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面對數(shù)字化生存環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者必須打破思維慣性、打破舊的習(xí)慣、破除利益結(jié)構(gòu)、破除組織剛性，做出自我超越的變革選擇。同時(shí)，數(shù)字化時(shí)代里，未來與現(xiàn)在被壓縮在當(dāng)下，領(lǐng)導(dǎo)者必須有面向未來的能力，成為引領(lǐng)組織面向未來的卓越領(lǐng)導(dǎo)者。 作者 | 陳春花 來源 | 《價(jià)值共生：數(shù)字化時(shí)代的組織管理》，中國工信出版集團(tuán)，人民郵電出版社，經(jīng)出版社授權(quán)摘選編輯 分享 | 華夏基石管理評論 guanlizhisheng2015 合作 | 010-62557029，13611264887（微信）
全文思維導(dǎo)圖 馬克斯·韋伯（Max Weber）認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者有一種魅力，其具有的某種精神力量和個(gè)人特征能對許多人施加影響，所以要更加關(guān)注其角色作用的變化。
數(shù)字化生存環(huán)境中，如何在不確定的環(huán)境下尋求確定的發(fā)展方向，如何駕馭不確定性以實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，如何讓強(qiáng)個(gè)體集合在組織平臺，是對領(lǐng)導(dǎo)者的一系列挑戰(zhàn)。在此環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者要聚焦于確定組織的正確方向，關(guān)注組織的未來，引導(dǎo)和影響組織成員推動(dòng)組織變革，探索新的可能性。在承擔(dān)傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者功能的基礎(chǔ)上，數(shù)字化時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者還需要聚焦于另外兩個(gè)新定位：一是成為持續(xù)變革的領(lǐng)導(dǎo)者；二是成為面向未來的領(lǐng)導(dǎo)者。德魯克先生說過：“無人能夠左右變化，唯有走在變化之前。在動(dòng)蕩不定的時(shí)期，變化就是準(zhǔn)則。但是，只有將領(lǐng)導(dǎo)變革視為己任的組織，才能生存下來?！泵鎸?shù)字化生存環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者必須打破思維慣性、打破舊的習(xí)慣、破除利益結(jié)構(gòu)、破除組織剛性，做出自我超越的變革選擇。研究領(lǐng)先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)踐后發(fā)現(xiàn)，成為持續(xù)變革領(lǐng)導(dǎo)者需要從以下五個(gè)方面做出努力。數(shù)字化時(shí)代領(lǐng)先企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在接受訪問時(shí)，會提到這樣兩句話：“去看看不見的”和“做不可能做到的事情”。在他們的實(shí)踐中，別人能做到的事情，自己也必須能做到并做好，同時(shí)還要做一些別人不可能做到的事情，比如跨界創(chuàng)新等。在他們看來，這些對企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，雖然別人做不到，但是他們堅(jiān)持圍繞這兩句話展開探索，調(diào)整自己的思維模式，向前邁一步。2010年前后，在訪問一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)時(shí)，我發(fā)現(xiàn)它們在探討很多新東西。記得有一次它們在討論“全連接”與“零距離”概念，我需要轉(zhuǎn)變自己的思維模式才能理解。數(shù)字技術(shù)發(fā)展到今天，這些新概念模式已經(jīng)深入各個(gè)領(lǐng)域，共生態(tài)和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)也融入很多企業(yè)的發(fā)展方式?，F(xiàn)在回看領(lǐng)先企業(yè)，它們因?yàn)槁氏仍谒季S模式上做出轉(zhuǎn)變而成為領(lǐng)先者。
什么是真正的客戶導(dǎo)向？我用自己工作的實(shí)例來介紹。自2013年9月開始，我?guī)ьI(lǐng)新希望六和的禽肉事業(yè)部展開自我變革。為什么要做轉(zhuǎn)型？就是因?yàn)楣舅幍男袠I(yè)變了，公司所在的農(nóng)牧行業(yè)評價(jià)系統(tǒng)變了，從養(yǎng)殖戶評價(jià)轉(zhuǎn)向消費(fèi)端評價(jià)。以前農(nóng)牧企業(yè)的好與壞由行業(yè)內(nèi)的企業(yè)自己的養(yǎng)殖戶評價(jià)，消費(fèi)者并不知道企業(yè)的好壞；現(xiàn)在消費(fèi)者告訴全行業(yè)，誰的肉好，誰的肉不好。消費(fèi)者評價(jià)要求企業(yè)做出改變，做到真正的客戶導(dǎo)向。這個(gè)轉(zhuǎn)變率先在銷售端實(shí)現(xiàn)，帶來農(nóng)貿(mào)市場超市化的快速發(fā)展。我第一次認(rèn)識永輝生鮮就是因?yàn)樗麄兊霓r(nóng)貿(mào)市場超市化做法讓我眼前一亮。永輝選擇做生鮮超市正是基于客戶導(dǎo)向的選擇。農(nóng)牧行業(yè)也要隨之做出改變。為了在養(yǎng)豬事業(yè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)客戶導(dǎo)向，新希望六和創(chuàng)立了夏津模式。在現(xiàn)代化的夏津豬場，新希望六和注重養(yǎng)殖環(huán)境、養(yǎng)殖過程、養(yǎng)殖水平，堅(jiān)持科學(xué)規(guī)范、高質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，投入很大。公司全力以赴做好三件事情：食品安全、環(huán)保、養(yǎng)殖效益。這才是真正的客戶導(dǎo)向。真正的客戶導(dǎo)向，就是以客戶價(jià)值為行動(dòng)準(zhǔn)則。
組織變革最終都是人的改變，而人的自我超越與自我革命也就是人的活性化。奈飛在總結(jié)自己的企業(yè)文化時(shí)的一個(gè)觀點(diǎn)給我很大啟發(fā)。在奈飛看來，人們以更大的成長欲望創(chuàng)造了增長，但是強(qiáng)勁的增長卻帶來了一個(gè)問題，那就是讓公司變得復(fù)雜，而組織的復(fù)雜性必然帶來發(fā)展的阻力，甚至讓企業(yè)文化受到?jīng)_擊。組織的復(fù)雜性會對人提出更高的要求，而駕馭復(fù)雜性需要高水平的人才。事實(shí)卻恰恰相反，增長的復(fù)雜性會導(dǎo)致高適應(yīng)性人才的比例下降，這是所有企業(yè)需要面對的問題。奈飛認(rèn)為，高增長帶來的復(fù)雜性與高適應(yīng)性人才下降之間形成了一個(gè)剪刀差，這個(gè)剪刀差會讓企業(yè)混亂、不協(xié)調(diào)甚至難以展開協(xié)作。在親身帶領(lǐng)企業(yè)成長的過程中，高增長帶來的復(fù)雜性與高適應(yīng)性人才之間的剪刀差，也讓我遭遇過前所未有的組織混亂和不協(xié)調(diào)。如何解決這個(gè)問題？奈飛的結(jié)論和我自己的實(shí)踐都證明，需要依靠“對的人”，需要依靠人自身的能力來解決。當(dāng)組織擁有“對的人”時(shí)，其能力可以幫助企業(yè)超越復(fù)雜性。那么，什么是對的人呢？就是不固守原有的經(jīng)驗(yàn)、與公司核心價(jià)值觀一致的人，他們能認(rèn)識到自由取決于責(zé)任，創(chuàng)新取決于自律，更以自我成長為內(nèi)在的要求。數(shù)字世界構(gòu)建本身就是一個(gè)完全開放合作的共生態(tài)。以華為為例，華為曾在其年報(bào)中透露，華為加入了400多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組織、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、開源社區(qū)，華為人擔(dān)任超過400個(gè)重要職位，包括在眾多重要組織中擔(dān)任董事會或執(zhí)行委員會成員。華為以“互生、共生、再生”構(gòu)建與合作伙伴的商業(yè)生態(tài)體系，堅(jiān)持打開邊界。開放合作，積極參與產(chǎn)業(yè)組織共生發(fā)展，聯(lián)合生態(tài)伙伴開放式創(chuàng)新，為創(chuàng)造顧客價(jià)值，創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)價(jià)值，幫助客戶構(gòu)筑數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)先優(yōu)勢，用新技術(shù)推進(jìn)社會進(jìn)步，華為因此成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。 
持續(xù)變革需要形成企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)思考能力，需要通過內(nèi)部改造實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體效益最大化。對于今天的領(lǐng)導(dǎo)者而言，保持企業(yè)的增長、為顧客創(chuàng)造價(jià)值、給股東合理的回報(bào)、讓員工能創(chuàng)造價(jià)值并分享價(jià)值，是其根本的責(zé)任。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還需要對合作伙伴有價(jià)值貢獻(xiàn)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)步，讓社會變得更好。這些多元責(zé)任的要求，需要領(lǐng)導(dǎo)者秉持整體系統(tǒng)最大化的原則，展開系統(tǒng)性思考的內(nèi)部改造。系統(tǒng)性思考的內(nèi)部改造被稱為結(jié)構(gòu)性改造，又稱結(jié)構(gòu)性收益。在組織內(nèi)部，涉及的要素和分工都需要按照整體最大化的原則來構(gòu)建，比如產(chǎn)能結(jié)構(gòu)、規(guī)模結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等，都要圍繞系統(tǒng)思考展開，這就是系統(tǒng)思考的內(nèi)部改造。系統(tǒng)思考的內(nèi)部改造還可以被稱為企業(yè)與顧客之間的無界融合。內(nèi)部改造讓企業(yè)為顧客創(chuàng)造的價(jià)值最大化，幫助企業(yè)面對變化時(shí)保持內(nèi)在的定力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營。面向未來是領(lǐng)導(dǎo)者的第二個(gè)新定位。數(shù)字化的本質(zhì)特征表明，未來與現(xiàn)在被壓縮在當(dāng)下。在這個(gè)挑戰(zhàn)面前，領(lǐng)導(dǎo)者必須有面向未來的能力，成為引領(lǐng)組織面向未來的卓越領(lǐng)導(dǎo)者。能夠引領(lǐng)組織面向未來的卓越領(lǐng)導(dǎo)者對巨變環(huán)境下的組織的重要性不言而喻，這源于以下三點(diǎn)。第一，讓組織高效運(yùn)營。在一個(gè)不斷變化的環(huán)境中，組織高效運(yùn)營變得非常重要。 第二，指明方向，鼓舞人心，重振希望。這能讓人們充滿信心地應(yīng)對遇到的挑戰(zhàn)，克服困難，確信未來。 第三，應(yīng)對不確定性帶來的危機(jī)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)擺脫危機(jī)。
如何成為一位面向未來的卓越領(lǐng)導(dǎo)者？我們可以從卓越領(lǐng)導(dǎo)者身上找到兩個(gè)共性特征：專注于人的成長和調(diào)整坐標(biāo)指向未來。1992年，我開展了一個(gè)關(guān)于中國領(lǐng)先企業(yè)成長30年的研究計(jì)劃，對通過研究篩選出的5家企業(yè)（海爾、TCL、聯(lián)想、華為和寶鋼）進(jìn)行持續(xù)跟蹤，探索企業(yè)領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素，并希望借此總結(jié)出可借鑒的模式。在第一個(gè)10年的研究中，我們發(fā)現(xiàn)這5家領(lǐng)先企業(yè)都有一個(gè)重要的驅(qū)動(dòng)因素，即卓越領(lǐng)導(dǎo)者——張瑞敏、李東生、柳傳志、任正非、謝企華。我用“英雄領(lǐng)袖”來概括他們的特質(zhì)。所謂英雄領(lǐng)袖，是指他們既是推動(dòng)行業(yè)進(jìn)步的英雄，也是引領(lǐng)人進(jìn)步的領(lǐng)袖。“發(fā)展自己，發(fā)展他人”自始至終貫穿他們的管理過程。“發(fā)展自己”是他們對自己的要求，他們都是與時(shí)俱進(jìn)的典范，更是持續(xù)學(xué)習(xí)與變革成長的踐行者?！鞍l(fā)展他人”是他們持續(xù)投入的工作，讓每一位組織成員與目標(biāo)緊密相連，為組織成員、行業(yè)伙伴提供學(xué)習(xí)成長的環(huán)境。他們關(guān)注行業(yè)的變化，具有民族使命感、責(zé)任感；他們努力挖掘人的成長潛力，確保團(tuán)隊(duì)與個(gè)人，包括自己，一起成長。
任正非是其中一位最具代表性的卓越領(lǐng)導(dǎo)者。華為很早就提出了人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本的觀念，華為是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)。在人才培養(yǎng)、人才使用以及激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)上，發(fā)展人是華為的根本核心。為了讓華為人能持續(xù)進(jìn)步與成長，在華為文化中，華為也將危機(jī)意識的培養(yǎng)作為培養(yǎng)人才的主線。在任正非的倡導(dǎo)下，華為人始終沒有放松學(xué)習(xí)。即使在2019年遭遇美國的極限打壓，華為也依然保持強(qiáng)勁的增長，其核心關(guān)鍵就是19萬華為人的力量。英雄領(lǐng)袖的領(lǐng)先之道可以總結(jié)為以下兩點(diǎn)：一是為將來培養(yǎng)技能和人才；二是創(chuàng)造一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的組織。· 介紹人與人之間可相互學(xué)習(xí)的途徑，鼓勵(lì)相互指導(dǎo)、相互幫助和相互學(xué)習(xí)； · 投入時(shí)間及精力為未來的經(jīng)營培養(yǎng)技能，而不只局限于達(dá)到目前的目標(biāo)。
創(chuàng)造一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的組織： · 不斷努力提高組織內(nèi)成員的能力，善于學(xué)習(xí)他人（或競爭對手）的經(jīng)驗(yàn)，尋求對完善自我有利的外部挑戰(zhàn)； · 推進(jìn)創(chuàng)新精神以求發(fā)展，激發(fā)個(gè)人好奇心和不斷學(xué)習(xí)的欲望。
有關(guān)領(lǐng)先企業(yè)的研究計(jì)劃開展已近30年，這5家依然領(lǐng)先行業(yè)的企業(yè)，我們不得不由衷欽佩這些卓越領(lǐng)導(dǎo)者所做出的努力，他們致力于推動(dòng)行業(yè)進(jìn)步、人的成長，不斷要求自我進(jìn)步、與時(shí)俱進(jìn)，帶領(lǐng)這5家企業(yè)獲得持續(xù)的成長性。
領(lǐng)導(dǎo)者必須帶領(lǐng)人們實(shí)現(xiàn)當(dāng)期的目標(biāo)，解決今天的問題，同時(shí)還要承擔(dān)另一個(gè)明確的責(zé)任——為組織的未來負(fù)責(zé)，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者有指向未來的能力。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)者的坐標(biāo)體系中需要有指向未來的維度。領(lǐng)導(dǎo)者始終需要思考：未來，組織在哪里；組織與未來世界的關(guān)系是什么；組織應(yīng)該做出怎樣的努力才能具有面向未來的能力。
持續(xù)關(guān)注這一話題，讓我有機(jī)會接觸很多領(lǐng)導(dǎo)者。在與他們的深度交流中，有一個(gè)現(xiàn)象讓我很擔(dān)心，很多領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式可能還停留在20世紀(jì)90年代。比如，一些領(lǐng)導(dǎo)者非常在意自己的對錯(cuò)，所做的努力只是為了證明自己沒有犯錯(cuò)誤。領(lǐng)導(dǎo)者非常在意對錯(cuò)，就說明其思維模式還停留在20世紀(jì)，雖然他生活在2021年。今天不是談對錯(cuò)的時(shí)候，今天是談變化的時(shí)候，在一個(gè)變化的背景下，對錯(cuò)已經(jīng)沒有太大的價(jià)值，真正有價(jià)值的是，愿意試錯(cuò)，能糾錯(cuò)迭代，持續(xù)創(chuàng)新。又比如，一些領(lǐng)導(dǎo)者很在意自己的權(quán)威性，尤其關(guān)注自己的影響力。但是，今天人們所做的很多努力就是挑戰(zhàn)權(quán)威，打破邊界，尋求新的可能性，所以人們并不在意領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威性或崗位與角色，人們更在意領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值貢獻(xiàn)。在今天的組織體系中，只要你有價(jià)值貢獻(xiàn)，在任何崗位或角色都可以釋放巨大的能量。改變這種令人擔(dān)心的現(xiàn)象需要人們具有面向未來的屬性，這既是時(shí)代對領(lǐng)導(dǎo)者的要求，也應(yīng)該是每個(gè)人對自己的要求。今天的我們面對的真正挑戰(zhàn)不在于學(xué)過什么、做過什么，而在于面向未來學(xué)什么，為未來做什么。今天的我們，只有將自己的坐標(biāo)指向未來，才會有更強(qiáng)的意愿、更大的動(dòng)力培養(yǎng)自己、超越自我，成為能面向未來的卓越領(lǐng)導(dǎo)者。在最近幾年里，我在企業(yè)做調(diào)研時(shí)，最關(guān)注的就是組織是否具有面向未來的屬性和能力。零售業(yè)商業(yè)模式的調(diào)整，可以讓我們理解組織面向未來屬性的重要性。早期零售業(yè)是小店，很多是“夫妻店”；新的模式“百貨商店”出現(xiàn)，將多種多樣的商品放在一起，為人們的生活帶來了更大的便利；“超市”出現(xiàn)，更大的規(guī)模、更多的商品提供了更大的便利性；“連鎖超市”出現(xiàn)，更貼近人們的日常生活；“便利店”出現(xiàn)，更親民；“電商”出現(xiàn)，商品選擇不再受地理位置的局限；繼續(xù)發(fā)展，“新零售”以數(shù)字技術(shù)、智能技術(shù)為媒介，隨時(shí)消費(fèi)、配送到家的場景將便利性發(fā)揮到極致，人們也知道，零售業(yè)還在繼續(xù)創(chuàng)新的過程中。零售業(yè)的發(fā)展也是每個(gè)行業(yè)發(fā)展的縮影，一方面跟隨人們走向未來，另一方面又引領(lǐng)人們走向未來。企業(yè)如果不具有面向未來的屬性和能力，就會在行業(yè)發(fā)展的過程中被淘汰出局。廣州有一家著名的百貨公司“南方大廈”，曾經(jīng)被譽(yù)為廣州的標(biāo)志。隨著沃爾瑪和家樂福進(jìn)駐廣州，新商圈和新商業(yè)模式出現(xiàn)，“南方大廈”退出了舞臺。同樣的情形還發(fā)生在多個(gè)城市，老牌百貨公司因?yàn)闊o法跟上消費(fèi)者、行業(yè)與技術(shù)的變化，漸漸失去了往日的光彩。傳統(tǒng)百貨商店被淘汰，新零售展示出無限可能性，這從另一個(gè)角度告訴我們，即便在今天是很強(qiáng)大的公司，如果沒有指向未來的能力，也無法逃脫被淘汰的結(jié)局；即便在今天是很弱小的公司，如果能創(chuàng)造有關(guān)未來的可能性，也會具有成長壯大的可能性，領(lǐng)導(dǎo)者尤其要理解這一點(diǎn)。從企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐歷程中我們已經(jīng)清楚地知道，領(lǐng)導(dǎo)者需要引領(lǐng)組織調(diào)整坐標(biāo)指向未來。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)需要做出巨大調(diào)整，要放下已經(jīng)取得的成功，重新出發(fā)，理解新技術(shù)，跟上時(shí)代步伐；從新的可能性出發(fā)，而不是從自己的優(yōu)勢出發(fā)；從消費(fèi)者需求的領(lǐng)域出發(fā)，而不是從自己擅長的領(lǐng)域出發(fā)。 編輯 | 徐瀅雯 劉曉旸 排版 | 鄭穎
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