”。蘇寧獨創(chuàng)的零售云，正是這種價值觀的直接呈現(xiàn)。

▲零售云在縣鎮(zhèn)市場發(fā)展迅猛，圖片來自中泰證券。

去年12月30日，蘇寧零售云第8000家門店落地河南魯山縣花園路。這家門店的老板，是34歲的“小鎮(zhèn)青年”房國棟。一直在魯山生活的他，前幾年投身家電零售業(yè)，但深陷“一年忙到頭只見庫存不見利潤”的困局。直至接觸到蘇寧的零售云，發(fā)現(xiàn)可以得到品牌、產(chǎn)品、運營、物流、售后等支持，于是在去年8月開出第一家零售云店，“開業(yè)當天銷售就突破50萬元，前三天銷售總額超100萬元”，這也堅定了他開第二家店的信心。

過去十年間，數(shù)字化已經(jīng)深深影響一代人的消費習(xí)慣，但在有數(shù)百萬夫妻店的縣鎮(zhèn)市場，這些店的數(shù)字化程度仍遠遠不夠。

零售云將蘇寧的供應(yīng)鏈、銷售、物流、技術(shù)、金融等全面整合，輸出成熟的零售模式，開放給縣鎮(zhèn)加盟商，幫助傳統(tǒng)門店進行低成本、低風(fēng)險、高回報的轉(zhuǎn)型升級，這也是零售云短短三年間就開出8000家店的重要原因。

在零售云的基礎(chǔ)上，張近東帶領(lǐng)蘇寧再次自我升級，在去年推出云網(wǎng)萬店，這被外界視為蘇寧轉(zhuǎn)向“零售服務(wù)商”的重要抓手。

云網(wǎng)萬店定位為“電商全場景融合交易服務(wù)商”，主要服務(wù)對象為大眾和商戶，零售商和供應(yīng)商，服務(wù)內(nèi)容為電商和本地互聯(lián)網(wǎng)全場景融合交易服務(wù)，供應(yīng)鏈、物流、售后和各業(yè)態(tài)的零售云服務(wù)。

經(jīng)由零售云和云網(wǎng)萬店持續(xù)的開放賦能，蘇寧將有望在下沉市場建立起零售新基建，這也正是蘇寧社會價值的體現(xiàn)。而與全社會的合作伙伴攜手前行，蘇寧的未來也必將更有想象力。

經(jīng)歷零售業(yè)風(fēng)云激蕩的三十年，張近東堅守住商業(yè)本質(zhì)，每一次自我革新都順應(yīng)時代大勢，找到適合的發(fā)展路徑，引領(lǐng)蘇寧穿越風(fēng)雨，一路向前。

“經(jīng)歷了30年的經(jīng)濟周期，蘇寧依然保持穩(wěn)健的發(fā)展，就是因為我們愿意直面變化，愿意探索未來，但更重要的是，我們始終堅持做自己。無論我們身處什么位置，無論我們走向哪里，蘇寧永遠是為用戶而戰(zhàn)，永遠堅持做好零售的內(nèi)核。零售是一場沒有終點的馬拉松，只要穩(wěn)住，就一定能贏?！睆埥鼥|說。