隨著數(shù)字化時(shí)代大型企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的深入推進(jìn)，原有傳統(tǒng)的管理方式已經(jīng)不能很好地適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。管理者已經(jīng)不是組織結(jié)構(gòu)圖中的一個(gè)頭銜、一種職能，如果想要依靠權(quán)利來管理知識型工作者，將會困難重重。特別是在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)里。

近年來我們在多家大型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，將教練技術(shù)融入現(xiàn)代企業(yè)管理和文化建設(shè)里，成功地幫助管理者更加靈活地應(yīng)對組織轉(zhuǎn)型過程中帶來的諸多不確定性，同時(shí)通過柔性管理更好地賦能團(tuán)隊(duì)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的潛能，讓更多大型傳統(tǒng)企業(yè)能夠平順地從層級式管理、威權(quán)型文化轉(zhuǎn)變?yōu)槠降葏f(xié)作、尊重員工的生機(jī)型文化。 這里我們總結(jié)了常用的四種主要方法，幫助管理者通過柔性管理提升領(lǐng)導(dǎo)力，成為教練型領(lǐng)導(dǎo)者。

一、利用親和關(guān)系，了解員工深層次需要

在不同組織中，不同時(shí)期的員工以及組織中不同員工的需要充滿差異性，而且經(jīng)常變化。管理者可以基于馬斯洛需求層次模型，理清員工未得到滿足的需要是什么，然后有針對性地進(jìn)行激勵(lì)。

馬斯洛把人的需要?jiǎng)澐譃槲鍌€(gè)層次：生理的需要、安全的需要、情感的需要、尊重與自我實(shí)現(xiàn)的需要、自我超越的需要。他認(rèn)為人都潛藏著這五種不同層次的需要，但在不同的時(shí)期表現(xiàn)出來的各種需要的迫切程度是不同的。人最迫切的需要才是激勵(lì)人行動的主要原因和動力。低層次的需要基本得到滿足以后，它的激勵(lì)作用就會降低，其優(yōu)勢地位將不再保持下去，高層次的需要會取代它成為推動行為的主要原因。高層次的需要比低層次的需要具有更大的價(jià)值。員工持久的熱情和動力一般會由高層次的需要激發(fā)。管理者在企業(yè)管理過程中需要從員工良好的人際關(guān)系建立、自我價(jià)值認(rèn)可、社會價(jià)值擴(kuò)大等方面更多地考慮。

圖1: 馬斯洛需求層次模型在企業(yè)管理中的應(yīng)用

然而在現(xiàn)實(shí)的世界里，管理者很難在短時(shí)間里了解到員工的真實(shí)需要。根據(jù)冰山理論，我們發(fā)現(xiàn)只有5%～10%的信息，可以通過一個(gè)人的行為和語言捕獲，90～95%的信息都隱藏在海面下，包括他的應(yīng)對方式、感受、觀點(diǎn)、期待和渴望等等。管理者可以通過建立親和關(guān)系，幫助其去理解或體驗(yàn)另一個(gè)人對世界的看法，從而把他深層次的需求和想法提取出來。關(guān)鍵在于我們需要找到雙方共同的東西，認(rèn)可對方，進(jìn)而通過提問和聆聽，來達(dá)成效果。以下五種核心技能可以幫助我們在溝通過程中，快速與他人建立親和關(guān)系，從而了解員工深層次需要。

語言柔順：在溝通的過程中不直接問有挑戰(zhàn)或刺激性問題。創(chuàng)造放松的環(huán)境，將問題變軟。

同頻：人們更容易喜歡跟自己相似的人。盡量在行為聲調(diào)上與對話者保持匹配，情緒保持一致，并基于目標(biāo)，找到共同點(diǎn)。

有效傾聽：管理者要避免陷入“自我式”，本能反應(yīng)的低層次傾聽，要進(jìn)入關(guān)閉評判。關(guān)注對方想法和感受的“去我化”和全方位高層次聆聽，才能真正做到有效傾聽，了解對話者深層次的訴求。

回放反饋：配合合適的語調(diào)，總結(jié)對方話語中的關(guān)鍵點(diǎn)，讓對方感覺到被尊重，同時(shí)確保自己準(zhǔn)確理解談話者的想法。

保持中立：不評判，說事實(shí)，不著急給建議。跳出小我，隨時(shí)關(guān)注成果。

圖2: 建立親和關(guān)系的五種核心技能

二、利用“信任之花”，幫助團(tuán)隊(duì)快速建立信任

如今的組織已不再是建立在權(quán)利之上，而是建立在信任之上。管理者在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，需要快速地讓團(tuán)隊(duì)成員相互信任。利用“信任之花”，可以幫助管理者在構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的過程中，快速建立團(tuán)隊(duì)成員之間的信任。信任之花共有五個(gè)組成部分，包括

誠實(shí)公正：管理者需要做到實(shí)事求是，公平公正，一碗水端平，這樣才能讓團(tuán)隊(duì)成員信服，愿意認(rèn)可和跟隨。

能力：管理者要確保團(tuán)隊(duì)成員是有能力完成目標(biāo)任務(wù)的。如果團(tuán)隊(duì)成員能力不足，需要及時(shí)通過培訓(xùn)賦能提升。

意愿：管理者要確保團(tuán)隊(duì)成員是有意愿去完成目標(biāo)任務(wù)的。如果團(tuán)隊(duì)成員有能力但意愿不足，需要管理者進(jìn)行有效溝通或調(diào)整目標(biāo)。

一致性：管理者要確保團(tuán)隊(duì)成員的行為是具有一致性的，在不同的場景下，團(tuán)隊(duì)成員的行為能遵循團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一的價(jià)值觀，不會讓人覺得意外。

溝通：管理者要確保團(tuán)隊(duì)之間能及時(shí)溝通，確保團(tuán)隊(duì)成員之間有最新且一致的上下文。

通過這五個(gè)方面建設(shè)，澆灌團(tuán)隊(duì)的信任之花，促成團(tuán)隊(duì)相互信任，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和執(zhí)行力。

圖3: 團(tuán)隊(duì)信任之花

三、利用邏輯層次，建立有效溝通

在日常工作中，我們發(fā)現(xiàn)管理者在和團(tuán)隊(duì)成員溝通的過程中常存在很多問題，特別是技術(shù)背景出身的管理者常常困惑于此——他們花費(fèi)了很多時(shí)間和團(tuán)隊(duì)成員溝通，卻不見成效。人們在思考和對話的過程中，信息是有邏輯層次的，只不過人們常常意識不到。很多時(shí)候大家的對話在不同的層次上，因而會出現(xiàn)自己不被理解或不理解別人的情況容易產(chǎn)生沖突和矛盾。管理者如果了解邏輯層次，并在工作中有意識地應(yīng)用，可以幫助其與團(tuán)隊(duì)更加有效的溝通。邏輯層次最早是由人類學(xué)家格雷戈里·貝特森為行為科學(xué)的心理機(jī)制提出來的，后由羅伯特·迪爾茨從中提煉和發(fā)展出來，并在1990年開始推廣應(yīng)用。邏輯層次共有六層組成，具體內(nèi)容如下：

第一層是愿景：關(guān)注與世界，社會的連接（Vision）當(dāng)一個(gè)人談及他的人生意義或者對企業(yè)，社會的貢獻(xiàn)時(shí)，便涉及到這一層次。

第二層是身份：關(guān)注你是什么樣的人（Who）。給自己定位，或描述自己準(zhǔn)備以何種身份去度過人生，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值，便涉及到第二層次。

第三層是信念和價(jià)值觀：關(guān)注背后的意義和價(jià)值（Why）。人活在世，都會有一個(gè)不自覺的身份，以及相應(yīng)生成的一套信念和價(jià)值觀，它決定了我們做事的態(tài)度，并且常常不會有意識地涌現(xiàn)。

第四層是能力：關(guān)注是否有能力達(dá)成（How）。這個(gè)層次涉及到一個(gè)人如何認(rèn)識到自己能有的選擇。每一個(gè)選擇都代表一份能力。能力越大，選擇越多。

第五層是行為：關(guān)注做什么（What），這個(gè)層次關(guān)注的是能力的實(shí)際運(yùn)用和發(fā)揮。

第六層是環(huán)境：關(guān)注時(shí)間地點(diǎn)等外界條件（When，Where）

圖4: 邏輯層次

管理者在和團(tuán)隊(duì)成員溝通的過程中，需要特別關(guān)注對話的內(nèi)容屬于邏輯層次上的第幾層。如果談話內(nèi)容是在環(huán)境、行為和能力層面，這三層很多時(shí)候都是由人的意識主導(dǎo)，容易說的明白，一般是聚焦在具體做什么，怎么做，有什么外在條件限制等等。如果談話內(nèi)容是在信念、價(jià)值觀、身份到愿景的層面，這三層很多時(shí)候是人潛意識里的東西，不容易說的明白，就需要特別注意，盡量以正面的語言去交流和溝通，不然很容易讓對方有被傷害，被攻擊的感受。

一般情況下層次越低的問題，越容易解決。而且一個(gè)低層次的問題，如果在該層次不好解決，可以在更高層次找到解決方法。日常工作中的很多問題都是環(huán)境、行為及能力層次的問題，相對比較容易解決。當(dāng)問題涉及到信念、價(jià)值觀、身份及愿景時(shí)，常常解決起來較為困難。作為管理者，在溝通的過程中，需要充分利用邏輯層次，幫助團(tuán)隊(duì)成員解決問題。

四、利用成果框架，幫助團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定目標(biāo)并達(dá)成

在傳統(tǒng)大型企業(yè)里的管理者更多是根據(jù)組織的要求，制定年度目標(biāo)和計(jì)劃，然后通過管理手段，很好地執(zhí)行和落地。然而隨著數(shù)字化時(shí)代的到來，企業(yè)面臨更多的挑戰(zhàn)和不確定性。管理者需要隨時(shí)了解現(xiàn)有的情況和反饋，基于組織戰(zhàn)略愿景，對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，以期更好地利用資源，適應(yīng)變化，靈活應(yīng)對客戶和市場需求。利用成果框架，可以幫助管理者基于成效，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行有效溝通，并快速分解目標(biāo)，在系統(tǒng)平衡的情況下找到可落地行動項(xiàng)，推進(jìn)實(shí)現(xiàn)。 成果框架由以下四部分組成：

正向描述：將聚焦點(diǎn)從負(fù)向變?yōu)檎?，潛意識對負(fù)向描述是接收不到的，需要轉(zhuǎn)換成正向描述。比如當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，管理者需要通過提問將問題轉(zhuǎn)變?yōu)檎婷枋觥?/p>

SMART：你能做的有哪些？是否符合SMART原則？

• S代表具體(Specific)，指行動項(xiàng)要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)，指向不清；
• M代表可度量(Measurable)，指行動項(xiàng)是可量化的；
• A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指行動項(xiàng)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；
• R代表相關(guān)性(Relevant），指行動項(xiàng)是與工作的目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的；
• T代表有時(shí)限(Time-bound)，注重完成行動項(xiàng)的特定期限。

可控：檢查行動項(xiàng)是否可控，去掉不可控項(xiàng)或者尋求支持。

系統(tǒng)平衡：從全局視角，系統(tǒng)層面審視是否平衡，不平衡處要調(diào)整優(yōu)化。

圖5: 成果框架在企業(yè)中的應(yīng)用

總結(jié)：

本文介紹了柔性管理中的四種方法幫助管理者應(yīng)用教練技術(shù)更好地管理團(tuán)隊(duì)。

• 利用親和關(guān)系，了解員工深層次的需求，找到激勵(lì)員工的有效方法；
• 利用信任之花，快速建立團(tuán)隊(duì)信任，幫助團(tuán)隊(duì)成長；
• 利用邏輯層次，幫助管理者有效溝通，激發(fā)員工潛能；
• 利用成果框架，幫助團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定目標(biāo)，并推動團(tuán)隊(duì)高效達(dá)成目標(biāo)。

管理者想要更好地管理團(tuán)隊(duì)，就要適應(yīng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的要求，服務(wù)于團(tuán)隊(duì)，結(jié)合教練技術(shù)，通過柔性管理提升領(lǐng)導(dǎo)力，從而成為更好地教練型領(lǐng)導(dǎo)者。

文/ThoughtWorks 繆靜