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銷售總監(jiān)，既然客戶是老板，誰才是我們的客戶？ 老子曰：知人之智，自知者明。 “銷售總監(jiān)如果不能透徹的了解企業(yè)內(nèi)部客戶，不可能獲得很好的業(yè)績，更不可能獲得一個理想的職業(yè)人生。” “企業(yè)員工比'上帝’更重要?！?/span> “企業(yè)利潤中心在于非顧客，企業(yè)內(nèi)部員工是企業(yè)利潤的核心來源。” “一個優(yōu)秀的營銷總監(jiān)，是外部營銷＋內(nèi)部營銷＋專業(yè)管理者的綜合體?！?/span> 周末開了兩天的會，感觸良多。原來這個話題覺得很難落筆，拖延了一周都沒完成。寫了幾次都半途而廢，抱歉了。 但會議結(jié)束的現(xiàn)在，筆者茅塞頓開，把很多的故事串聯(lián)了起來，提筆似乎容易多了。 會議結(jié)束，接到了來自前海的一個投融資平臺的人員的電話，詢問這家企業(yè)是否需要融資，在交流中也深刻的理解了在會上的一些困惑。看來“銷盟”又有機會幫助一家企業(yè)完成一次融資服務(wù)了。 在這里，簡單介紹一下這個企業(yè)的案例。JS企業(yè)成立已經(jīng)有6個年頭了，主要服務(wù)于呼叫中心領(lǐng)域，致力于智能語音技術(shù)的應(yīng)用領(lǐng)域，是國內(nèi)幾乎僅有的專業(yè)的呼叫中心語音服務(wù)提供商，但成立以來一直業(yè)績平平，銷售額也就停留在1000萬左右。企業(yè)有幾個核心的穩(wěn)定客戶，背靠一家外企，為用戶提供服務(wù)和產(chǎn)品的銷售。從去年開始，企業(yè)開始研發(fā)產(chǎn)品，第一款產(chǎn)品“跨平臺呼叫中心語音系統(tǒng)統(tǒng)一存儲和數(shù)據(jù)分析”也已經(jīng)被它的核心用戶所采用，并且已經(jīng)完成了二期擴容。第二款產(chǎn)品“智能質(zhì)檢”研發(fā)基本完成，它可以開放的與市場上各類語音引擎和分析工具整合，幫助呼叫中心在成本、服務(wù)質(zhì)量、SLA等領(lǐng)域大幅提高效率和準(zhǔn)備度，并且在市場上開始了宣傳，并得到了好評。 奇怪的是企業(yè)的業(yè)績一直上不去。已經(jīng)穩(wěn)定使用的第一款產(chǎn)品，除了一個核心用戶外沒有在第二家企業(yè)落地。第二款產(chǎn)品除了在華北市場有一定的知名度外，在華南、華東幾乎沒人知道。市場機會在出華北以外當(dāng)然也就無人知道了啊。 作為公司的全體員工都知道，“顧客是上帝”，他們對待客戶的需求和要求絕對無可厚非，一流的服務(wù)一流的水平一流的產(chǎn)品。當(dāng)然這也造成了企業(yè)的成本偏高，利潤偏薄。 初看起來，企業(yè)的PPL的確不夠，合作者也沒有很好的把企業(yè)的兩款產(chǎn)品作為主要推動的方向。似乎是銷售總監(jiān)帶領(lǐng)的團隊不努力造成的，但經(jīng)過兩天的會議后，筆者發(fā)現(xiàn)，這不是企業(yè)銷售額不能突破的根本原因。其根本的原因可能恰恰是不能很好的識別誰是我們的客戶？誰不是我們的客戶？ “顧客第一”、“顧客至上”、“顧客是上帝”……，這樣的口號我們已經(jīng)喊了好多年了。在國內(nèi)似乎從沒有人懷疑過它的科學(xué)性。每家企業(yè)都是這么做的，更有甚者，一接到客戶的投訴電話，直接就把自己的員工解聘了，搞得員工也惶惶不可終日。 筆者經(jīng)常在與企業(yè)客戶服務(wù)人員交流時，感到他們總是用一種標(biāo)準(zhǔn)套路的語言來應(yīng)付自己，經(jīng)常出現(xiàn)答非所問的情形，筆者經(jīng)常被氣的想爆粗口。這樣的感覺真的十分的不好。 “顧客是上帝”，沒錯。錯的是我們對顧客的理解出現(xiàn)了偏差！有這樣一家公司給出了一個不同的樣板。 美國西南航空公司的一名空姐，在給乘客端咖啡時，因為飛機氣流顛簸，不小心把咖啡濺到了一乘客的西裝上，這個乘客暴跳如雷，把空姐猛地推倒在過道上，造成空姐的臉部被椅子劃傷?？战闫饋砝^續(xù)向乘客道歉，這乘客卻不接受，反而繼續(xù)破口大罵，其行徑甚至受到了其他乘客的指責(zé)。 這時，正隨飛機出勤的公司總裁---商業(yè)領(lǐng)袖赫伯·凱勒爾，從前艙過來。了解了事情經(jīng)過后，代表航空公司向乘客道歉，并同意以西裝原價兩倍的代價給予賠償。然后他通過飛機廣播，向全體乘客宣布公司的決定：公司已將這位野蠻乘客拉進黑名單，他將終身不得乘坐該公司航班。理由是因為他侮辱了公司員工，等于侮辱了公司。一個被你侮辱的航空公司，應(yīng)該不值得你繼續(xù)乘坐....最后他強調(diào)：顧客也有不友好的，我們拒絕載乘不友好的顧客。請大家諒解...... 我們不去看他這樣的做法究竟對還是不對，從公司員工層面來看，美國西南航空公司的空姐受到了乘客的侮辱，但卻受到了公司的保護，并為她挽回了尊嚴(yán)。 從這個故事里看到，對于顧客這家美國的公司有著不同的理解。至少在他眼里他的員工是十分重要的顧客！ 誠然，沒有顧客的存在也就沒有企業(yè)的存在。但從另一方面來說，企業(yè)的員工是顧客的直接接觸者，是向顧客傳遞價值的關(guān)鍵。要想讓顧客感到滿意、得到尊重，企業(yè)必須首先讓自己的員工感到滿意、得到尊重；要想讓顧客得到真誠完美的服務(wù)，企業(yè)必須首先對自己的員工提供真誠而完美的服務(wù)；要想為顧客提供一流品質(zhì)的產(chǎn)品，必須首先將自己員工的素質(zhì)塑造到一流。 事實上，對企業(yè)來說，員工也是顧客，是企業(yè)的“內(nèi)部”顧客。從這個角度來說，“員工第一"理念的提出，非但沒有否定與弱化“顧客至上”，反而是對“顧客至上”的一種更深層次的理解，它準(zhǔn)確地豐富和發(fā)展了“顧客”的內(nèi)涵，使之更具有現(xiàn)代意味。 回到JS的問題，在交流中發(fā)現(xiàn)，他的第一款產(chǎn)品“跨平臺呼叫中心語音系統(tǒng)統(tǒng)一存儲和數(shù)據(jù)分析”是在新的銷售總監(jiān)來之前研發(fā)的，新來的銷售總監(jiān)幾乎對這款產(chǎn)品不甚了解。而他的第二款產(chǎn)品“智能質(zhì)檢”是在新的銷售總監(jiān)帶領(lǐng)下完成的，反過來，原來的股東和除華北以外的其它銷售幾乎不了解，甚至是公司的交付部門也不了解。他們只是給出了相關(guān)的PPT，期望其它的員工能自行了解。這是典型的不在乎內(nèi)部員工的表現(xiàn)。 客戶服務(wù)的本質(zhì)是價值和利潤。 提到“客戶”，人們會很自然地想到供應(yīng)鏈上有業(yè)務(wù)關(guān)系的下游企業(yè)，或為之提供產(chǎn)品/服務(wù)的客戶。而客戶關(guān)系管理也只限于改善和實現(xiàn)與這些外部客戶關(guān)系的一種管理模式。但這是不夠，甚至是錯誤的。 價值和利潤的產(chǎn)生有其基本的來源，這就是服務(wù)利潤鏈，如下圖示。 從圖中可以看到，在整個的服務(wù)利潤鏈中，員工的滿意度是處于利潤鏈的最基本端，如果不能達到內(nèi)部員工的滿意度，整條服務(wù)利潤鏈?zhǔn)遣怀闪⒌?！皮之不存，毛將焉附?/span> 按顧客的內(nèi)外關(guān)系來分內(nèi)部顧客和外部顧客。市面上各家培訓(xùn)機構(gòu)的營銷理論幾乎都在探討如何處理和對待外部顧客，這方面的信息幾乎鋪天蓋地，筆者就不在這里湊熱鬧了，他們有很好的邏輯和方法。本文的重點是探討被大家忽略或很少關(guān)注的問題上。 本系列“領(lǐng)讀|營銷這件小事---迷茫的銷售總監(jiān)”已經(jīng)進入第七篇了，一直關(guān)注的是大家忽略的問題，不去重復(fù)探討已經(jīng)成熟的理論和方法。試圖讓我們的銷售總監(jiān)不在迷茫。所以，在這里我們要探討的是關(guān)于“內(nèi)部客戶”的問題。 筆者不是否認(rèn)外部客戶的重要性，而是強調(diào)銷售總監(jiān)的另一個十分重要的工作內(nèi)容，做好內(nèi)部客戶的工作。 所謂“內(nèi)部顧客”是指在內(nèi)部營銷指導(dǎo)下，把內(nèi)部員工當(dāng)成顧客來對待，一級對一級服務(wù)的一種思想。過去也有企業(yè)提出口號“TotalCustomer Satisfication”，即全員客戶滿意說的也是這件事。基于客戶服務(wù)鏈的關(guān)系，在企業(yè)中，外部顧客是基層員工的顧客，基層員工是中層經(jīng)理的顧客，中層經(jīng)理是高層經(jīng)理的顧客。內(nèi)部員工在這個營銷思想的指導(dǎo)下，會顯的特別的重要，它是營銷思想的一次飛躍。 到底誰是你的客戶？
顧客有兩層含義“購買商品的人”和“與之打交道的人”，如下圖示： 筆者在本文只談“內(nèi)部顧客”?？梢院敛豢鋸埖恼f：“利潤中心在于'非顧客’，暨內(nèi)部客戶”那么，作為一個企業(yè)的銷售總監(jiān)，你是否知道在企業(yè)內(nèi)部，誰是你的客戶？ 對于銷售總監(jiān)而言，很重要的信息不是關(guān)于現(xiàn)有顧客的，而是關(guān)于“非顧客”的暨內(nèi)部客戶的，只有做好這點，銷售總監(jiān)才可能成功，才能說得上“先生存，再發(fā)展”。企業(yè)也才能真正的做到前后一致，說同一種語言，做同一件事情，才能真正的做到“We Are One Family”。 前面談到了客戶的準(zhǔn)確定義。在內(nèi)部客戶的焦點上，企業(yè)內(nèi)部的各部門，各職級、職能、工序和流程間也同樣存在著提供產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)系，因而也應(yīng)該存在客戶服務(wù)和客戶關(guān)系的管理。銷售總監(jiān)務(wù)必十分的重視！ 作為內(nèi)部客戶，大致可以分為四種，即職級客戶、職能客戶、工序客戶和流程客戶。 職級客戶：是由企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力層次與結(jié)構(gòu)關(guān)系演變而來的上下級之間的客戶，它有兩種類型，一是條件客戶，即企業(yè)內(nèi)部上下級間基于實現(xiàn)某項目標(biāo)而形成的客戶關(guān)系。上級為了使下級完成任務(wù)或企業(yè)的使命，必須努力為他們提供保證條件、創(chuàng)造機會和提供服務(wù)與支持，使他們能夠?qū)崿F(xiàn)既定目標(biāo)，這種服務(wù)和支持的提供方與接受方就構(gòu)成了條件客戶關(guān)系。根據(jù)這一原理，企業(yè)中較低職位的人都是較高職位人的客戶，全體員工又都是CEO/總裁/總經(jīng)理甚至董事長的客戶。只有當(dāng)上級職能人員為條件客戶創(chuàng)造和提供了他們感到滿意的服務(wù)，才能使企業(yè)全體員工高效低耗地完成企業(yè)的目標(biāo)。另一種類型是任務(wù)客戶，與條件客戶關(guān)系相反，它是上下級間由于任務(wù)關(guān)系所形成的客戶關(guān)系，上級將工作機會提供給下級，下級必須努力完成任務(wù)使上級（客戶）滿意，并獲得必要的經(jīng)濟收入，因此上級是下級的任務(wù)的客戶。同理，高級職位的人是低級職位人的客戶，董事長、CEO/總裁/總經(jīng)理是的全體企業(yè)員工的客戶。因此，每一職級部門或員工，都必須按其上一職級的預(yù)期完成其下達的任務(wù)。 職能客戶：是職能部門間由于提供服務(wù)而構(gòu)成的客戶關(guān)系，接受服務(wù)方即為職能客戶，它是以職能為基礎(chǔ)來界定的。服務(wù)的提供方有責(zé)任為其職能客戶提供滿意的服務(wù)，而職能客戶有權(quán)對服務(wù)提供方提供的服務(wù)進行評估和鑒定。根據(jù)職能關(guān)系，兩個平行的部門之間是可以互為客戶的，例如，企業(yè)內(nèi)的市場與銷售這兩個部門就存在著相互提供服務(wù)的關(guān)系。 工序客戶：在工序之間也存在著服務(wù)或產(chǎn)品的提供和接受之間的關(guān)系，而接受的一方就是工序客戶，通常下道工序是上道工序的客戶，上道工序有責(zé)任和義務(wù)為下道工序提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，而下道工序都可以根據(jù)工位上的崗位責(zé)任制和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對上道工序的作業(yè)進行評價和績效鑒定。 流程客戶：在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程之間，也存在著提供與接受產(chǎn)品或服務(wù)的客戶關(guān)系，而接受產(chǎn)品或服務(wù)的一方，就是流程客戶。一般來說，后序流程是前序流程的客戶，例如設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售部門之間的業(yè)務(wù)流程就構(gòu)成了流程客戶關(guān)系，并借助于財務(wù)核算發(fā)生貨幣轉(zhuǎn)移。因此，后序流程對前者的業(yè)務(wù)行為有評價權(quán)和否決權(quán)，并對其業(yè)務(wù)績效有鑒定權(quán)。 過去，大量的企業(yè)的這些內(nèi)部客戶的關(guān)系是孤立的，形成了一個個的“孤島”，或者叫“山頭”。銷售總監(jiān)在這些山頭中迂回，步履蹣跚，常常就倒在這些內(nèi)部客戶上。 在傳統(tǒng)的管理模式中，由于人們沒有認(rèn)識到這種企業(yè)內(nèi)部的客戶關(guān)系，管理的基礎(chǔ)建立在授權(quán)與分權(quán)的基礎(chǔ)之上，往往是上級對下級行使權(quán)力，這實質(zhì)上是一種垂直管理模式。這種模式的缺點，一是導(dǎo)致了企業(yè)中各層次間人格上的不平等，存在著等級間的高低之分，既難以調(diào)動下級的積極性，更無法增強上級為下級理應(yīng)提供完成任務(wù)的條件與保障的責(zé)任心；二是管理層次的關(guān)系復(fù)雜、條塊分割，往往層次太多、管理鏈太長，降低了管理的效率；三是這種管理直接導(dǎo)致了信息的不流暢、不對稱和溝通困難，產(chǎn)生了信息流通中的“黑洞”；四是企業(yè)業(yè)務(wù)流程不順暢，銜接性差，無法實現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)和協(xié)同運作；五是存在最常見的“扯皮與踢球”現(xiàn)象， 嚴(yán)重地影響了企業(yè)的經(jīng)營運作。 圖中給出了一個簡單的示例，作為銷售總監(jiān)，要提高服務(wù)價值鏈的利潤，就要努力的配合CEO，改變這些孤島，做好內(nèi)部客戶的工作，把“孤島”的系統(tǒng)模式向以客戶為中心的模式轉(zhuǎn)變。 基于內(nèi)部客戶的觀點，銷售總監(jiān)要成為“內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行的內(nèi)部營銷專家”。銷售總監(jiān)不僅要會外向思考，更重要的是能夠在企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一思想、整合資源、貫徹實施。外部營銷可以說是發(fā)現(xiàn)機會，那么內(nèi)部營銷就是動員企業(yè)的力量來把握機會了。 在投標(biāo)中，經(jīng)常看到的現(xiàn)象是，有些企業(yè)能夠在內(nèi)部快速達成一致、快速決策、快速研發(fā)、快速推廣，銷售總監(jiān)能否說服企業(yè)內(nèi)部上上下下，取得廣泛的內(nèi)部支持，從而輕松取得成功，而另一類銷售總監(jiān)卻總是抱怨缺這缺那的，從而失敗。 要做好這點，需要銷售總監(jiān)具有三力： 對上的執(zhí)行力：銷售總監(jiān)要向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，要在企業(yè)全局的發(fā)展戰(zhàn)略下，制定戰(zhàn)略，并取得總經(jīng)理的信任和全力支持。能夠為公司排憂解難，敢于承擔(dān)巨大的壓力，應(yīng)積極思考如何達成這個目標(biāo)？在哪些方面尋求突破點？需要公司提供什么樣的資源和支持？ 對下的領(lǐng)導(dǎo)力：銷售總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)力，第一體現(xiàn)在要給各級營銷人員以清晰的方向，告訴大家努力和奮斗的目標(biāo)；第二體現(xiàn)在要給各級人員以合適的方法，就是怎樣做事的方法，能不走或者少走彎路去實現(xiàn)奮斗目標(biāo)；最后就是自己身體力行以身作則的實干家作風(fēng)。 對左右的協(xié)調(diào)力：想要圓滿地達成業(yè)績，必須要取得各相關(guān)部門的理解和支持，要有很強的內(nèi)部說服能力和協(xié)調(diào)能力。比如，要想如期向市場投放新產(chǎn)品，則必須要取得研發(fā)部門的支持，提前若干月甚至若干年實施新產(chǎn)品研發(fā)計劃；要想讓市場得到充足的貨源供應(yīng)，不脫銷斷貨，必須要和生產(chǎn)和物流部門鼎力配合，做好銷售預(yù)測、生產(chǎn)預(yù)測和物流配送計劃；要想讓市場操作及時得到費用預(yù)算，則必須和財務(wù)部門做好費用的申報、審批和撥付流程；要想讓自己的下屬一個個強手如云，則必須和人力資源部門做好人員招聘、培訓(xùn)和考評工作。切不可唯我獨尊、狂妄自大，認(rèn)為自己的部門和責(zé)任最重要，在平時工作中對其它部門的工作不理不睬，只知道索取，不知道付出，這肯定沒有好結(jié)果的。 那么如何能做好對左右的協(xié)調(diào)呢，筆者在這里給出了一個上下游部門服務(wù)的設(shè)計原則，供大家參考。 不是每一粒種子都適合所有的土壤的。各位銷售總監(jiān)要根據(jù)自己的企業(yè)實際情況作出判斷的使用。 總之，內(nèi)部客戶的重要性不要忘記，他可能是你結(jié)束“被短命”的十分重要的一環(huán)。 |
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