作者：盧曦

全球潮人引頸期盼的Alexander Wang × H&M系列2014年11月6日全球同步發(fā)售，引發(fā)爭搶狂潮。美國媒體調(diào)侃說，去搶購的比兩天前美國中期選舉的人還多。

全球多國250家指定H&M門店又一次上演了潮人連夜露宿排隊(duì)的場景。多家店鋪不到一小時即告售罄，H&M官網(wǎng)也一度癱瘓。之前只有Versace×H&M曾摧毀H&M的官網(wǎng)。

極富個人魅力的華裔設(shè)計(jì)師Alexander Wang就這樣加入了“H&M夢之隊(duì)”，這一豪華名單上還有Karl Lagerfeld、Jimmy Choo以及麥當(dāng)娜等。H&M每次都在發(fā)布前數(shù)月開始蓄勢，發(fā)售當(dāng)日限時限量、排隊(duì)、搶購，每每爆棚。

H&M常常打破時尚業(yè)的規(guī)則。它提出，“流行、品質(zhì)和價格”三者可以同時滿足。所謂“Cheap and Chic”，即便宜而不失時髦?！　?/p>

便宜的價格讓粉絲們歡欣鼓舞。此次Alexander Wang × H&M一件透氣上衣僅售399元。當(dāng)年的Versace×H&M在美國一件豹紋袖子的棒球夾克只要129美元。這些特別系列雖然高于H&M的正常價格，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低Alexander Wang或Versace的價位。

一位歐洲的奢侈品代理商表示：“在H&M的消費(fèi)群中，大部分都是對時尚有興趣，但購買力有限的人。奢侈品大牌們以往常常推出'副牌’，希望在這一市場拿走一些份額。然而，這畢竟與大眾市場的心理價位相差太遠(yuǎn)，而且奢侈品對這部分市場極為陌生，許多奢侈品副牌都處在賠錢的境地。與'快時尚’的聯(lián)手讓他們只需做設(shè)計(jì)，而將市場的事留給H&M們?nèi)ゲ傩??！?/p>

對于和H&M的合作，大牌設(shè)計(jì)師們則坦言，時裝界的未來屬于年輕的80后和90后，他們被稱為Y一代。如果依舊端著奢侈品的架子，品牌必將錯失與這群未來主流消費(fèi)者的情感聯(lián)系。與大眾品牌展開合作，可以“教育”年輕一代的消費(fèi)者。同時，因?yàn)閲?yán)格限定只有一季產(chǎn)品，再次合作就得重談，也不會損傷奢侈品的形象。

這一做法被許多其他品牌所效仿。日本品牌優(yōu)衣庫（UNIQLO）也曾與設(shè)計(jì)師Jil Sander合作，后者的設(shè)計(jì)以簡潔的線條聞名，Jil Sander為優(yōu)衣庫設(shè)計(jì)的+J系列延續(xù)了整整3年才結(jié)束。雖然沒有制造出H&M式的狂熱，業(yè)內(nèi)仍然給出積極評價。

H&M頻繁地尋求與大牌的合作，醉翁之意不在銷量，而是借勢、造勢——對于面對普通大眾的快時尚品牌，不斷制造熱點(diǎn)、營造良好形象才是首要目標(biāo)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，某意大利二線奢侈品牌與美國時尚零售業(yè)巨頭Target合作后，媒體的報(bào)道價值相當(dāng)于上億元的廣告。

與火熱的營銷相比，H&M與設(shè)計(jì)師合作的財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)始終籠罩著神秘感。有國外媒體披露，H&M給合作大牌設(shè)計(jì)師們的報(bào)酬一年比一年高。

2005年，Karl Lagerfeld與Stella McCartney為H&M設(shè)計(jì)了一個系列，當(dāng)時流傳出來的消息稱，兩位設(shè)計(jì)師大佬分別拿到了高達(dá)100萬美元的酬勞。而在2007年，麥當(dāng)娜參與設(shè)計(jì)了一個“M系列”，她拿走了400萬美元。H&M的收獲也很超值，麥當(dāng)娜設(shè)計(jì)的產(chǎn)品銷售額達(dá)到了2000萬美元。

業(yè)內(nèi)傳言合作設(shè)計(jì)的報(bào)酬最終的數(shù)額會與這一系列的銷售業(yè)績直接掛鉤。H&M方面沒有對外公布這一方面的細(xì)節(jié)。

對大牌設(shè)計(jì)師不惜投以重金，在生產(chǎn)、運(yùn)營環(huán)節(jié)卻是錙銖必較。H&M的做法，是一本聰明的賺錢經(jīng)?？v觀H&M的每個環(huán)節(jié)，很多看似昂貴的投入，事后都收到了數(shù)倍的回報(bào)。　　

如今H&M的董事長是家族的第二代Stefan Persson，而擔(dān)任首席執(zhí)行官的是2009年上任的家族第三代Karl-Johan Persson。

H&M誕生之際，歐洲的主流風(fēng)尚仍然保持著驕傲的姿態(tài)，高價時裝受到追崇。Persson家打破這一慣例，以非常低廉的價格打開市場，深受消費(fèi)者的歡迎。甚至有消費(fèi)者認(rèn)為，H&M的服裝就像快速消費(fèi)品一樣，可以每個季節(jié)都更換成新的，永遠(yuǎn)不停地購買。

H&M在商業(yè)上大獲成功，雖然產(chǎn)品單價低，但良好的銷售業(yè)績將創(chuàng)始人Persson家族屢次推上瑞典首富的位置。為了保證服裝的低價優(yōu)勢，H&M多年以來一直在各個環(huán)節(jié)上勤儉節(jié)約。

在生產(chǎn)制造過程中，H&M總是尋找成本最優(yōu)的地區(qū)，與代工廠建立合作關(guān)系。H&M對原料價格也極其敏感，在財(cái)報(bào)中常常提到“棉花漲價”，以及匯率變化帶來的可能風(fēng)險。

Stefan的節(jié)儉十分出名，有一位英國分析師評價道，他更像一個財(cái)務(wù)專家，對成本錙銖必較。最常被人提及的掌故是，Stefan親自掌控公司的支出，為了減少花費(fèi)，20世紀(jì)90年代，他甚至不讓員工使用移動電話。公司當(dāng)時規(guī)定，只有在特殊情況下，才能乘飛機(jī)商務(wù)艙和搭乘出租車。

在H&M對外宣傳企業(yè)文化的時候，常常以Stefan的經(jīng)歷開頭。1967年H&M開出在倫敦的第一家店，當(dāng)時他只有29歲，他親自拿著瑞典最著名的樂隊(duì)ABBA的唱片，在街頭分發(fā)招攬顧客。H&M總是用這段故事來倡導(dǎo)事必躬親、勤儉持家的企業(yè)文化。

和ZARA一樣，H&M也經(jīng)常被指責(zé)有抄襲大牌的做法，這樣既可以節(jié)省設(shè)計(jì)上的投入，也能減少設(shè)計(jì)失誤的風(fēng)險。由于早年被抄得“體無完膚”，許多奢侈品時裝的發(fā)布會都對快時尚品牌嚴(yán)防死守。

但這仍不能阻擋快時尚品牌，他們設(shè)法通過從時尚編輯手里買圖片，或者去面料廠直接買下一條設(shè)計(jì)線。歐洲的面料廠是一些專門為時裝品牌服務(wù)的工廠。時裝大牌除了少數(shù)幾件獨(dú)特的設(shè)計(jì)外，其他次要產(chǎn)品有些是由面料廠設(shè)計(jì)生產(chǎn)。時裝大品牌有時會直接去面料廠看貨，看中的就整個系列一起買斷?？鞎r尚們有時也去這些歐洲面料廠淘貨。

這一做法時不時會為ZARA、H&M引來官司。許多大牌都會發(fā)起設(shè)計(jì)專利訴訟，但由于訴訟周期長，且當(dāng)判決作出后時尚界早已千變?nèi)f化，雙方最終往往都會選擇和解了事。ZARA、H&M一年花在和解上的費(fèi)用可高達(dá)數(shù)千萬美元，這幾乎已經(jīng)成了固定成本。

隨著時間的推移，H&M轉(zhuǎn)換思路，開始與奢侈品牌跨界合作。然而，在熱潮過后，問題也陸續(xù)暴露。有的消費(fèi)者辛苦搶下這些大牌設(shè)計(jì)，卻因時間緊迫沒有試穿，結(jié)果發(fā)現(xiàn)搶下來的產(chǎn)品并不適合自己。于是，網(wǎng)絡(luò)上很快出現(xiàn)這些大師作品設(shè)計(jì)與真人試穿后相距甚遠(yuǎn)的對比圖片，讓人哭笑不得。搶購熱潮之后的日子，又往往出現(xiàn)陸續(xù)退貨的現(xiàn)象。

但這些網(wǎng)絡(luò)上的玩笑對H&M來說并沒有多少損失。H&M并不指望靠這種跨界賣產(chǎn)品賺錢，而是希望通過這種方式制造話題和轟動效應(yīng)。由此博來的免費(fèi)版面、更多的眼球效應(yīng)其實(shí)可以帶來更多驚人的價值。

H&M這樣的合作幾乎沒有失手。