在績效管理理論的發(fā)展進程中，先后涌現(xiàn)了多種思想與工具，每種思想在當時的背景下都具有廣泛的影響力。

同時，每種思想也都有自己適用的范圍和情境，也就是說，沒有哪一種方法可以適合所有時期的企業(yè)。

因此，根據(jù)每個企業(yè)當下的狀態(tài)，對應每種績效管理工具的優(yōu)缺點進行選擇就非常必要，一句話，沒有最好，只有最合適。

KPI

KPI是英文（Key Performance Indicator）的簡稱，其理論基礎是意大利經(jīng)濟學家帕累托提出的二八原理，關鍵少數(shù)百分之二十決定不重要的百分之八十，也就是抓關鍵價值驅(qū)動要素，抓主要矛盾。

KPI實際上是對企業(yè)戰(zhàn)略成功關鍵要素的一種提煉和歸納，然后把這種戰(zhàn)略成功的關鍵要素轉(zhuǎn)化為可量化或者行為化的一套指標體系。

所以，KPI是事先確定和認可的、可量化的、能夠反映目標實現(xiàn)度的一種重要的考核指標體系。

但KPI不重視過程把控，不重視內(nèi)部協(xié)同，也不重視長期組織能力培育，會引發(fā)“短期主義”和“唯財務業(yè)績論”。

所謂績效主義毀了索尼，就是指索尼在上世紀九十年代中期引進KPI為中心的定量化考核體系，破壞了索尼長期價值主義與團隊主動協(xié)同合作的文化。

因此，企業(yè)應用PKI時，需要配套其他手段來彌補KPI的偏執(zhí)與不足。

平衡計分卡

綜合平衡計分卡（the Balanced Score Card）是美國哈佛商學院卡普蘭（Robert S. Kaplan）與諾頓（David P. Norton）于1992年提出的。

平衡計分卡最初是提出了一套能夠讓高層管理者快速全面考察企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績的評價系統(tǒng)。它主張從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長等四個維度來評價企業(yè)業(yè)績。

平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略放在公司管理過程的核心地位，以一種簡單、一致的方法，從財務、顧客、內(nèi)部運營及學習與發(fā)展等四個互為關聯(lián)維度來平衡定位和考核公司各個層次的績效水平。

平衡計分卡比較適合規(guī)模較大的、相對成熟的企業(yè)，尤其是企業(yè)度過了一次創(chuàng)業(yè)，進入二次創(chuàng)業(yè)時期，要追求可持續(xù)發(fā)展，要追求長期跟短期的平衡，財務績效和非財務績效的平衡，企業(yè)內(nèi)外的平衡時，平衡計分卡為企業(yè)家及高層提供了一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略績效思維框架。

但企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)實是，不平衡是絕對的，平衡是相對的，所以就績效考核和管理而言，建議大家用平衡計分卡的思維框架，考的還是KPI。

OKR

OKR，1999年由英特爾公司開始使用，隨后風靡全球，眾多互聯(lián)網(wǎng)公司、高科技企業(yè)如Google、甲骨文、領英、今日頭條、百度都用OKR替代KPI。

OKR是“Objectives and Key Results”的簡稱，O就是objective，即目標，KR就是key result即關鍵成果。

OKR的關鍵步驟包括建立目標、確定目標關鍵成果、目標及成果的層級分解、組織成員認領關鍵目標、確定目標工作開展計劃、OKR溝通反饋、OKR評價、設定新的OKR。

所以，本質(zhì)上OKR并不是一種全新的績效考核與方法體系，而是一套定義和追蹤目標完成情況的管理工具和方法，最大的價值在于信息透明、激發(fā)潛能、過程動態(tài)調(diào)整、全員參與和目標對齊。

不過，不是所有的企業(yè)都適合OKR管理方式。創(chuàng)新性、不確定性、爆發(fā)性強的企業(yè)，適合OKR，其他傳統(tǒng)的、穩(wěn)定的、勻速成長的企業(yè)，還是要平衡計分卡與KPI進行結合。

這就需要“薪酬”的手段來配合績效結果的實現(xiàn)和改進?？冃Э己诉_成，予以“獎金”正向刺激，員工可以進一步提升工作動力；績效考核未達成，予以“獎金”負向刺激，員工知恥后勇，后續(xù)也可以進一步提升工作動力。

EVA

EVA（Economic Value Added）即經(jīng)濟增加值，是由美國思騰思特管理咨詢公司（Stern Stewart Consulting Co.Ltd）在上世紀80年代提出的。

其基本概念是投資回報超過資本成本的那部分剩余收益，才是企業(yè)經(jīng)營所創(chuàng)造的收益。

EVA優(yōu)于傳統(tǒng)財務業(yè)績評價指標體系的地方在于它考慮了權益資本成本，能夠更好反映公司價值和經(jīng)營治理水平。

能夠激發(fā)公司決策者與治理者提高資本使用效率，從而使公司價值在現(xiàn)在與將來有顯著地提高。

EVA特別適合輕資產(chǎn)及人力資本密集型的企業(yè),有利于推行利潤分享機制的企業(yè)。

EVA本質(zhì)是增值績效的衡量和人力資本價值創(chuàng)造力的衡量，所以在人力資本為核心的價值創(chuàng)造時代，EVA是一種有效的績效管理模式。

標桿基準法

標桿基準法（Benchmarking），就是對標行業(yè)中最優(yōu)秀的領先企業(yè)，把它們的績效作為企業(yè)績效指標設計的參照標準。

通過比較本企業(yè)的績效和行業(yè)里面最優(yōu)秀的企業(yè)之間的差距，然后研究這些優(yōu)秀企業(yè)為什么能創(chuàng)造高績效，它們有哪些最優(yōu)實踐，然后去學習它，去模仿它，并最終超越標桿。

在學習模仿的基礎上去改進、去超越、去創(chuàng)新。這種方法特別適合在行業(yè)里面處于二流三流的企業(yè)，向一流企業(yè)去對標對齊。

標桿基準法在分析差距和確定績效標準時，也要考慮企業(yè)經(jīng)營和管理的差異：

企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟成本的效率差異；

企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異；

企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權、資源共享程度以及內(nèi)控程度的特點；

產(chǎn)品特定及生產(chǎn)過程的差異；

經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異等。

360度評價

360度評估反饋（360 Degree Feedback），是一種行為導向的績效評估方法，早在二戰(zhàn)時期就開始應用于士兵的戰(zhàn)斗力評估與選拔。20世紀50年代逐漸被應用于管理者的選拔與能力發(fā)展中。

為實現(xiàn)評價信息的客觀、全面、可靠，360度評估反饋的來源包括三個層次：周邊反饋，包括上級、同事、下級、內(nèi)外部客戶；組織反饋，正式任務環(huán)境下的團隊評價；自我反饋。

通過對被評價者全方位、多維度的評估，將結果反饋給員工后，幫助員工了解自身在哪些績效維度存在不足，以開發(fā)員工潛能，塑造員工行為，提高工作績效。

在操作時，需要注意以下幾點：

評價維度要明確。無論是主動性、責任心，還是溝通能力與內(nèi)部協(xié)同，評價的維度要明確，維度也配套對應的行為錨定方式；

評價方式要民主。上下左右內(nèi)外，領導可以對下屬的主動性和責任心進行評價，下屬也可以對領導的管理能力和領導能力進行評價；

評價權重要有所差異。不同維度的權重應有所差異，不同評價主體的權重也應有所差異；

長期發(fā)展關聯(lián)度強，短期績效關聯(lián)度弱。態(tài)度及行為類評價，主要看長期表現(xiàn)和長期發(fā)展，當年的年度綜合得分占比，不宜超過15%。

全面認可評價與積分制

全面認可評價，是針對員工在組織中表現(xiàn)出的80%的行為進行評價并認可。

凡是員工表現(xiàn)出績效提升、標桿行為、組織忠誠、自我成長與發(fā)展、客戶忠誠等維度的組織公民行為，都給予一定積分，積分累計到一定額度，可以在認可商城中進行消費。

全面認可評價和積分制管理，適合現(xiàn)在的90后員工。他們希望更多地對行為進行評價、進行認可，而且評價完了以后，不一定要給多少獎金、工資，只要給積分即可，以精神鼓勵為主。

還可以跟OKR相配合，對工作行為、工作成果及時予以認可，然后給積分，形成積分池和獎金池，既做到及時評價、無時不在的評價，同時又做到及時激勵。

流程績效

從企業(yè)價值鏈及運營的角度來看，企業(yè)內(nèi)部中的流程不再是簡單的一組輸入輸出轉(zhuǎn)化的活動，而是成為企業(yè)價值創(chuàng)造、價值流動、獲得利潤的一系列價值活動的集合。

也就是說企業(yè)通過科研設計、物資采購、產(chǎn)品生產(chǎn)到市場營銷等一系列價值活動，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出，從而創(chuàng)造出有價值的產(chǎn)品和服務提供給客戶。

流程是企業(yè)價值活動的依據(jù)和指導，是企業(yè)高績效管理的基礎，也是員工行為的軌跡。流程既是企業(yè)的重要數(shù)據(jù)，就如時間、成本一樣，也是企業(yè)的重要資源和資本。

流程有六個要素構成，流程的輸入資源、流程中的若干活動、活動的相互作用、輸出結果、顧客、最終流程創(chuàng)造的價值。體現(xiàn)出流程的兩個重要特點：一是面向客戶，包括組織外部和組織內(nèi)部的顧客；二是跨越職能部門、分支機構的既有邊界。

流程績效考核對象可以擴展到組織內(nèi)部每個人，但是對于組織層次較多的企業(yè)，過分強調(diào)每個職位職責，反而削弱下屬員工的積極性和主動性，這種情況下流程考核就不是一個好方法了。

項目績效

項目管理概念最早在美國產(chǎn)生，是20世紀50年代末期發(fā)展起來的一種計劃管理方法。

1957年，美國杜邦公司用這種方法進行設備維修，使維修停工時間由原來的125小時銳減為78小時；1958年，美國人運用項目管理技術，一舉使北極星導彈設計周期縮短整整兩年。

60年代以來，項目管理在航空、航天、醫(yī)學、化工、建筑工程、制造、財務、廣告、法律等領域得到了廣泛的應用，并且范圍還在不斷地拓展。

以項目為中心不僅僅是業(yè)務前端項目形式的運作，而且包括為項目提供全面支持的管理支撐系統(tǒng)，是拉通業(yè)務前端和后端的完整架構，涉及公司內(nèi)部人、流程、知識和戰(zhàn)略等多個維度。

在重大項目開始前，定義項目成功標準并且就這個標準達成一致意見是必不可少的。定義項目成功標準可以采取多種方法：

按照商業(yè)目標（或目的）確定的知識體系；

按照需求（一般指技術或性能的要求）；

按照關鍵成功因素（Critical Success Factors）或關鍵績效指標（Key Performance Indicators）。

戰(zhàn)略績效管理

戰(zhàn)略性績效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為中心，以戰(zhàn)略目標的溝通分解、績效指標的選擇與確定、績效承諾與評價為主要內(nèi)容，以推動戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地為核心目標的績效管理機制與制度管理體系。

從某種意義上說，前面所講到的KPI和平衡計分卡也屬于戰(zhàn)略性績效管理的經(jīng)典工具。此外華為的BEM戰(zhàn)略績效執(zhí)行力模型及寧高寧創(chuàng)立的6S戰(zhàn)略績效模型，也是有效的工具和方法。

績效管理是戰(zhàn)略目標層層落實的有效工具，無論是華為的BEM績效管理體系還是華潤的6S績效管理體系，起點都是從戰(zhàn)略目標的確定，通過集團層面的目標確定，分解到事業(yè)部/分子公司層面的績效目標，從事業(yè)部/分子公司層面的績效目標分解到部門層面的績效目標，再細分至個人層面的績效目標。

在實踐應用中，各種方法是可以綜合應用的，你中有我，我中有你，平衡計分卡中有關鍵業(yè)績指標，EVA及標桿法也可借鑒平衡計分卡的四維度框架，戰(zhàn)略績效管理本身也包含了KPI和平衡計分卡等績效管理工具。

HR可以依據(jù)發(fā)展階段、所處產(chǎn)業(yè)、業(yè)務模式的不同進行個性化靈活選擇，綜合應用。