“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也?！?/p>

在打下天下后，劉邦說過這么一段話。作為管理者而言，“吾能用之”這四個(gè)字太有奧妙了。

其實(shí)打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一家企業(yè)就像做一個(gè)木桶一樣。一個(gè)專業(yè)人才就是一塊木板，有人擅長(zhǎng)研發(fā)，有人擅長(zhǎng)渠道，有人擅長(zhǎng)市場(chǎng)，有人擅長(zhǎng)財(cái)務(wù)，至于CEO或者創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的創(chuàng)始人則像“桶箍”，是那個(gè)把“木板”給箍起來的人。

所有的成功創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)靈魂人物。創(chuàng)始人是一切問題之根本，所有問題歸結(jié)到一點(diǎn)就是：老大不行！實(shí)際上，每一個(gè)長(zhǎng)不大的小蘿卜公司背后都趴著一個(gè)窮忙的武大郎。找不到合伙人，找不到錢，找不到方向，創(chuàng)業(yè)路上所有的問題都是老大的問題。

要做一個(gè)合格的“桶箍”又需要具備什么條件？我最后總結(jié)了三條創(chuàng)始人必備的關(guān)鍵素質(zhì)：

第一點(diǎn)是企業(yè)家精神。企業(yè)家精神的核心是創(chuàng)新和冒險(xiǎn)。創(chuàng)新不局限于技術(shù)創(chuàng)新，而是圍繞技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、生產(chǎn)要素組合、組織制度的全面創(chuàng)新，創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂，自由的思想是創(chuàng)新的前提。企業(yè)家要致力于核心價(jià)值創(chuàng)新，而不是熱衷于資源驅(qū)動(dòng)、關(guān)系套利。冒險(xiǎn)意味著有強(qiáng)烈的構(gòu)建私人商業(yè)王國(guó)的企圖心，并愿意為此承擔(dān)一切風(fēng)險(xiǎn)和壓力。

第二點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力意味著能識(shí)人用人，能hold住牛人。衡量一個(gè)人是否具備領(lǐng)導(dǎo)力，就看誰是他的追隨者。

第三點(diǎn)是學(xué)習(xí)能力。學(xué)習(xí)有哲學(xué)三問：人為什么要學(xué)習(xí)？該學(xué)什么？怎么學(xué)？實(shí)際上，好奇心驅(qū)動(dòng)、軟知識(shí)比硬知識(shí)更重要、自主探究式學(xué)習(xí)。對(duì)于創(chuàng)始人而言，悟性、認(rèn)知升級(jí)、思維方式、學(xué)以致用這些都必不可少。

其實(shí)創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)的過程中，或者在一個(gè)開放性的環(huán)境里，會(huì)面對(duì)很多不確定的問題和出現(xiàn)迷茫的時(shí)候，這時(shí)本質(zhì)上考驗(yàn)的也是他的這些學(xué)習(xí)能力，發(fā)現(xiàn)不確定問題并且定義不確定問題的能力，其實(shí)都是學(xué)習(xí)能力。

關(guān)于創(chuàng)始人，我總結(jié)提煉了一個(gè)對(duì)標(biāo)，橫軸是時(shí)間軸，看創(chuàng)始人成長(zhǎng)的過程，斜軸為素質(zhì)能力，縱軸則是創(chuàng)始人應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。

創(chuàng)始人最關(guān)注的幾件事情：找人、找錢、找方向以及定規(guī)則。

小米成立的第一年，雷軍把絕大多數(shù)時(shí)間都用來找人，確切地說是找合伙人。雷軍說過：“小米團(tuán)隊(duì)是小米成功的核心原因。當(dāng)初我決定組建超強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，前半年花了至少80%時(shí)間找人，幸運(yùn)地找到了7個(gè)牛人合伙，全部是技術(shù)背景，平均年齡42歲，經(jīng)驗(yàn)極其豐富。3個(gè)本地加5個(gè)海歸，來自金山、谷歌、微軟、摩托羅拉等，土洋結(jié)合，充滿創(chuàng)業(yè)熱情。”

之后才是找錢。至于找方向，我發(fā)明一個(gè)詞叫做創(chuàng)業(yè)錨點(diǎn)。它指的是創(chuàng)業(yè)者離開學(xué)校進(jìn)入社會(huì)，經(jīng)過若干次的職業(yè)歷練和若干次的商業(yè)歷練，最后終于找到自己的事業(yè)的根據(jù)地、突破口和爆發(fā)點(diǎn)。不同的創(chuàng)業(yè)者在找到自己創(chuàng)業(yè)錨點(diǎn)的過程當(dāng)中，花的時(shí)間是不一樣的，大部分的創(chuàng)業(yè)者是需要通過若干次去做的，當(dāng)然也有極個(gè)別的幸運(yùn)兒一創(chuàng)而成。

定規(guī)則是什么意思？一個(gè)組織是為了創(chuàng)富的，但是誰創(chuàng)富？然后他們的貢獻(xiàn)如何評(píng)估？最后怎么分錢？這個(gè)是公司的頂層制度設(shè)計(jì)，也是一個(gè)公司存在的核心邏輯，并且這是公司法都是解釋不了的問題。某種意義上，創(chuàng)投圈走在經(jīng)濟(jì)生活當(dāng)中最前端，當(dāng)你去做創(chuàng)業(yè)者的時(shí)候，就必須去思考這些問題與規(guī)則。

另外，做企業(yè)的老大同時(shí)也要有冒險(xiǎn)與擔(dān)當(dāng)，要真金白銀砸進(jìn)去，舍得機(jī)會(huì)成本，關(guān)鍵時(shí)刻還需要堵?lián)屟郏恋臅r(shí)候最后一個(gè)跳。

接下來我們談?wù)?，合伙?chuàng)業(yè)當(dāng)中的合伙關(guān)系。

今天我們?cè)趧?chuàng)投圈已經(jīng)基本沒有單打獨(dú)斗的可能性，除非想做的是一個(gè)小而美的生意。那么，找什么樣的人來合伙就是一個(gè)重要的問題。

在識(shí)人方面，我列了很多維度：創(chuàng)業(yè)初心、價(jià)值觀、性格、品格、思維方式、行為方式、興趣愛好、原生家庭、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、能力、資源等。

相反，什么樣的人絕對(duì)不能做合伙人？?jī)r(jià)值觀不對(duì)的人不要；人品有問題的不要；沒有冒險(xiǎn)和擔(dān)當(dāng)精神的不要；沒有學(xué)習(xí)能力的不要。

作為創(chuàng)始人，在做企業(yè)的過程當(dāng)中，要不斷地形成自己的一套方法論。

如何找到合伙人？找合伙人必須像找對(duì)象一樣，需要朝思暮想處心積慮，見了優(yōu)秀人才要眼冒綠光。合伙人無法靠招聘和獵頭解決，那個(gè)渠道來的都是打工心態(tài)的人，要到那些主流創(chuàng)業(yè)者扎堆的地方去尋找志同道合者。

另外，困在自己的小圈子，沒有社交能力，對(duì)人才不敏感的人永遠(yuǎn)找不到優(yōu)秀的合伙人。

創(chuàng)始人需要給合伙人一個(gè)憑什么追隨你的理由。在聯(lián)想投資的時(shí)候，君聯(lián)資本剛成立開始做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，有一句話特別打動(dòng)我，叫做：志同道合的伙伴，共創(chuàng)心儀的事業(yè)并分享成功。我覺得這是對(duì)企業(yè)的實(shí)踐及總結(jié)的最到位的一句話。

身為創(chuàng)始人如何吸引合伙人？

第一，你要干一票怎樣的大事，公司的使命、愿景、價(jià)值觀是什么？這事做成了能給人帶來怎樣的成就感？

如果是我，一定要選一個(gè)可能在5年內(nèi)沖刺到被并購(gòu)，甚至是能夠沖擊IPO階段的公司，用3~5年時(shí)間成為一家受尊敬有影響力的公司?；蛘哒f，是一家給別人帶來的價(jià)值，讓合伙人有成就感的公司。這些對(duì)于一個(gè)有事業(yè)心的人來講還是非常有吸引力的。

第二，領(lǐng)導(dǎo)力。你是不是有人格魅力的老大？是否有勇有謀識(shí)人善任，有胸懷有格局？創(chuàng)始人與合伙人性格上能夠比較匹配，能夠聽取合伙人的意見，這樣會(huì)讓合伙人覺得你是能夠值得追隨、值得輔佐的一個(gè)人，這個(gè)很重要。

第三，利益分配機(jī)制。是否有科學(xué)合理的利益分配機(jī)制，是否愿意讓追隨者一起分享成果？沒有利益機(jī)制的話，這件事情肯定不值得投入時(shí)間精力。

徐小平談過創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沒有合伙人的四個(gè)原因，一是沒有合伙人意識(shí)，而創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師一定要讓創(chuàng)業(yè)者意識(shí)到這一點(diǎn);二是沒有胸懷，不覺得合伙人是必要的，不知道分享;三是沒有資源，找不到合適的合伙人;四是沒有魅力，優(yōu)秀人才不愿意入伙。

其實(shí)，關(guān)于合伙人這件事情，有一個(gè)學(xué)習(xí)方法可以學(xué)習(xí)，就是搜某個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者或者成功的投資人，聽他談創(chuàng)始人、合伙人、股權(quán)時(shí)的思考。

建立合伙關(guān)系的時(shí)候，第一個(gè)層面是要不要找人，然后用什么樣的方式找人，再之后是用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)找人，最后找完人就等于確定合伙關(guān)系嗎？并不是，需要有磨合期。

先合作后合伙。就像結(jié)婚之前要先深入地了解彼此，確定合伙關(guān)系之前一定要磨合過，未經(jīng)磨合直接確立合伙關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)巨大。盲目地找一個(gè)合伙人，很難建立穩(wěn)定的合伙人結(jié)構(gòu)。

要確定磨合期限，比如6個(gè)月或12個(gè)月，在磨合期內(nèi)只有行政職務(wù)和基本工資，沒有合伙人身份，只是處于考察狀態(tài)的合伙人人選。不愿接受磨合機(jī)制的人本身就不適合做合伙人。

磨合期滿達(dá)不到要求的辭退或降職使用，達(dá)到要求轉(zhuǎn)成合伙人身份，以書面形式簽署合伙協(xié)議，約定職務(wù)、薪酬、股權(quán)以及獲得條件、股權(quán)代持、股權(quán)成熟和退出方式。

確定合伙人關(guān)系后，合伙人結(jié)構(gòu)也很重要。在創(chuàng)業(yè)公司0-1的階段，只要有“雙雄會(huì)”基本就解決問題，一個(gè)人負(fù)責(zé)做產(chǎn)品，一個(gè)人負(fù)責(zé)賣產(chǎn)品。一個(gè)人獲客，一個(gè)人交付，這兩個(gè)人自己都能夠獨(dú)當(dāng)一面。我們看到很多科技型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，能把東西做出來但就是賣不掉，就是需要一個(gè)有非常強(qiáng)悍的市場(chǎng)能力的人。

其實(shí)我去看各種各樣的公司與團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，幾乎沒有最理想的結(jié)構(gòu)，包括新東方“三駕馬車”也是這樣。公司越往后期，具體事務(wù)就越不需要核心團(tuán)隊(duì)來處理，他們需要決定公司重大的問題，比如說戰(zhàn)略問題、資源問題以及規(guī)則問題，組織成長(zhǎng)的不同階段對(duì)人的要求是不一樣的，早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有合適的結(jié)構(gòu)就可以了，但是后面的話都要有調(diào)整。

穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)要求必須有一個(gè)靈魂人物作為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的核心。

在合伙創(chuàng)業(yè)的過程當(dāng)中，要建立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的關(guān)系。作為追隨者，清楚自己做不了老大的時(shí)候，要學(xué)會(huì)主動(dòng)追隨值得追隨的老大。

在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，清楚自己是什么樣的人，適合去做什么很重要，人最難的就是看清自己。

角色、分工和權(quán)限都需要確認(rèn)。團(tuán)隊(duì)要有核心，負(fù)責(zé)看方向、找人、找錢。創(chuàng)業(yè)初期最關(guān)鍵的兩個(gè)角色：產(chǎn)品經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理。初期的分工界限比較模糊，每個(gè)合伙人隨時(shí)都需要去堵槍眼。

一開始公司有幾種角色必須要清晰而明確，創(chuàng)始人、聯(lián)合創(chuàng)始人、員工、外部投資人。創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人必須要all in，要全職投入，誰part time 就不要考慮，這種騎墻行為是最沒有擔(dān)當(dāng)?shù)?，?chuàng)始人最重要的責(zé)任就是擔(dān)當(dāng)。

另外還有一種情況：就是在一個(gè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)中，又扮演出資人，又提供部分資源，有時(shí)候還干點(diǎn)活的人，他們是最麻煩的。

作為投資人，不管你幫創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)做了多少事，都是你資本的增值部分，也是別人要你錢的理由，你不能在投資人和創(chuàng)始人之間來回騎墻。投資人也應(yīng)該清楚，你是投資人，你就掙投資人的錢，不掙創(chuàng)始人該掙的錢。所以如果一開始創(chuàng)業(yè)遇到這樣的人，創(chuàng)始人不把他處理好，會(huì)非常麻煩。

公司團(tuán)隊(duì)同樣也要確認(rèn)溝通機(jī)制，比如說例會(huì)制度，團(tuán)隊(duì)成員之間保持順暢的溝通，這是保證團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的基礎(chǔ)。

決策機(jī)制，核心是是否確立創(chuàng)始人的一票否決權(quán)以及團(tuán)隊(duì)成員對(duì)老大是否有制衡機(jī)制。

沖突解決機(jī)制，團(tuán)隊(duì)沖突集中在以下四個(gè)方面：價(jià)值觀、性格、權(quán)力、利益。在管理學(xué)里面叫做公平理論，其實(shí)都是人性層面的問題。另外，還有退出機(jī)制也很重要。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權(quán)分配有幾大基本原則：

1.大股原則：創(chuàng)始人作為實(shí)際控制人必須持大股，以確保公司治理的穩(wěn)定性；

2.簡(jiǎn)潔原則：公司股權(quán)結(jié)構(gòu)要科學(xué)合理、角色清晰、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔；

3.梯度原則：合伙人之間股權(quán)要保持梯度差距；

4.期權(quán)原則：要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候設(shè)置期權(quán)制度，吸引和保留優(yōu)秀人才；

5.退出原則：合伙人離開公司，股權(quán)必須收回；

6.動(dòng)態(tài)原則：公司股權(quán)要隨團(tuán)隊(duì)成員變化和融資輪次做動(dòng)態(tài)調(diào)整；

實(shí)際上，一開始公司在生存期的時(shí)候考慮的都是產(chǎn)品和獲客的問題，不大會(huì)去思考股權(quán)的問題，但是這個(gè)問題對(duì)公司的長(zhǎng)治久安來講是一個(gè)決定性的問題。

看成功的大公司，比如像華為、阿里巴巴、聯(lián)想這些成功的大公司，它背后的股權(quán)結(jié)構(gòu)都有很多的故事。

在股權(quán)比例上，天使輪的時(shí)候建議的一個(gè)結(jié)構(gòu)是，創(chuàng)始人要有51%-80%的股份，擁有絕對(duì)控股權(quán)；聯(lián)合創(chuàng)始不要多，1~2個(gè)人足矣，占有10%-30%的股份；期權(quán)池3-5人，10-20%股份；天使投資人，1-2人，10-30%股份。

創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)路上有很多坑，公司股權(quán)結(jié)構(gòu)也有。常見的坑有按出資額占股、提供資源占股、股權(quán)均分、一股獨(dú)大、股權(quán)高度分散、創(chuàng)始人\合伙人退出但不退股、天使投資人占大股、產(chǎn)業(yè)資本占大股、兼職人員占股等。

按出資額占比，多少錢占多少股，這就是一大坑。在一家公司里面，投入四大生產(chǎn)要素是勞動(dòng)、土地、資本和企業(yè)家才能。只按出資額計(jì)算是不科學(xué)的，它只是便于好計(jì)算而已。

股權(quán)均分同樣不合理，比如創(chuàng)業(yè)者上大學(xué)的時(shí)候4個(gè)人創(chuàng)造了1個(gè)公司，每人25%股份，跑不出三年，公司就基本就完蛋了，極少有股權(quán)均分的公司能長(zhǎng)跑發(fā)展。

過度均分不可取，高度集中同樣也有問題，股權(quán)高度集中在公司早期階段還可以接受，但是你一定要說明在未來你準(zhǔn)備稀釋是多少，這個(gè)很重要。

所有創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，如果投資人試圖去控制公司股權(quán)的話，最后一定會(huì)把公司玩死。這也是投資機(jī)構(gòu)在交了無數(shù)學(xué)費(fèi)之后得出來的結(jié)果，投資人和創(chuàng)業(yè)者都必須各自守著自己的邊界，不要越界。

股權(quán)有兩個(gè)核心利益：第一是投票權(quán)；第二是利益分配，就是收益權(quán)。大家都競(jìng)爭(zhēng)投票權(quán)，因?yàn)橥镀睓?quán)決定分配權(quán)，就像萬科，誰成為第一大股東，誰就有權(quán)改組董事會(huì)，改組經(jīng)理層班子。這個(gè)時(shí)候王石還能不能做董事長(zhǎng)，就成為一件很有懸念的事情，尤其是在經(jīng)過一場(chǎng)撕破臉皮的斗爭(zhēng)之后。

所以作為投資人，我們的態(tài)度就是：既反對(duì)一股獨(dú)大，因?yàn)檫@樣對(duì)優(yōu)秀人才沒有吸引力，也不贊成股權(quán)高度分散，比如萬科，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)失去了對(duì)公司的控制權(quán)。作為投資人，我們都希望CEO能作為一個(gè)相對(duì)的大股東，在天使輪的時(shí)候要絕對(duì)控股，后面在不斷稀釋中，要保持一個(gè)相對(duì)控股權(quán)。如果個(gè)人不行的話，一定要把團(tuán)隊(duì)形成一致行動(dòng)人，把投票權(quán)放自己手里，保證自己來做決策。

創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)股權(quán)不是通過投資獲得的，而是承諾長(zhǎng)期全身心投入為公司服務(wù)獲得的股權(quán)。所以這部分股權(quán)必須綁定，按照創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員在公司工作的年限逐年成熟兌現(xiàn)。股份綁定期最好是4到5年，任何人（包括創(chuàng)始人）都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份，然后根據(jù)工作年限，再逐年成熟兌現(xiàn)相應(yīng)比例的股份。團(tuán)隊(duì)成員綁定期內(nèi)退出公司未成熟的股權(quán)無償收回，已成熟的股權(quán)按約定處置。

創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員股權(quán)可由創(chuàng)始人代持，或由創(chuàng)始人控制的有限合伙持股平臺(tái)代持。約定合伙人的股權(quán)成熟年限，比如4-5年，同時(shí)約定任何合伙人中途退出，未成熟的股權(quán)無償收回，已成熟的股權(quán)按約定價(jià)格由創(chuàng)始人或公司回購(gòu)，或部分回購(gòu)部分保留；對(duì)于離職不交出股權(quán)的行為，為避免司法執(zhí)行的不確定性，約定離職不退股需支付高額的違約金。

在創(chuàng)業(yè)過程中，團(tuán)隊(duì)成員退出不可避免，因價(jià)值觀發(fā)生分歧或彼此性格和行為方式不能適應(yīng)，或能力和業(yè)績(jī)達(dá)不到公司要求，經(jīng)友好協(xié)商退出。這種情況下，承認(rèn)歷史貢獻(xiàn)，對(duì)未成熟的股權(quán)無償收回，對(duì)已成熟的股權(quán)適當(dāng)保留一部分，其余部分收回，收回價(jià)格雙方按事先約定的原則確定。

因權(quán)力和利益分配不滿導(dǎo)致激烈沖突，或損害了公司利益被勒令退出，這種情況下對(duì)未成熟的股權(quán)無償收回，對(duì)已成熟的股權(quán)也有權(quán)無償收回，或以雙方按事先約定的原則的最低標(biāo)準(zhǔn)確定回購(gòu)價(jià)格。

對(duì)創(chuàng)業(yè)者來講，我希望你們對(duì)自己的成長(zhǎng)階段有一個(gè)合理的規(guī)劃，然后每階段的股權(quán)設(shè)計(jì)也需要格外重視。