GROW模型最早是由艾倫·范恩、約翰·惠特默和格雷厄姆·亞歷山大三位教練于1992年一起開(kāi)發(fā)的。GROW模型現(xiàn)已成為企業(yè)教練領(lǐng)域使用最廣泛的對(duì)話(huà)模型之一。在過(guò)去的10多年時(shí)間里，行動(dòng)教練一直在發(fā)展GROW模型的內(nèi)容，將4步流程的每一步都做到了標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、流程化，讓GROW模型學(xué)起來(lái)容易，用起來(lái)輕松。

行動(dòng)教練的GROW模型是由4個(gè)英文單詞的首字母組合而成，它們分別是Goal聚焦目標(biāo)、Reality了解現(xiàn)狀、Options探索行動(dòng)方案、Will強(qiáng)化意愿。

GROW流程的第一步是聚焦目標(biāo)。在這個(gè)環(huán)節(jié)，行動(dòng)教練強(qiáng)調(diào)要將理想目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榭?jī)效目標(biāo)，也就是要符合SMART原則的目標(biāo)。這樣做的好處是目標(biāo)更清晰、更聚焦，便于下一步的分析和探索。而目標(biāo)一旦定錯(cuò)了，后面的流程就無(wú)法進(jìn)行下去。第二步是了解現(xiàn)狀。了解影響目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素和資源。第三步是探索行動(dòng)方案。在這個(gè)環(huán)節(jié)要窮盡所有的可能性，最終形成可行方案以及方案的第一步行動(dòng)計(jì)劃。最后一步是強(qiáng)化意愿，通過(guò)讓被指導(dǎo)者總結(jié)談話(huà)內(nèi)容并設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)的方式，讓被指導(dǎo)者自行激發(fā)自己的行動(dòng)意愿。最后一步也是一次談話(huà)的復(fù)盤(pán)，為雙方約定下一步的跟進(jìn)措施達(dá)成一致意見(jiàn)。

 01 

聚焦目標(biāo)：集中精力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

GROW流程的第一步是聚焦目標(biāo)。教練以結(jié)果為導(dǎo)向，先聚焦目標(biāo)再了解現(xiàn)狀，由此展開(kāi)高效的對(duì)話(huà)。比如開(kāi)車(chē)使用導(dǎo)航，第一步是要先設(shè)定目的地，也就是聚焦目標(biāo)；第二步是要設(shè)定出發(fā)點(diǎn)，即了解現(xiàn)狀；第三步是要設(shè)定高速優(yōu)先、路徑最短或躲避擁堵，也就是探索行動(dòng)方案；最后一步是到達(dá)目的地，即目標(biāo)達(dá)成。雖然很多時(shí)候教練對(duì)話(huà)是從被指導(dǎo)者談?wù)摤F(xiàn)狀開(kāi)始的，但并不意味著教練要順著被指導(dǎo)者的思路延續(xù)對(duì)現(xiàn)狀的探討。

教練要迅速地從被指導(dǎo)者的現(xiàn)狀中聽(tīng)出背后的需求和目標(biāo)，如果聽(tīng)不出來(lái)就要通過(guò)提問(wèn)來(lái)確定目標(biāo)。原因有兩點(diǎn)：首先，教練是結(jié)果導(dǎo)向的，以終為始是教練的準(zhǔn)則，只有明確了方向才能知道從哪里出發(fā)，確定目標(biāo)對(duì)明確任何討論的價(jià)值和方向都是最重要的。其次，一開(kāi)始就基于現(xiàn)狀探討很容易讓被指導(dǎo)者陷入對(duì)現(xiàn)狀不滿(mǎn)的負(fù)面情緒中，對(duì)話(huà)很容易會(huì)變成對(duì)問(wèn)題的抱怨。當(dāng)被指導(dǎo)者被過(guò)去的表現(xiàn)限制住時(shí)，談話(huà)的效果會(huì)大打折扣。有時(shí)候過(guò)于關(guān)注眼前的挑戰(zhàn)或短期的目標(biāo)，會(huì)降低我們達(dá)成長(zhǎng)期目標(biāo)的信心。

聚焦目標(biāo)這一步可以分為4個(gè)步驟：發(fā)出邀請(qǐng)、明確理想目標(biāo)、明確績(jī)效目標(biāo)和目標(biāo)確認(rèn)。管理者可以主動(dòng)發(fā)出談話(huà)的邀請(qǐng)，比如，說(shuō)：“今天你想談點(diǎn)兒什么呢？”“我觀察到……，我們聊聊好嗎？”當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)了下屬在某一方面遇到問(wèn)題時(shí)，可以主動(dòng)發(fā)出邀請(qǐng)。但如果是下屬主動(dòng)來(lái)找管理者，并把自己遇到的問(wèn)題告訴管理者，那么發(fā)出邀請(qǐng)這一步可以省略。

發(fā)出邀請(qǐng)后，管理者知道了下屬遇到的問(wèn)題是什么，就需要和下屬明確這次談話(huà)想要達(dá)到什么目標(biāo)。比如，可以問(wèn)：“聽(tīng)起來(lái)，你是想解決員工工作態(tài)度不積極的問(wèn)題， 是嗎？”“你真正想要的結(jié)果是什么？”有些情況下，員工想要尋求管理者的幫助，但是只向管理者描述了困難的現(xiàn)狀，卻不清楚自己想要達(dá)成什么樣的目標(biāo)，這就需要管理者通過(guò)對(duì)話(huà)幫助下屬理清思路，明確下屬想要達(dá)成的目標(biāo)。

在明確目標(biāo)之后，教練型管理者需要幫助下屬把目標(biāo)變成符合SMART原則的目標(biāo)。前面我們說(shuō)過(guò)，符合SMART原則的目標(biāo)就是要具體、可衡量、可達(dá)成、有價(jià)值、有時(shí)限。如果下屬的目標(biāo)已經(jīng)非常清晰了，也符合SMART原則，這一步就可以省略了。

最后需要管理者和下屬確認(rèn)一下目標(biāo)。這一步非常重要，如果管理者理解的目標(biāo)和員工想要達(dá)到的目標(biāo)不一致，那么后面了解的現(xiàn)狀和探索出的行動(dòng)方案也將大不相同，這會(huì)浪費(fèi)很多時(shí)間和精力。想要和員工確認(rèn)目標(biāo)可以這樣問(wèn)：“所以，你想在……時(shí)間內(nèi)，提升……，想要達(dá)成……分的狀態(tài)，是嗎？”在確認(rèn)目標(biāo)時(shí)，管理者盡可能確認(rèn)得詳細(xì)一些，這樣有助于員工按照目標(biāo)來(lái)開(kāi)展后續(xù)的工作。

 02 

了解現(xiàn)狀：對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更有信心

在聚焦目標(biāo)后我們需要了解現(xiàn)狀。所謂現(xiàn)狀是指和目標(biāo)相關(guān)的當(dāng)前的狀況，如果在了解現(xiàn)狀的時(shí)候發(fā)現(xiàn)情況與當(dāng)初的設(shè)想有所不同，就可以對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。在了解現(xiàn)狀階段，通常從開(kāi)放式的“什么”“何時(shí)”“何地”“誰(shuí)”和“多少”等問(wèn)題開(kāi)始。這些問(wèn)題引出的都是關(guān)于事實(shí)的描述，有助于下一步的分析判斷。

在了解現(xiàn)狀這一步，盡量不要問(wèn)“為什么”的問(wèn)題，因?yàn)椤盀槭裁础眴?wèn)題很容易引起對(duì)方的防御反應(yīng)。當(dāng)想了解原因時(shí)，可以把“為什么”的問(wèn)題改成“是什么”的問(wèn)題，這樣可以幫助被指導(dǎo)者在平和的心態(tài)下分析原因。教練不需要了解所有的情況，只需確認(rèn)被指導(dǎo)者清楚現(xiàn)狀就可以了。了解現(xiàn)狀的目的是提升被指導(dǎo)者的覺(jué)察力，為下一步探索行動(dòng)方案奠定基礎(chǔ)。在了解現(xiàn)狀這一步，任務(wù)是幫助被指導(dǎo)者了解影響目標(biāo)達(dá)成的要素、資源。這一步可以分為3個(gè)步驟：分析事實(shí)、探索因素和尋找資源。

首先，教練可以通過(guò)提問(wèn)來(lái)引導(dǎo)被指導(dǎo)者分析現(xiàn)狀，比如，問(wèn)：“針對(duì)你提到的目標(biāo)，目前的情況是怎樣的呢？”如果是定量的目標(biāo)，就可以直接問(wèn)：“你的目標(biāo)是銷(xiāo)售額達(dá)到3000萬(wàn)元，那目前完成了多少呢？”如果是定性的目標(biāo)，可以問(wèn)：“你希望可以把客戶(hù)滿(mǎn)意度提高到8分，那么現(xiàn)在的情況可以打幾分呢？”

其次，了解現(xiàn)狀后，教練就可以幫助被指導(dǎo)者探索影響目標(biāo)的因素，可以問(wèn)對(duì)方：“影響目標(biāo)達(dá)成的因素有哪些？”“為了達(dá)成目標(biāo)，除了你剛才提到的那些因素，還需要關(guān)注哪些因素呢？”“從銷(xiāo)售的角度來(lái)看，你覺(jué)得還有什么關(guān)鍵的影響因素呢？”“這些因素里你可以影響的是哪些呢？”如果對(duì)方強(qiáng)調(diào)不可控因素，可以詢(xún)問(wèn)：“剛才提到的影響因素中，哪些是可控的？”只有從可控因素開(kāi)始，才能解決問(wèn)題。如果對(duì)方繼續(xù)強(qiáng)調(diào)不可控因素，可以啟發(fā)他：“為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，除了剛剛提到的因素，還需要關(guān)注哪些因素？”也可以讓對(duì)方站在不同的角度思考問(wèn)題，如客戶(hù)的角度、員工的角度、跨部門(mén)的角度等。

最后，清楚了影響因素后，就可以開(kāi)始尋找可以幫助對(duì)方達(dá)成目標(biāo)的資源，教練可以問(wèn)：“針對(duì)你的目標(biāo)，你有哪些資源呢？”“針對(duì)你的目標(biāo)，你有哪些優(yōu)勢(shì)呢？”“你可以把握的機(jī)會(huì)有哪些？”提問(wèn)這些問(wèn)題就是為了讓對(duì)方看到所有因素和資源，對(duì)解決問(wèn)題樹(shù)立信心。

 03 

探索行動(dòng)方案：找到切實(shí)可行的方案

在目標(biāo)清晰、現(xiàn)狀明確后，即可進(jìn)入行動(dòng)方案探索階段，此時(shí)需要擴(kuò)大思考領(lǐng)域，并制訂出翔實(shí)且落地的行動(dòng)計(jì)劃。探索行動(dòng)方案時(shí)，不要急于馬上就能找到正確的答案，而是要想出盡可能多的可供選擇的方案，開(kāi)始的時(shí)候，選擇的數(shù)量比每個(gè)選擇的質(zhì)量要重要得多。激發(fā)大腦搜集所有可供選擇的方案的過(guò)程同樣具有價(jià)值，因?yàn)樗軌蚣ぐl(fā)創(chuàng)造力，只有從廣泛的各種富有創(chuàng)造性的可能中，才能挑選出最佳的行動(dòng)計(jì)劃。探索行動(dòng)方案這一步的任務(wù)是幫助被指導(dǎo)者擴(kuò)大思考領(lǐng)域、制訂計(jì)劃。這一步可以分為3個(gè)步驟：?jiǎn)l(fā)引導(dǎo)、確認(rèn)評(píng)估和具體行動(dòng)。

在啟發(fā)引導(dǎo)時(shí)，教練可以直接提問(wèn)如何（How）的問(wèn)題：“為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，你會(huì)如何行動(dòng)？”“前面你提到人手不足，針對(duì)這一點(diǎn)，你會(huì)如何做呢？”“如果你的上司同意了這個(gè)方案，你會(huì)做些什么呢？”此時(shí)還可以通過(guò)假如類(lèi)問(wèn)題進(jìn)行對(duì)話(huà)：“假如站在管理者的角度、支持部門(mén)的角度，他們會(huì)建議你做什么？”

接著教練需要引導(dǎo)被指導(dǎo)者對(duì)行動(dòng)方案進(jìn)行確認(rèn)評(píng)估，可以問(wèn)：“做到了上面幾點(diǎn)，你覺(jué)得可以達(dá)成目標(biāo)嗎？”“如果不可以，你還可以做些什么呢？”上司在這一步可以運(yùn)用T + C的模式進(jìn)行教練，通過(guò)分享自身感受和觀點(diǎn)啟發(fā)對(duì)方：“你覺(jué)得我剛剛提到的兩點(diǎn)對(duì)你有什么新的啟發(fā)？對(duì)此你會(huì)怎么做？”此時(shí)上司需要自然地回歸教練狀態(tài)，支持對(duì)方自主解決問(wèn)題。

確認(rèn)了行動(dòng)方案后，教練要幫助被指導(dǎo)者落實(shí)到具體行動(dòng)上，可以問(wèn)：“今天談話(huà)結(jié)束后，你的第一步具體行動(dòng)是什么？”“你打算什么時(shí)候做？”如果對(duì)方回答的方案不能立刻實(shí)施，就要繼續(xù)提問(wèn)：“具體你會(huì)怎么做？”然后再問(wèn)：“還有呢？”如果對(duì)方認(rèn)定事情特別緊迫，教練就需要問(wèn)對(duì)方什么時(shí)候?qū)嵤?，通過(guò)提問(wèn)讓對(duì)方的行動(dòng)方案變得具體、可落地。

 04 

強(qiáng)化意愿：以最佳狀態(tài)開(kāi)始行動(dòng)

進(jìn)入強(qiáng)化意愿這一步，教練可以讓被指導(dǎo)者總結(jié)對(duì)話(huà)的全過(guò)程并依照計(jì)劃行動(dòng)。教練也可以讓被指導(dǎo)者提出目標(biāo)達(dá)成后自我激勵(lì)的方法，以此激發(fā)被指導(dǎo)者的動(dòng)力。根據(jù)行動(dòng)教練的原則，教練是支持個(gè)人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的協(xié)作過(guò)程，因此讓被指導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到教練會(huì)強(qiáng)有力地支持他的行動(dòng)也是非常重要的。強(qiáng)化意愿可從總結(jié)成果、慶祝成功、積極性反饋3個(gè)方面進(jìn)行。

對(duì)話(huà)結(jié)束時(shí)總結(jié)成果，是教練要交給被指導(dǎo)者完成的重要任務(wù)，因?yàn)榭偨Y(jié)即承諾。為了讓對(duì)方再次承諾，教練通過(guò)以下談話(huà)進(jìn)行推動(dòng)：“你能簡(jiǎn)單地總結(jié)一下剛才的對(duì)話(huà)內(nèi)容嗎？”“通過(guò)我們剛才的對(duì)話(huà)，你有什么樣的收獲和啟發(fā)？”

為了提高被指導(dǎo)者的行動(dòng)意愿，教練可以讓被指導(dǎo)者想象慶祝成功的時(shí)刻，可以問(wèn)對(duì)方：“目標(biāo)達(dá)成后，你會(huì)如何獎(jiǎng)勵(lì)自己？”“目標(biāo)達(dá)成后你會(huì)如何慶祝？”自我激勵(lì)才能產(chǎn)生自驅(qū)力，所以一定要讓對(duì)方自己制訂獎(jiǎng)勵(lì)方案。

最后，進(jìn)行積極性反饋：“通過(guò)剛才的談話(huà)，你提到了123的想法，制訂了456的方案，你的思路很清晰，可以看出你是個(gè)特別有想法的人，對(duì)此我特別認(rèn)可，希望下一步可以繼續(xù)支持你，也期待你達(dá)成目標(biāo)?！睂?duì)方感受到認(rèn)可后行動(dòng)意愿也會(huì)提高。做完積極性反饋后，需要約定下一步跟進(jìn)的時(shí)間和方式，以確保方案的執(zhí)行。

GROW模型離不開(kāi)教練的支持、期待和信任的原則，離不開(kāi)深度傾聽(tīng)、有力提問(wèn)和有效反饋。將GROW流程和教練技術(shù)組合起來(lái)，創(chuàng)建更好的覺(jué)察，讓對(duì)方主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，最后找到方法并付諸行動(dòng)。教練可以針對(duì)不同的情境采用不同的教練技巧，對(duì)于簡(jiǎn)單的問(wèn)題可以使用傾聽(tīng)，或者運(yùn)用教練式對(duì)話(huà)幫助對(duì)方解決問(wèn)題，對(duì)于復(fù)雜的問(wèn)題可以通過(guò)流程解決，與對(duì)方進(jìn)行符合GROW流程的對(duì)話(huà)，這樣在解決問(wèn)題的同時(shí)也可以幫助自身成長(zhǎng)。

教練式對(duì)話(huà)是助人自助的行為。面對(duì)教練的問(wèn)題，對(duì)方會(huì)主動(dòng)尋求解決方案或者答案，對(duì)于教練來(lái)說(shuō)，沒(méi)有失敗，只有成長(zhǎng)。如果行動(dòng)教練因自己在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)、能力而驕傲和自滿(mǎn)，則會(huì)破壞教練效果，如同管理者代替員工尋求解決方案，會(huì)對(duì)員工的成長(zhǎng)造成阻礙，只有重視教練能力才能更好地支持對(duì)方成長(zhǎng)。

行動(dòng)教練的GROW 模型提供了一個(gè)簡(jiǎn)單易操作的方法來(lái)幫助人們聚焦目標(biāo)，使人們的思維不至于混亂，并能減少干擾、提升表現(xiàn)。GROW模型給教練提供了結(jié)構(gòu)化的提問(wèn)框架，提高了決策的速度和準(zhǔn)確度。GROW模型的順序是假設(shè)4個(gè)階段都必須進(jìn)行，一般第一次解決一個(gè)新問(wèn)題時(shí)，都是如此。如果一項(xiàng)任務(wù)正在進(jìn)行或者曾經(jīng)討論過(guò)，也可以運(yùn)用教練式對(duì)話(huà)去推進(jìn)或者處理。在這種情況下，教練可以在任何一個(gè)階段開(kāi)始或結(jié)束。

了解了GROW流程的所有步驟后，我們來(lái)看一個(gè)完整的GROW流程案例：

這個(gè)案例是一個(gè)完整的GROW流程，在這個(gè)案例中，老李通過(guò)GROW模型做到了3件事：首先創(chuàng)造了覺(jué)察，老李讓小王覺(jué)察到自己有資源可以促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成。其次承擔(dān)責(zé)任，招聘是小王自己的工作任務(wù)，他可以從自己可控的事情開(kāi)始做起。最后刻意行動(dòng)，有行動(dòng)方案就馬上落實(shí)，清楚第一步要做什么，確保自己不僅知道更要做到。

當(dāng)下屬主動(dòng)找你時(shí)，說(shuō)明他意識(shí)到自己有問(wèn)題，并且有意愿改變，此時(shí)可以通過(guò)“今天你想找我聊些什么”開(kāi)展輔導(dǎo)對(duì)話(huà)。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)下屬遇到問(wèn)題，而他本人沒(méi)有意愿改變時(shí)，可以通過(guò)“我觀察到你狀態(tài)不好，我們聊聊好嗎”這樣的發(fā)展性反饋來(lái)開(kāi)場(chǎng)。老李在第一步聚焦目標(biāo)的時(shí)候，首先對(duì)小王發(fā)出了邀請(qǐng)：“最近看起來(lái)好像心事重重的，有什么問(wèn)題??？”當(dāng)小王開(kāi)始傾訴之后，老李又用提問(wèn)的方式讓小王明確了自己的目標(biāo)：“聽(tīng)起來(lái)你是想解決專(zhuān)業(yè)人員缺口這個(gè)問(wèn)題，是嗎？”在得到肯定的答案后，老李又讓小王明確自己的具體目標(biāo)：“關(guān)于專(zhuān)業(yè)人員缺口的問(wèn)題，你期待的具體目標(biāo)是什么？”為了確認(rèn)自己理解的目標(biāo)和小王的目標(biāo)是一致的，老李再次和小李確認(rèn)目標(biāo)：“聽(tīng)起來(lái)在月底前招到2個(gè)程序員既重要又緊急啊！”通過(guò)一系列的提問(wèn)，老李幫助小王聚焦了目標(biāo)，這樣小王就清晰地知道了自己遇到的問(wèn)題根源在哪里，接下來(lái)就可以圍繞這個(gè)具體的目標(biāo)來(lái)開(kāi)展行動(dòng)。

我們必須聚焦正向、符合SMART原則的目標(biāo)。HR招人難是負(fù)向目標(biāo)，月底之前招到2個(gè)程序員是正向目標(biāo)；降低客戶(hù)投訴率是負(fù)向目標(biāo)，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度是正向目標(biāo)。聚焦目標(biāo)這一步非常簡(jiǎn)單，只要把“不要什么”變成“要什么”就可以了。SMART第一個(gè)原則是目標(biāo)必須具體，解決專(zhuān)業(yè)人員缺口的問(wèn)題就不夠具體。當(dāng)管理者提問(wèn)：“關(guān)于專(zhuān)業(yè)人員缺口這個(gè)問(wèn)題，你期待的具體目標(biāo)是什么？”對(duì)方就會(huì)思考出一個(gè)比較具體的目標(biāo)。如果再次回答的目標(biāo)還是不夠具體，就需要管理者追問(wèn)下去，直到對(duì)方給出一個(gè)具體的目標(biāo)。

第二個(gè)原則是目標(biāo)必須可衡量。“希望到月底之前能招到2個(gè)程序員。”這個(gè)目標(biāo)清晰可衡量，能夠招到2個(gè)人就是衡量的標(biāo)準(zhǔn)。但如果對(duì)方的目標(biāo)是偏抽象的，比如提高員工的積極性、提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度，就需要通過(guò)提問(wèn)度量式的問(wèn)題來(lái)幫助下屬明確目標(biāo)想要達(dá)成什么程度。常用的句式是：“如果用1～10分來(lái)衡量員工的積極性，10分是最理想的狀態(tài)，你希望能夠達(dá)到幾分？”當(dāng)對(duì)方給出數(shù)值時(shí)，管理者可以立刻詢(xún)問(wèn)：“如果達(dá)到了，你會(huì)看到什么，聽(tīng)到什么，有什么感受？”或者詢(xún)問(wèn)：“當(dāng)達(dá)到目標(biāo)時(shí)，你會(huì)有什么行為體現(xiàn)？”這樣提問(wèn)可以讓下屬看到目標(biāo)達(dá)成后的改變，可以讓他更有行動(dòng)的動(dòng)力和意愿。所有不可衡量的目標(biāo)都可使用度量式問(wèn)題，如果目標(biāo)本身可以衡量，則無(wú)需度量式問(wèn)題。

第三個(gè)原則是目標(biāo)必須可達(dá)成，是通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的。教練只教練可達(dá)成的目標(biāo)，無(wú)法教練不可改變的事。如果下屬說(shuō)他的目標(biāo)是幫助公司上市，這個(gè)目標(biāo)就明顯超出了他的能力范圍，甚至超出了管理者的能力范圍，這個(gè)時(shí)候管理者最好勸下屬換一個(gè)對(duì)方通過(guò)努力可以達(dá)成的目標(biāo)。

第四個(gè)原則是目標(biāo)一定要有價(jià)值。管理者可以詢(xún)問(wèn)對(duì)方：“實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)對(duì)你有什么價(jià)值？”或者詢(xún)問(wèn)：“你為什么這么迫切地想要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？”這樣的問(wèn)題可以激發(fā)對(duì)方的內(nèi)在動(dòng)力。沒(méi)有經(jīng)過(guò)深度思考的目標(biāo)很多情況下只是表象目標(biāo)，而思考目標(biāo)背后的價(jià)值可以幫助對(duì)方明確自己真正想要達(dá)成的目標(biāo)。

之前，有個(gè)媽媽和我說(shuō)她希望孩子吃飯可以快一些。我問(wèn)她：“為什么孩子吃飯快對(duì)你很重要？”對(duì)方回答：“吃飯快可以更健康。”我繼續(xù)詢(xún)問(wèn)：“為什么要把吃飯快和身體健康聯(lián)系在一起？”她說(shuō)孩子在幼兒園里吃飯慢，時(shí)間到了，飯菜會(huì)被收走，無(wú)法保證孩子的營(yíng)養(yǎng)健康。這時(shí)候你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，對(duì)方關(guān)注的是孩子的身體健康，而不是吃飯的速度。我對(duì)她再次提問(wèn)：“如果孩子一直健康成長(zhǎng)，對(duì)你來(lái)說(shuō)有什么價(jià)值？”她很開(kāi)心地說(shuō)：“那我就是成功的媽媽?！蔽依^續(xù)問(wèn)：“一個(gè)成功的媽媽在看孩子吃飯這件事，你有什么新的想法？”聽(tīng)到這個(gè)問(wèn)題，對(duì)方茅塞頓開(kāi)。

很多管理者的目標(biāo)是要提高員工的積極性，但他們其實(shí)更關(guān)注的是組織績(jī)效。當(dāng)問(wèn)他們“有沒(méi)有員工積極性不高但是績(jī)效很好的案例”時(shí)，管理者就會(huì)意識(shí)到積極性只是影響績(jī)效的一環(huán)，而他們的真正目標(biāo)是提高組織績(jī)效。

最后一個(gè)原則是目標(biāo)必須有截止時(shí)間?！澳阆Ｍ嚅L(zhǎng)時(shí)間內(nèi)達(dá)成這個(gè)目標(biāo)？是3個(gè)月，還是半年，或是3年？”只有把時(shí)間界定清楚，計(jì)劃才能按期進(jìn)行，不然計(jì)劃就會(huì)無(wú)止境地拖下去。另外，3個(gè)月的計(jì)劃和1年的計(jì)劃，要做的事情也不一樣。