文／華彩咨詢 白萬綱

引言

隨著全球業(yè)務競爭的日益加劇，中國各行各業(yè)都在發(fā)生質的變化。而各行各業(yè)都普遍存在的同質化的產品和業(yè)務，使得行業(yè)競爭逐步從業(yè)務和價格的競爭轉變?yōu)樯虡I(yè)模式之爭。企業(yè)商業(yè)模式，反映了一個公司基于價值導向的組織管理體系，是企業(yè)的DNA。成功的商業(yè)模式可促進對企業(yè)戰(zhàn)略的分析、試驗和確認，也能使企業(yè)獲得強勢的市場地位。

隨著工業(yè)互聯(lián)網、云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術的不斷推廣，各行業(yè)都面臨著數(shù)字化轉型的需求。同時，伴隨著用戶規(guī)模的增長，基于數(shù)字化轉型的商業(yè)運作和商業(yè)模式的創(chuàng)新，以及與技術和業(yè)務轉型相伴而來的管理轉型，也必然會帶來對財務轉型的迫切需求，對財務管理的價值管理能力、業(yè)務支撐能力和精細化管理能力提出了更高要求。

所謂財務轉型就是財務職能指從傳統(tǒng)的核算型、管理型向戰(zhàn)略型轉變。戰(zhàn)略型財務是一種面向戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為核心的財務管理過程，從核算為重點向資源整合、決策支持和價值管理轉變。它以改善基本財務作業(yè)流程為基礎，通過提供高附加價值的經營業(yè)務分析、公司風險與機會的管理、績效管理的建立和完善，來支持公司制定戰(zhàn)略，并在實施過程中進行財務評估與控制，促使公司完成重要的戰(zhàn)略目標。而財務轉型需要多層次的財務組織體系進行支撐。

集團型企業(yè)的財務轉型必須以實施財務組織再造、財務流程再造、構建多層次財務人才體系為基礎和支撐，其核心是集團財務組織的管理提升。其主要意義在于：通過財務管理體系的轉型，拓寬財務管理領域，強化財務管理的廣度和深度；有利于促進財務管理轉型，提升財務管理核心能力；有利于財務向業(yè)務靠攏，實現(xiàn)對經營的全方位支撐；有利于縮短核算鏈條，提高財務效率；有利于會計核算規(guī)范化，財務報告實時化；有利于財務信息透明化。

本章將從集團財務組織的定義和特點、各層級財務組織權限劃分、集團財務組織體系設計等方面，探討集團型企業(yè)該如何構建一個授權有術、管控有效的財務組織。

【壹】核心知識點搶先看

一、集團財務組織是管理組織的概念而非法律結構的概念，是指由集團財務控制活動的相關實施部門構成的一個整體。這些部門在財務控制活動中有著明確的分工，同時也有著千絲萬縷的關系，以此形成一個復雜的財務控制網絡。集團財務組織具有四方面的特點：
　　1、理財主體的多元性；
　　2、財務管理權責的差異性；
　　3、財務組織結構多層次性；
　　4、財務組織之間聯(lián)系多樣性。

二、集團財務組織體系包括兩個層面，即縱向財務組織體系與橫向財務組織體系。

1、縱向財務組織體系按管理層次進行劃分，可分為股東（大）會、董事會、專業(yè)委員會、集團總部經營層、事業(yè)部、子公司等層次；
　　2、橫向財務組織體系按管理職能進行劃分，可分為會計核算管理部、資金管理部、預算成本管理部、稅務管理部、風險管理部等處室；
　　3、各級財務管理組織通常應承擔和履行相應財務職權，需要注意的是，財務管理組織的職權并非一成不變的，而應根據(jù)集團財務管控模式的需要而進行優(yōu)化調整。

三、集團財務組織管理體系的設計和管理主要通過管控條款的預埋、財務人員的管理、財務組織的優(yōu)化、財務權限的配置四大抓手進行具體操作。

1、管控條款的預埋：在治理+控制+宏觀管理三個維度的主要規(guī)程、制度中對財務管控條款進行預埋；管控條款的預埋能夠將財務管控的要求列入重要文件的規(guī)定中去，為集團財務組織管理體系的有效運轉提供了法理保障。
　　2、財務人員的管理：總體而言，集團對下屬財務人員的管理又可分為委派制、指導制、監(jiān)督制三種類型；三種類型的共同點是財務總監(jiān)制度，集團必須向子公司委派財務總監(jiān)，享有參與權、監(jiān)督權與重大事項的簽字權。
　　3、財務組織結構的優(yōu)化：首先根據(jù)集團財務管控模式設計及財務管控體系運行的要求，優(yōu)化集團財務組織體系，并對各層級的財務管理組織職能進行清晰定義；其次，根據(jù)總部管控功能定位和管控職能，優(yōu)化總部財務部門的職責和崗位設置；第三，進行按照財務管理權限劃分及子公司經營需要，進行子公司財務部門職責設計及崗位設置。
　　4、財務權限的重新配置：首先進行總部各管理層級的財權配置，其次進行集團總部對子公司的財務權限配置。

【貳】立體式集團財務組織

一、管理組織結構和法律結構的區(qū)別

隨著集團化管理模式的日益成熟和不斷深化，現(xiàn)在的集團財務組織已成為了一個管理組織的概念，而非傳統(tǒng)意義上法律結構的概念。通常情況下，在管理組織結構上，業(yè)務單元財務部受總部財務部直接領導，總業(yè)務單元的間接領導。

二、集團財務組織的定義和特點

集團財務組織是由集團財務控制活動的相關實施部門構成的一個整體，這些部門在財務控制活動中有著明確的分工，同時也有著千絲萬縷的關系，以此形成一個復雜的財務控制網絡。集團財務組織為財務控制機制提供了運行的框架，使企業(yè)的內部財務控制在此組織基礎上能夠有條不紊的運行。

企業(yè)集團是由眾多法人企業(yè)構成的具有層次結構的企業(yè)聯(lián)合組織，這決定了企業(yè)集團財務組織結構具有如下四個方面的特點：

1、理財主體的多元性：企業(yè)集團是由眾多成員企業(yè)通過一定方式組成，其中每個成員皆因是獨立法人而成為理財主體，這些不同的理財主體都有自己的財務管理組織；
　　2、財務管理權責的差異性：盡管企業(yè)集團內部存在眾多的理財主體及相應的管理組織，但它們所享有的財務管理權限與承擔的責任卻不同，其中集團公司及其財務總部享有居于支配地位的財務管理權限，同時也承擔著與其職權相對應的責任；
　　3、財務組織結構多層次性：企業(yè)集團內部存在著兩種性質不同的財務組織層次結構——一是由集團公司財務總部與基層單位如分公司、事業(yè)部等的財務部門構成的層次結構，從業(yè)務上它們是上下級關系，存在著領導與被領導的關系，二是集團公司財務總部與控股子公司的財務部門構成的層次結構，從業(yè)務上它們不是上下級關系，但存在控制與被控制的關系；后者是企業(yè)集團財務組織結構所特有的；
　　4、財務組織機構之間聯(lián)系的多樣性：核心企業(yè)的財務部門與一般成員企業(yè)的財務部門不是建立在行政命令基礎上的，而是通過建立規(guī)章制度、人事參與及利用各種財務調控手段等形式。

三、集團財務組織體系框架

集團財務組織體系包括兩個層面，即縱向財務組織體系與橫向財務組織體系?？v向財務組織體系按管理層次進行劃分；橫向財務組織體系按管理職能進行劃分，集團財務組織從縱向劃分可分為股東（大）會、董事會、專業(yè)委員會、集團總部經營層、事業(yè)部、子公司等層次；集團財務組織從橫向劃分可分為會計核算管理部、資金管理部、預算成本管理部、稅務管理部、風險管理部等部門。

財務組織，顧名思義就是集團財務架構的搭建，以及集團總部財務架構與子公司財務架構之間關系。

四、集團財務組織體系的深度解讀

(一) 董事會下設的財務委員會與審計委員會

一般來講，財務組織在董事會下可以設審計委員會，還可以設財務管理委員會，但是一般企業(yè)不會單純設財務管理委員會。在董事會之下，往往會設置戰(zhàn)略與投資委員會，就對所有新增投資類進行審議管理；另外審計委員會，則是審計監(jiān)督的角色，從內控角度來發(fā)揮作用，這一條線非常清楚。當然也有些企業(yè)把審計的一個非常大的功能，放在監(jiān)事會下面，這樣做也有它的科學性。

從董事會下的這些功能設置可以看出，如果董事會給戰(zhàn)略投資委員會放權，給予充分的信賴，要求整個公司里大的新增的投資增量全要通過戰(zhàn)略投資委員會的預審過才能上董事會，這個口子一旦抓牢，戰(zhàn)略投資委員會的人員構成就會決定該公司很多投資取向、投資程序，這其中的專業(yè)程度極為關鍵。

所以當集團向子公司董事會派人的時候，務必要做到派去的人，至少要進到戰(zhàn)略投資委員會里，對投資進行深度地控制；另外，審計委員會雖然是事后控制，但如果事后控制做得好，也通過通過倒逼機制使有效地逆轉相關過程，這也是需要把握好的關鍵。

(二) 集團各級財務經理班子

首先最居于最上層的是總經理或總裁，他作為執(zhí)行者，作為受董事會委托來組織落實董事會決策的負責人?？偨浝砘蚩偛弥峦ǔＴO財務總監(jiān)。而西方體制的門道就更多，西方現(xiàn)在有兩種財務體制：一種是CEO來任命CFO；另一種是董事會來單獨任命CFO。第二種情況下，CEO和CFO同時向董事會負責——當CFO和CEO意見一致時，以CEO為主；如果兩個人看法不一致，CFO可以單獨向董事會匯報。這是一個非常典型的相互制約機制，尤其安然事件后，“雙手掌”制在西方蔚然成風。

而中國的財務架構，總經理或總裁下設財務副總或財務總監(jiān)。在中國，財務副總或財務總監(jiān)事實上沒有太大差異，一般來講，財務總監(jiān)比副總是低半級，從組織架構上是這樣，但所承擔的職能是一樣的，都是總經理或總裁的戰(zhàn)略合作伙伴，財務上的大事（如資金、融資、投資、資本結構等方面的統(tǒng)籌）都是由他們來完成的。還有很多公司，既設財務副總也設財務總監(jiān)，那么財務副總往往就具有了很多出資人財務的職能，比如資本結構、融資投資、大的財務管理準則等，都由財務副總負責；而財務總監(jiān)主要負責管理者財務的建設，比如具體的投融資的執(zhí)行、財務績效提升、財務制度輸出等方面。

(三) 預算管理委員會的運作奧秘

還有個很多人不太注意的有特別奧秘的機構，就是預算管理委員會。如果總裁之下掛一個預算管理委員會，那也非常厲害。預算管理委員會不是常設機構。每年靠近年尾，企業(yè)都會對這一年的運作進行總結，宣布第二年大概的整體口徑——企業(yè)要做到多大規(guī)模，然后各個事業(yè)部、各個業(yè)務單元分別進行評估，產生出一個大概的口徑；有不少企業(yè)甚至會組織一個預算工作小組，由總裁親自掛帥組成預算領導小組；預算領導小組下面，財務人員牽頭，各個戰(zhàn)略投資部門加入進來，共同成立預算工作小組；子公司亦是如此。

由此，企業(yè)每年不定期地組建了預算管理委員會，預算管理委員會如果運作得好，能夠起到非常大的作用。母公司的預算管理委員會，往往子公司老總們都進入到預算管理委員會里面，它具有論壇性質，把各種意見都收集上來；另外，這個預算管理委員會一定是跨功能的——母公司、各大子公司的高層進來。而真正的預算工作的大方向則是由預算領導小組來把握?？偛?、財務副總或財務總監(jiān)，以及戰(zhàn)略方面、制造方面、供應鏈方面、品牌方面等真正對集團發(fā)展非?？粗氐?、是集團盈利重點的高層領導都加入這個預算領導小組。

至于預算工作小組的運作，則另有奧妙——總裁、財務副總或財務總監(jiān)、財務部門中的重要人員，以及各子公司經營口子上的重要人員，一起加入到母公司預算工作小組中；而子公司的預算工作小組中，母公司一些重要的領導和財務人員，也會交叉著加入進去。這樣一來，上下交叉在一起，這個預算工作小組拿出東西才真正可信。

綜上所述，企業(yè)的預算組織管理雖然不是常設的，每年會在相應時間內設一次，但這是真正對公司的控制權具有決定性因素的機構，有很多公司會忽視。這里特別強調一點，還有一些企業(yè)會設置一個財務中心，一般會讓財務總監(jiān)來領導財務中心，還有資金決算中心等等，很多公司的財務副總或財務總監(jiān)的旗下常會同時設置這些架構。不管是哪一種架構，這所謂的財務中心，一個方面是整個公司管理者財務的堅決的執(zhí)行者；另一個方面又是整個集團各種財務制度的輸出者、財務運行的咨詢者、重大財務措施的控制者，這是完全沒有二話的。

(四) 委派財務人員的關鍵點

總部向子公司委派財務人員，理論上我們既可以委派，也可以進行指導，又或純粹只是從理念上進行指導。委派是企業(yè)最常見的一種手法，總部委派了以后，這個委派的人在行政上隸屬于子公司負責人，但是在業(yè)務上要受總部的領導。如果派出去的是財務總監(jiān)，那財務總監(jiān)一般是作為董事而存在的。請大家一定要注意，如果被委派下去的財務總監(jiān)要對子公司的重大財務狀況進行有效的監(jiān)督，就要給他設計聯(lián)審聯(lián)簽聯(lián)批權。

五、各級財務管理組織的職權

各級財務管理組織通常應承擔和履行以下職權，需要注意的是，財務管理組織的職權并非一成不變，而應根據(jù)集團財務管控模式的需要，不斷進行優(yōu)化調整。

(一) 集團縱向劃分——治理層級財務職權

1、股東（大）會財務職權，股東（大）會具有財務事項的決策權，包括：
　　(1) 審批集團投資計劃和戰(zhàn)略；
　　(2) 審批集團年度財務預算方案、決算方案；
　　(3) 審批集團利潤分配方案和彌補虧損方案；
　　(4) 對集團總部增減注冊資本作出決議；
　　(5) 對集團發(fā)行債券作出決議。

2、董事會財務職權
　　(1) 制定需報請股東（大）會審批的所有重大財務決策事項；
　　(2) 對股東（大）會授權范圍內的所有其他重大財務決策事項行使最終決策權；
　　(3) 執(zhí)行股東大會通過的財務管理事項。

3、財務委員會財務職權
　　(1) 組織擬定集團內部各項會計與財務管理制度；
　　(2) 負責集團整體資金的籌措、運用及分析；
　　(3) 負責集團內部各分子公司財務負責人的提名、選撥與考核；
　　(4) 負責制訂集團的預算政策、目標、方案及考核標準并監(jiān)督預算的執(zhí)行；
　　(5) 組織擬定各分子公司及集團整體的年度利潤分配方案……

4、審計委員會財務職權
　　(1) 對集團選聘的外部審計機構提出專業(yè)建議；
　　(2) 在日常經營活動中，監(jiān)督、審查公司內部財務活動；
　　(3) 組織針對集團總部及下屬企業(yè)的各項定期及不定期審計；
　　(4) 向董事會提交相關審計人員名單及相關資料，并由董事會提交股東（大）會審議通過；
　　(5) 負責內部審計人員的業(yè)績考核……

5、投資委員會財務職權
　　(1) 向集團董事會、股東會提出符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的投資政策；
　　(2) 規(guī)定集團各級成員企業(yè)的投資權限及投資方式，擬定集團投資管理相關政策辦法，并提交董事會審議；
　　(3) 針對集團總部戰(zhàn)略目標與控股結構產生直接或潛在重大影響的投資決策提出建議，并提交董事會審議；
　　(4) 根據(jù)集團投資管理政策或辦法，督促、指導各下屬企業(yè)的投資活動……

(二) 集團縱向劃分——整體運營層財務職權

1、總部財務部財務管理職權
　　(1) 負責建立集團會計核算辦法并指導下屬企業(yè)制定會計核算辦法，同時監(jiān)督執(zhí)行情況；
　　(2) 負責集團各種會計報表、統(tǒng)計報表的準確編制、及時報出；
　　(3) 制定年集團整體度資金計劃，報集團領導審批后實施；
　　(4) 權衡資金使用成本，制定合理的籌資結構，拓展籌資渠道，做好資金籌集工作；
　　(5) 根據(jù)年度資金計劃，發(fā)揮內部結算中心的職能，統(tǒng)一調度、調劑和使用資金；
　　(6) 負責集團預算的編制執(zhí)行及考核工作；
　　(7) 根據(jù)財務報告等會計資料，進行財務分析，為集團領導提供相關的決策信息；
　　(8) 負責集團的納稅申報工作，及時清繳各種稅費并組織稅務籌劃工作；
　　(9) 負責集團內部財務風險控制和財務風險預警……

2、事業(yè)部財務部財務管理職權
　　(1) 編制、上報與組織實施事業(yè)部的戰(zhàn)略預算；｜
　　(2) 執(zhí)行集團統(tǒng)一的財務政策和財務戰(zhàn)略；
　　(3) 實施對事業(yè)部下屬子公司的財務運作過程控制；
　　(4) 強化子公司的業(yè)績考核；
　　(5) 規(guī)劃事業(yè)部內的各子公司間的資金平衡與調度……

3、子公司財務部財務管理權限
　　(1) 根據(jù)集團財務管理制度，制定適合本企業(yè)的財務管理細則；
　　(2) 組織本企業(yè)的會計核算并按集團要求上報；
　　(3) 協(xié)助總經理做好成本的核算與控制；
　　(4) 按集團要求，做好本企業(yè)預算的編制、執(zhí)行及數(shù)據(jù)統(tǒng)計與上報工作……

(三) 集團橫向劃分各財務組織職權

1、會計核算管理部
　　(1) 負責集團公司會計核算、會計管理相關制度的擬定（修訂）工作；
　　(2) 負責集團公司會計核算、會計管理相關制度的貫徹執(zhí)行、過程指導工作，確保制度落實到位和具有可操作性；
　　(3) 負責建立并完善集團公司會計核算體系，組織并指導集團公司所屬各單位開展會計核算、編報財務報告、財務分析報告，并對其完成情況進行檢查、審核、考核；
　　(4) 負責組織對集團公司財務人員會計政策和會計核算業(yè)務的培訓。組織研究集團公司會計電算化體系的實施和功能完善、優(yōu)化；
　　(5) 負責對外報送財務數(shù)據(jù)的審核……

2、資金管理部
　　(1) 負責建立、健全集團公司資金管理體系，并制定資金管理相關制度、辦法；
　　(2) 負責編制年度資金預算和提出預算調整建議；負責月份資金預算的編制與月份資金分析工作并監(jiān)督檢查預算執(zhí)行情況；
　　(3) 負責組織編制集團公司所屬單位存貨資金占用計劃指標與存貨占用情況分析工作；
　　(4) 負責籌措、融通資金，保障生產發(fā)展需求；
　　(5) 負責集團公司資金統(tǒng)一調配工作、監(jiān)管集團公司資金安全……

3、預算成本管理部
　　(1) 負責集團公司全面預算管理辦法及各項預算成本管理制度的編（修）訂工作并貫徹執(zhí)行；
　　(2) 負責集團公司全面預算的組織匯編及財務預算的編制工作。包括制定下發(fā)預算原則及編制要求，預算編制的組織，考核方案的制定和審核，對子公司經營預算編制的指導、監(jiān)督和考核；
　　(3) 負責集團公司預算指標的調整工作；
　　(4) 負責集團公司預算分析、成本和經濟效益的預測分析，匯總和審核集團公司及內部各子公司的考核和分析；
　　(5) 負責集團公司成本管理。包括審定集團公司成本核算規(guī)程，規(guī)范子公司的成本核算工作……

4、稅務管理部
　　(1) 負責制訂集團公司中長期稅務規(guī)劃目標，并督導集團公司所屬各單位實現(xiàn)稅務規(guī)劃目標；
　　(2) 負責指導和審核集團公司稅費管理辦法的擬定（修訂）工作；
　　(3) 指導和督促集團公司稅費管理辦法的貫徹執(zhí)行、過程指導工作，確保制度落實到位和具有可操作性；
　　(4) 負責擬定集團公司及其所屬各單位的稅務籌劃方案，并加以督導、實施；
　　(5) 參與集團公司非常規(guī)項目涉稅的確認和涉稅項目的方案設計制訂；
　　(6) 負責開展集團公司涉稅人員的稅收政策培訓，相關稅法的宣傳、貫徹實施……

5、風險管理部
　　(1) 負責提出集團全面風險管理工作報告；
　　(2) 研究提出跨職能部門的重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷標準或判斷機制；
　　(3) 研究提出跨職能部門的重大決策風險評估報告；
　　(4) 研究提出風險管理策略和跨職能部門的重大風險管理解決方案，并負責該方案的組織實施和對該風險的日常監(jiān)控；
　　(5) 負責建立風險管理組織系統(tǒng)；
　　(6) 負責研究提出全面風險管理的改進方案；
　　(7) 負責協(xié)調全面風險管理日常工作；
　　(8) 負責指導、監(jiān)督有關職能部門、各業(yè)務單位以及全資、控股子集團開展全面風險管理工作……

【叁】集團財務組織管理體系的設計

集團財務組織體系設計的目標是建議一個切實履行集團財務管控職責，滿足領導經營決策要求的財務組織體系。集團財務組織體系設計的要求是：
　　1、能夠提供和傳遞及時/準確的信息；
　　2、能夠實現(xiàn)對集團財務管理強有力的控制；
　　3、能夠保證集團財務管理組織高效的運轉。

集團財務組織管理體系的設計和管理主要通過以下四個抓手進行具體的操作，下面將主要圍繞這四個抓手是什么、為什么、怎么做展開描述。

【肆】管控條款的預埋

管控條款的預埋指的是在“治理+控制+宏觀管理”三個維度的主要規(guī)程、制度中對財務管控條款進行預埋。管控條款的預埋能夠將財務管控的要求列入重要文件的規(guī)定中去，為集團財務組織管理體系的有效運轉提供了法理保障。

一、治理維度的管控條款預埋

治理維度主要包括公司章程、新老三會及各專業(yè)委員會的議事規(guī)程、子公司治理結構設計等重要制度。在治理維度中可將下列財務管控條款預埋進相關制度文件中：
　　1、在章程中對出資人財務，利潤分配，公積金等原則進行一定的約束；
　　2、通過董事會成員和議事規(guī)則安排進行一定的投資，資金控制約定；
　　3、投資委員會運作規(guī)則等。

示例：章程約定管控預埋方式“××公司章程33條（摘要）”

董事會行使下列職權：

……

（四）決定公司下列收購、出售資產事項：

1、擬處置固定資產的預期價值，與此項處置建議前四個月內已置的固定資產所得到的價值總和，低于股東大會最近審議的固定資產價值的33%；

2.按照最近一期經審計的財務報告，收購、出售資產的總額占公司凈資產的50%以下的；

3.被收購資產相關利潤或虧損的絕對值占公司上年凈利潤或虧損絕對值50%以下。

（五）運用公司資產進行風險投資權限為公司最近一期經審計確認凈資產的10%以下。

（六）決定核銷資產的為公司最近一期經審計確認凈資產的10%以下。

（七）決定公司占公司最近一期經審計確認凈資產的10%以下的對外擔保。

……

二、控制維度的管控條款預埋

控制是集團管控的必要維度，集團通過事前戰(zhàn)略規(guī)劃、事中制度輸出、事后績效糾偏事先對子企業(yè)的全過程控制。集團的財務控制機制主要包括總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃、系統(tǒng)分項授權制度、預算審批與監(jiān)控、集團統(tǒng)一MIS或ERP、結算中心與財務公司、內部審計與外部審計等?？刂凭S度的管控條款預埋就是要將集團財務管控的各項要求、組織職權、管理流程等寫入集團財務控制機制的各項重要制度中?？刂凭S度的管控條款預埋是集團財務管控的基本條件，是集團財務管控體系、管控組織、管控界面、核決權限等在制度文件中的具體體現(xiàn)。控制維度的管控條款預埋可從下列維度進行設計：
　　1、出資人，經營者，財務主管財務；
　　2、財務制度輸出；
　　3、財務組織與人員管理；
　　4、融投資管理體系；
　　5、全面預算管理體系；
　　6、資金/資產管理體系；
　　7、財務報告體系；
　　8、成本與費用。

示例：通過設計融投資管理體系實現(xiàn)財務控制（××公司對外股權投資的前提要求）

1、符合公司戰(zhàn)略，杜絕無關產業(yè)的投資；

2、確保產權垂直化與管理扁平化，慎重進行控股孫公司投資，杜絕形成四級公司；

3、把控投資資產評估與作價，現(xiàn)金投資是下策；

4、綜合考慮融資能力、融資成本、人力資源、稅務籌劃；

5、謹慎決策，決策必須程序，嚴禁”拍腦袋“項目；

6、投資回收期最長4年與內部報酬率最低8%是投資的最低要求。

三、宏觀管理維度的管控條款預埋

集團對子企業(yè)的管控光靠治理和控制是沒法激活公司的效益的，作為一個集團整體，母公司要發(fā)揮作用，不能單純靠做出資人，做了出資人以后，哪怕給子企業(yè)做制度安排都不能離岸操作，還要進一步把手伸進去，親自去策動整個集團的整體運作。

宏觀管理就是要在這一過程中發(fā)揮宏觀調控、價值創(chuàng)造、體系變革和整合作用。財務方面的宏觀管理主要包括：重要外部關系、品牌、供銷網絡、關聯(lián)交易、公司文化等內容。在宏觀管理維度可將內部交易、非常設的預算管理委員會運作等財務管控條款進行預埋。

【伍】財務人員的管理

一、集團對下屬財務人員管理的手段和類型

總體而言，集團對下屬財務人員的管理又可分為委派制、指導制、監(jiān)督制三種類型。

(一) 委派制：
　　1、集團直接委派子公司的財務負責人；
　　2、子公司的財務人員列為集團總部財務部門編制；
　　3、子公司財務機構作為集團財務部門的派出機構。

(二) 指導制：
　　1、子公司的財務負責人由子公司總經理提名，由子公司董事會聘任或解聘；
　　2、集團只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務負責人的產生；
　　3、集團財務部門只能對子公司財務部門進行業(yè)務上的指導，無權對子公司財務部門發(fā)布命令。

(三) 監(jiān)督制：
　　1、子公司在決定自身財務部門的設置上有很大的自主權；
　　2、集團基本不干預，但向子公司派出財務總監(jiān)或財務經理，負責監(jiān)督。

無論集團對下屬財務人員的管理采取哪種類型，其都有一個共同點，即財務總監(jiān)制度，集團必須向子公司委派財務總監(jiān)，享有參與權、監(jiān)督權與重大事項的簽字權。

二、財務總監(jiān)委派制

財務總監(jiān)又稱CFO，是企業(yè)治理結構發(fā)展到一個新階段的必然產物。是現(xiàn)代公司中最重要、最有價值的頂尖管理職位之一。

(一) 財務總監(jiān)與總會計師的比較

(二) 財務總監(jiān)的角色定位

(三) 財務總監(jiān)管理制度

集團應建立集團財務總監(jiān)管理制度，對集團財務總監(jiān)的任職資格、業(yè)績考核、報告、培訓、輪換、聯(lián)簽等重要內容進行具體規(guī)定。

示例：XX公司財務總監(jiān)管理制度

1、財務總監(jiān)資格確認制度：委派人員必須符合《會計法》規(guī)定的任職資格，德才兼?zhèn)洌邆漭^高的業(yè)務素質和政治素質，經委派人員管理機構按有關程序考核確認后，才能批準其委派資格。

2、業(yè)績考核及獎懲制度：分為日?？己撕湍甓瓤己耍甓瓤己撕蟊仨毿纬蓵婵己私Y論，對委派人員的工作業(yè)績作定性評價，并以此作為對其獎勵、懲罰、續(xù)聘、解聘的依據(jù)。

3、財務總監(jiān)報告制度：具體可分為定期報告制度和重大事項報告制度。

4、財務總監(jiān)培訓制度：（略）

5、財務總監(jiān)輪換制度：建立定期輪換或不定期調整制度。委派人員在年度終了或離職時，要向委派人員管理機構詳細報告工作情況。

6、財務總監(jiān)聯(lián)簽制度：對于重大財務事項，所在企業(yè)總經理需與財務總監(jiān)聯(lián)簽，經財務總監(jiān)簽字后才能生效。

(四) 財務總監(jiān)的職責定位

集團還應規(guī)范和明確外派財務總監(jiān)的職責定位，以指導和保障其履行財務總監(jiān)的職責。財務總監(jiān)的職責定位通常包括以下內容：

1、使命和職責：
　　(1) 在總裁的直接領導下，制定公司的財務目標、政策及操作方法；
　　(2) 確保公司財務體系的高效運作；
　　(3) 確保公司經營的充足資金供應，及最小的利息和稅務支出；
　　(4) 確保公司最優(yōu)的財務/資本結構及財務安全。

2、關鍵業(yè)績指標
　　(1) 總融資費用及稅務支出；
　　(2) 預算計劃/程序的效用及效率，各種財務報告的及時性及準確性；
　　(3) 對經營中財務問題揭示的及時性及準確性；
　　(4) 公司財務體系及隊伍的建立及培養(yǎng)。

3、主要工作
　　(1) 具體領導制訂公司的各項財務資金政策及操作方法，確保遵守國家及國際有關國家的財務及稅務法規(guī)；
　　(2) 總體領導公司的年度經營/預算計劃程序，確保預算計劃及時、高質完成；
　　(3) 監(jiān)督下屬會計及財務計劃部門的工作，確保及時、準確的月度/季度/年度財務報告；
　　(4) 跟蹤、分析公司的各種財務指數(shù)，揭示潛在的經營問題，供高層決策參考；
　　(5) 主持資金委員會工作，制訂有效融資策略及計劃；
　　(6) 建立、維持與主要股東及銀行的良好關系，確保以最低、最合理的財務費用獲得公司所需的資金；
　　(7) 監(jiān)督下屬資金部門的工作，以確保資金的有效使用及調度；
　　(8) 利用各種財務工程手段，確保公司最優(yōu)的資本結構及財務安全；
　　(9) 培養(yǎng)、建立優(yōu)秀的財務隊伍，包括與人力資源部門協(xié)調制定財務部門人員的人事政策和福利規(guī)章。

【陸】財務組織結構的優(yōu)化

一、集團財務組織體系的優(yōu)化

集團應根據(jù)集團財務管控模式設計及財務管控體系運行的要求，優(yōu)化集團財務組織體系，并對各層級的財務管理組織職能進行清晰定義。

(一) 母公司董事會財務管理委員會：
　　1、具有財務戰(zhàn)略、財務政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）的制定權、調整變更權、解釋權、監(jiān)督實施權；
　　2、財務管理體制、財務組織機構選擇、設置與調整變更權，以及母公司與子公司高層財務管理人員的聘任、委派、解職權；
　　3、對母公司戰(zhàn)略目標與控股權結構產生直接或潛在重大影響的財務活動的決策權以及非常例外財務事項的處置權。如巨額投資項目決策權、核心產業(yè)或主導產品戰(zhàn)略性重組調整權、影響母公司或核心企業(yè)股權控制結構變更的融投資項目決策權。

(二) 母公司財務管理中心：
　　1、為母公司董事會制定財務戰(zhàn)略、財務政策、財務管理制度（財務組織制度、財務決策制度、預算責任制度、財務高層領導的委派制度等）、重大融資投資及分配方案、決策提供信息支持，發(fā)揮價值方面的咨詢參謀作用。在母公司董事會授權的情況下，可直接參與上述過程；
　　2、在母公司董事會直接監(jiān)督下，在集團范圍內負責財務戰(zhàn)略、財務政策的組織與實施工作，并對組織與實施效果負責；
　　3、作為母公司總裁領導下的財務職能部門，必須從財務的角度協(xié)助總裁高效率地完成受托的責任目標。其中一項重要工作就是財務預算控制，并在財務管理委員會的領導下發(fā)揮監(jiān)督、控制的樞紐作用；
　　4、為了保證母公司董事會財務戰(zhàn)略、財務政策的有效實施以及總裁受托責任目標的順利完成，負責戰(zhàn)略預算的編制、實施與監(jiān)控；
　　5、規(guī)范集團最佳的資本結構，做到既能確保母公司對子公司的控制權，又能滿足實施戰(zhàn)略預算對資本的需要，并規(guī)劃資本來源渠道，確定集團最佳的資本結構；
　　6、協(xié)調集團公司內外部各利益相關者間的財務關系；
　　7、檢查、監(jiān)督各級財務機構對財務戰(zhàn)略、財務政策、財務制度、財務預算等的貫徹實施情況，同時建立績效評估標準制度并實施業(yè)績考核、評估。將考核、評估的結果報母公司總裁，并通過總裁提交董事會、監(jiān)事會。

(三) 財務公司：
　　1、財務公司具有獨立法人地位，是母公司下屬的控股子公司；
　　2、財務公司與財務結算中心存在很大的不同：還具有融資租賃、發(fā)行財務公司債券、同業(yè)拆借、票據(jù)承兌、貼現(xiàn)買賣、代理買賣證券、外匯、承銷及代理發(fā)行證券、擔保、信用簽證、經濟咨詢等職能；
　　3、財務公司與母公司財務管理中心的關系：在財務體制下，財務公司在行政與業(yè)務上接受母公司財務管理中心的領導和業(yè)務指導，即母公司財務管理中心負責財務戰(zhàn)略、財務政策、財務管理制度的制定以及業(yè)務監(jiān)控，而財務公司則負責具體執(zhí)行，但兩者不是隸屬關系；在分權財務體制下，母公司財務管理中心對財務公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務指導作用。

(四) 財務結算中心：
　　母公司財務管理中心下設的財務結算中心，其業(yè)務主要承擔內部銀行的職能，即完成集團公司內現(xiàn)金、資金的結算、信貸、調控和監(jiān)督職能，為各成員單位提供現(xiàn)金、資金的中介服務、運營監(jiān)控、效果考核與信息反饋等。

(五) 子公司財務部：
　　1、子公司財務部是否獨立設置，取決于集團公司的規(guī)模，子公司規(guī)模、所在行業(yè)特點、業(yè)務復雜程度，母子公司之間的空間跨度等相關因素；
　　2、一般原則：集團公司規(guī)模大，子公司規(guī)模大（上市公司或大型股份公司等）、行業(yè)競爭非常激烈、業(yè)務較為復雜，母子公司之間的空間跨度大等情況，子公司通常設立財務部；
　　3、子公司財務部是否設立，有兩點必須明確：一是必須遵循或維護子公司作為獨立法人的權利與地位，特別是財務方面的合法權益；二是子公司必須遵循總部的財務戰(zhàn)略、財務政策和財務制度，將子公司自身的財務活動納入集團的財務一體化范疇。

二、集團總部財務部門的管控職能

(一) 財務管控主要通過運營效率優(yōu)化者、財務價值重塑者、業(yè)務活動協(xié)作者這三種角色創(chuàng)造價值，三種角色加以結合，將產生更好的效果。

(二) 為適應財務角色的變化，集團總部財務組織結構將重新劃分財務功能，分成交易性和管理分析性兩大類部門。

(三) 集團財務部門應該逐步形成立法者、裁判員、人才繁衍基地、變革推手、信息樞紐、外交代表、項目孵化器、專家顧問等八大管控職能。

三、集團總部財務部門的崗位設置詳解

通過以上分析，我們看到集團整個財務體系要設置的部門，大概分為幾條線：

(一) 資金管理或結算中心：負責資金專門的集中管理和結算。

(二) 財務中心：就是把所有的財務功能打個包放到一個財務中心里，而所有的財務崗位不是單純的按部門來劃分，而是組合成一個完成的財務體系，母公司的部門有財務戰(zhàn)略規(guī)劃的，有專門對投融資的大戰(zhàn)略進行規(guī)劃。

(三) 預算管理：前文已有詳細的闡述。

(四) 財務分析：財務分析在集團的財務管理里面是一個無比重要的功能，集團用算大賬來賺錢的手法能夠得以實施，全仰賴于全面、精準的財務分析。

(五) 資金管理：隨著當前資金管理越來越專業(yè)化，很多企業(yè)都認識到，如果不能建立一個專業(yè)的崗位對資金的使用進行有效地規(guī)劃和管理，如果不能建立這方面的專業(yè)程度，子公司總是跟你捉迷藏，而在這個過程中總部總是會技低一籌，被子公司牽著走，這樣一來，整個集團的發(fā)展就會喪失很多機遇，經營效率就會變差。反之，如果總部在資金管理方面很專業(yè)，就能取得非常好的效果。所以資金管理作為一個對專業(yè)技能要求較高的崗位，要專門進行建設和發(fā)展，這已成為是全世界所有集團的一個共識。

(六) 資產管理：因為集團經營的面非常廣，人、財、物無一不是資產，對整個集團有形、無形的資產進行統(tǒng)一管理，經營得好還能保值增值，不僅變現(xiàn)效益增大，滾動周轉力提高，還能使企業(yè)經營狀況越來越好。如果做得不好，各個子公司分散處置自有資產，往往會導致很多資產流失。這里面敏感度非常高，波動性很大，管好與管不好完全不一樣，起伏很大。所以，資產的集中管理，現(xiàn)在也變成了所有大型集團一個專門的部門，必須對集團的資產進行有效的、集中的、專業(yè)化的管理。

(七) 產權管理：很多集團，對下面的某些子公司僅僅所持的是一些投資的股權。投資這些股權后，股權經營得好不好，投資收益分配怎么樣，投資前景怎么樣，哪些還要持續(xù)地增資擴股，哪些要退出，哪些還保留觀望一下，統(tǒng)一的對外的出口是在哪里，如何增強所投資公司的透明度，如何使得我們能及時獲得財務報表，如何明了我們這一塊產權的收益或未來怎樣……這些，都要進行專業(yè)化的管理。假如集團投資的范疇較大，歷史以來積累了很多投資，尤其國有企業(yè)，還要承擔很多政府的責任，這其中產權管理的問題就更加突出。

(八) 會計核算。通過財務數(shù)據(jù)的核算，把歷史成因挖掘清楚，從歷史數(shù)據(jù)中給企業(yè)未來的發(fā)展找出一條路、找出一個規(guī)律來——這是會計核算的重點。很多企業(yè)已然發(fā)現(xiàn)，在成本管理、在內部交易、在投資、在設備更新改造等方面，如果對歷史數(shù)據(jù)進行充分挖掘和有效管理，就能夠對未來指出一條非常有效的路。過去和未來盡管并非完全一致的，但肯定有一定的連續(xù)性，所以會計核算在其中的作用可以想見非常重要。

(九) 稅收管理：對企業(yè)而言，如果稅收管理做得好，不僅能通過減輕稅負，給公司帶來非常多的變化，還能夠有效規(guī)避因稅負結構不合理，可能帶來的競爭力的流失。比如，一個集團有A、B兩個子公司，A公司稅負較高，屬于那種比較稀缺的行業(yè)，國家對它沒有新的稅種，合并到一個較高的稅種中去了；B公司稅負非常低，甚至是國家鼓勵實行退稅的行當；假設A和B兩個公司之間有交易關系，一般都會努力讓A盡可能不產生利潤，A的產品很便宜地甚至虧本地賣給B公司，A的利潤就被轉移到B公司里，因為B所交的稅非常低，我們就有效實現(xiàn)稅負的內部籌劃。

而在一個大型集團里面，往往不是兩塊，而是有很多塊類似的情形。所以其稅負統(tǒng)籌效果就非常大，稅收的統(tǒng)一管理，包括通過對各種政策的研究，抓住每一個地方的特殊優(yōu)惠，集團在全國、甚至在全球范圍內謀取各種稅負之間的最佳組合。對很多集團來講，這也是一個強大的生產力。尤其今天有很多企業(yè)的利潤率已經越來越低，在這樣的大背景下，稅負的優(yōu)化分攤是一個很重要的出路，甚至是很多公司重新獲得競爭力重新獲得的關鍵。

舉一個簡單例子，中國非常優(yōu)秀的、做羽絨服的王者企業(yè)——波司登，這兩年稅負突然一下降得很低，引起很多專家懷疑，而波司登負責人的解釋是，波司登過去是一個標準的民營企業(yè)，交的稅非常多，這兩年變成一個合資企業(yè)了，享受了很多合資企業(yè)的優(yōu)惠，一下子稅負就降下來了。本來羽絨服行業(yè)里，競爭已經非常殘酷，很多企業(yè)的成本下降有一個門坎，波司登以前的絕對優(yōu)勢被很多后來者追上了，二者之間的差距已越來越小。這一次波司登通過有效改造公司的體制，一下子將稅負降低了，它就有這個能力來發(fā)起一場成本戰(zhàn)血洗整個行業(yè)，從而進行行業(yè)整合。而這個優(yōu)勢就是來自于其稅負的優(yōu)化設計。

(十) 財務信息化管理，眾所周知，整個集團規(guī)模大了后，首先就要解決所有下屬公司的數(shù)據(jù)能不能迅速整合這個問題，另外還要解決各下屬公司之間能不能對歷史數(shù)據(jù)進行交叉比較，進行有效地挖掘，從而給未來決策提供依據(jù)，以及基礎數(shù)據(jù)是否健全等，這些問題直接引出一個更大的層面，那就是財務信息管理。

一個集團產品越來越多，型號越來越多，各種財務處理越來越多，成本分攤手法越來越多之后，直接導致如果企業(yè)仍繼續(xù)用人腦、用手工來算賬，不僅工作效率低，危及企業(yè)能否及時決策，而且企業(yè)也無法歷史性地、縱深地進行數(shù)據(jù)挖掘。那些不能解決這個問題的企業(yè)就變成了被動盲目地挨打，歷史數(shù)據(jù)就在那里，但企業(yè)卻匯集不起來，所以，財務信息化的建立，給財務處置的自動化建立一個數(shù)據(jù)分析和挖掘的流水線，提供了無限的可能性。很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，這也是一個新的增長點，為此還要建立一些輔助性的基礎工作，而這工作本身就會產生很大的效果。

(十一) 檔案管理：指企業(yè)有史以來各種與財務相關的檔案、各種合同等檔案管理，是整個財務處置中一個非常重要的支撐點，包括各種融資合同、投資合同，各種企業(yè)的信用管理的歷史記錄等，這些檔案管理能為財務部門有效地服務于具體的業(yè)務，提供非常大的幫助和依據(jù)。

(十二) 出納：這個崗位不用多說。整個集團各種經費的核算，集團的各種費用如何進行合并、如何進行分塊地核算，從而給每板塊合理地分攤成本，一些公共費用到底是按成本來攤，還是按銷售額來攤，還是按利潤來攤，到底怎么攤，包括費用怎么管理，都是非常重要的環(huán)節(jié)。

(十三) 綜合業(yè)務管理。

以上是一般意義上，集團層面的財務部門可劃分出來的崗位。

四、子公司財務部門的崗位設置詳解

在子公司層面上，財務部門的崗位大概可分為：

(一) 預算管理：這個就不用說了，和母公司的預算管理，是對應的。

(二) 資金管理：也是與母公司對應的。

(三) 總賬與報表管理：就下屬公司來講，它是個利潤單元或者成本單元。對于下屬公司如何把總賬匯集起來，如何向母公司報告自己的財務狀況，及時向母公司反饋自己的歷史記錄，便于母公司進行縱深挖掘和分析比較，這是一個關鍵。

(四) 銷售與應收賬款管理：很多集團的母公司往往沒有實際業(yè)務，所以應收賬款的重點、銷售的重點往往是放在下屬公司層面上，因此這個層面的管理就非常重要，除非母公司進行營銷集中化管理，那這個功能就隨之上升到母公司層面。

(五) 成本與費用管理：就下屬公司而言，具體會發(fā)生多少成本和費用，這些成本費用如何進行有效管理、劃分切割，怎樣通過個性化地設置各種成本科目，使得各種費用的發(fā)生能公正客觀地進行分析和比較，避免一鍋煮。要知道，即使對同一家下屬公司而言，不同時期的經營狀況也不一樣，這個時期發(fā)生的成本，與那個時期發(fā)生的成本，有可能完全不具備可比性。如果放在一起比的話，就有可能對公司決策產生誤導。

(六) 存貨與應付賬款管理：下屬公司的成本會計還要必須要照顧到其存貨的情況，因為存貨本身就可以變現(xiàn)（只是變現(xiàn)的周期比較長），另外存貨中肯定有一部分會涉及到應付款問題，這其實是客戶的錢暫時放在我這里用。如果僅僅算存貨，僅僅算它的變現(xiàn)率的話，還不夠完全，我們還要看這里面哪些部分有應付款，包括原材料哪些部分是我們沒付清款項、占用了人家的貨款，只有這樣，我們整個資產狀況才會真正心里有數(shù)。

(七) 固定資產與在建工程管理：整個集團必須對固定資產與在建工程進行有效地管理。很多大集團甚至把在建工程專門通過基建處，甚至通過建立獨立的利潤中心或基建公司，來進行管理。

(八) 稅務管理：具體的生產企業(yè)會涉及到很多稅負上的問題，稅負管理就變得非常重要，要有很多涉及的增值稅、地稅要處理。

(九) 其他與母公司對接的相關崗位：財務信息化管理、會計稽核、出納崗位、檔案管理等。

【柒】財務權限的重新配置

一、集團總部財務權限的配置

(一) 董事會與監(jiān)事會：
　　1、董事會享有的財權是對重大財務事項，如重大投資、籌資、資本及資產變動，利潤分配等行使最終決策權和監(jiān)督權等；
　　2、監(jiān)事會享有對董事會和經營班子的財務監(jiān)督權。

(二) 總經理（總裁）：
　　1、總經理（總裁）享有執(zhí)行董事會所授予的財權，即作為公司行政總負責人的財務管理權限；
　　2、總經理（總裁）把專職財務管理權授予財務總監(jiān)，同時把部門財權授予其他副總經理。

(三) 財務總監(jiān)（財務副總）：
　　財務總監(jiān)（財務副總）行使部分日常財務決策權、指揮權和控制權，并授權財務部門行使日常財務管理權。

(四) 財務部門：
　　財務部門對其他領域如生產、銷售、人事、研究與開發(fā)等以及下屬子公司的主管領導進行專職財務約束和監(jiān)督。

二、集團總部對下屬公司的財務權限配置

母公司憑借其出資人權力，將下屬公司的重大財權集中到母公司，并把母公司的財務管理權力滲透和延伸到下屬公司。財權的配置應包括以下七個方面（關于這七項財權的詳細說明，詳見上一期連載）：
　　1、融資決策權；
　　2、投資決策權；
　　3、資產處置權；
　　4、資本運營權；
　　5、資金管理權；
　　6、成本費用管理權；
　　7、收益分配權。

【未完待續(xù)】（本文圖源：Pixabay）