作者：丁力 北京城建集團(tuán)國(guó)際事業(yè)部副總經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師圖蟲(chóng)創(chuàng)4841860858860011
國(guó)際工程承包企業(yè)在開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)工作時(shí)，如何應(yīng)對(duì)普遍存在的問(wèn)題？
“營(yíng)銷(xiāo)”一般而言，是指企業(yè)發(fā)現(xiàn)或發(fā)掘準(zhǔn)消費(fèi)者（客戶）需求，讓消費(fèi)者（客戶）了解該產(chǎn)品進(jìn)而購(gòu)買(mǎi)該產(chǎn)品的過(guò)程。當(dāng)前大眾對(duì)“營(yíng)銷(xiāo)”的普遍理解即干市場(chǎng)、跑客戶、拿單子。因此，不少國(guó)際工程承包企業(yè)在初期開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)工作時(shí)，普遍都會(huì)存在以下主要問(wèn)題：第一，營(yíng)銷(xiāo)能力不足，營(yíng)銷(xiāo)策略不清晰。大多基于項(xiàng)目的銷(xiāo)售，由于缺失主動(dòng)“營(yíng)”的機(jī)制和體系，客戶關(guān)系管理仍處于個(gè)人化階段，服務(wù)尚未成為產(chǎn)品和產(chǎn)生利潤(rùn)的業(yè)務(wù)，營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)運(yùn)作重點(diǎn)多在分散投標(biāo)機(jī)會(huì)，精力集中于投標(biāo)前后的機(jī)會(huì)點(diǎn)運(yùn)作，對(duì)準(zhǔn)的是客戶投資決策流程的中后段，而更早期銷(xiāo)售線索的挖掘培育工作反而相對(duì)缺失，缺乏對(duì)客戶進(jìn)行項(xiàng)目構(gòu)想和需求引導(dǎo)培育，面對(duì)不確定或雙方未形成一致認(rèn)知時(shí)的需求和目標(biāo)時(shí)，容易帶來(lái)諸多風(fēng)險(xiǎn)，包括對(duì)目標(biāo)項(xiàng)目缺乏競(jìng)爭(zhēng)力判斷和清晰策略，導(dǎo)致投標(biāo)命中率很低，或是在項(xiàng)目執(zhí)行階段驗(yàn)收與回款的風(fēng)險(xiǎn)；缺乏市場(chǎng)與解決方案的指揮系統(tǒng)，集中表現(xiàn)在構(gòu)建“一線”市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，指揮市場(chǎng)開(kāi)拓方面的功能缺失，資源配置缺失；市場(chǎng)主要活動(dòng)局限于具體項(xiàng)目線索到機(jī)會(huì)點(diǎn)以及投標(biāo)的過(guò)程管理，市場(chǎng)推廣手段和方法缺失。第二，整體市場(chǎng)格局沒(méi)有打開(kāi)。業(yè)務(wù)拓展與項(xiàng)目線索的來(lái)源總體而言是屬于機(jī)會(huì)型和零散型。業(yè)務(wù)拓展的線索來(lái)源沒(méi)有打開(kāi)，客戶定義不清晰導(dǎo)致缺乏有效的戰(zhàn)略合作伙伴。同時(shí)，由于市場(chǎng)活動(dòng)本身的不確定性，導(dǎo)致了對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)、策略以及資源的統(tǒng)一規(guī)劃工作的缺失，使得市場(chǎng)活動(dòng)缺乏有效支撐，市場(chǎng)活動(dòng)和銷(xiāo)售工作無(wú)從下手，最后企業(yè)無(wú)法開(kāi)展市場(chǎng)活動(dòng)，亦或有限的市場(chǎng)資源耗散后沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的收效。第三，基于營(yíng)銷(xiāo)全業(yè)務(wù)過(guò)程的流程缺失。流程的本質(zhì)即業(yè)務(wù)，由于缺乏基于營(yíng)銷(xiāo)全業(yè)務(wù)活動(dòng)展開(kāi)的流程化要求，導(dǎo)致過(guò)程管理嚴(yán)重依賴個(gè)人，缺少規(guī)定動(dòng)作。同時(shí)，因流程的不明確及缺失，導(dǎo)致組織的職責(zé)和功能設(shè)置也無(wú)據(jù)可依，業(yè)務(wù)能力、執(zhí)行力和個(gè)人能力提升等各方面矛盾找不到解決問(wèn)題的抓手；在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，尤其開(kāi)展資源調(diào)配時(shí)，壓力往往集中于決策層，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，各種挑戰(zhàn)會(huì)越來(lái)越明顯。國(guó)際工程企業(yè)強(qiáng)在項(xiàng)目管理，但單項(xiàng)目的管理與企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)管理不總相同，尤其面對(duì)日益激烈的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，國(guó)際工程企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)需要站在更高的維度去審視，從拿項(xiàng)目之前到項(xiàng)目完成對(duì)外移交要形成有效的貫穿，依靠流程和體系建設(shè)實(shí)現(xiàn)全過(guò)程管理，以保障企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。第四，營(yíng)銷(xiāo)組織能力不足。一方面，營(yíng)銷(xiāo)組織功能不完善，營(yíng)銷(xiāo)決策機(jī)構(gòu)和機(jī)制缺失，出現(xiàn)大量細(xì)節(jié)事項(xiàng)向上擠壓，導(dǎo)致公司高層被細(xì)節(jié)的溝通協(xié)調(diào)占用大量時(shí)間精力，決策效率降低。另一方面，營(yíng)銷(xiāo)人員專(zhuān)業(yè)能力不足，業(yè)務(wù)結(jié)果嚴(yán)重依賴個(gè)人能力，缺少賦能機(jī)制。受?chē)?guó)際工程承包市場(chǎng)和項(xiàng)目類(lèi)型的差異性影響，營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中缺乏營(yíng)銷(xiāo)人員可以學(xué)習(xí)使用的工具包，無(wú)法形成體系化的人員培養(yǎng)和培訓(xùn)機(jī)制，而長(zhǎng)期居于一線的營(yíng)銷(xiāo)人員，多為語(yǔ)言類(lèi)專(zhuān)業(yè)背景，對(duì)工程專(zhuān)業(yè)性知識(shí)積累不夠，這些都加劇了營(yíng)銷(xiāo)人員業(yè)務(wù)能力的差異，導(dǎo)致企業(yè)的年度業(yè)務(wù)結(jié)果存在很大的不確定性，加之營(yíng)銷(xiāo)文化缺乏狼性和血性，導(dǎo)向沖鋒不足，組織和個(gè)人的能力無(wú)法得到有效的激發(fā)。以北京城建集團(tuán)國(guó)際事業(yè)部（以下簡(jiǎn)稱“北京城建國(guó)際”）的管理團(tuán)隊(duì)為例，自2017年開(kāi)始，本著建立從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)到現(xiàn)金回款的端到端的流程和運(yùn)行機(jī)制，擴(kuò)大線索“喇叭口”，提高機(jī)會(huì)點(diǎn)培育和轉(zhuǎn)化的概率，提升從合同簽訂到關(guān)閉的過(guò)程效率，整體提升營(yíng)銷(xiāo)作戰(zhàn)能力和客戶服務(wù)能力的目標(biāo)，啟動(dòng)了營(yíng)銷(xiāo)體系的變革項(xiàng)目。MTC 是英文 Market to Cash 的縮寫(xiě)，是打通從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)到簽約回款、拉通從戰(zhàn)略到執(zhí)行的端到端全流程體系，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)從價(jià)值創(chuàng)造到價(jià)值實(shí)現(xiàn)的流程。參照標(biāo)桿企業(yè)對(duì)這一方法論實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，北京城建國(guó)際賦予了“營(yíng)銷(xiāo)”更深層次的管理定義：“營(yíng)”重點(diǎn)解決“5W”的問(wèn)題，即賣(mài)什么、賣(mài)到哪、賣(mài)給誰(shuí)、什么時(shí)候賣(mài)、為什么要賣(mài)，而“銷(xiāo)”重點(diǎn)要解決“H”的問(wèn)題，即怎么賣(mài)（賣(mài)的好）。歷時(shí) 4 年構(gòu)建起了 MTC 全流程，完成了從銷(xiāo)售線索推動(dòng)到機(jī)會(huì)點(diǎn)再到簽約形成回款的企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)。 標(biāo)桿企業(yè)對(duì) MM（Marketing Management）的定義即“通過(guò)運(yùn)用嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范的方法對(duì)市場(chǎng)走勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及客戶要求、需求進(jìn)行分析，創(chuàng)建合理的市場(chǎng)細(xì)分規(guī)則，對(duì)準(zhǔn)備投資和取得領(lǐng)先地位的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行選擇和優(yōu)先級(jí)排序，從而制定可執(zhí)行的商業(yè)計(jì)劃；對(duì)目標(biāo)的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、策略制定和資源配置，并對(duì)市場(chǎng)計(jì)劃進(jìn)行績(jī)效監(jiān)控管理?！盡M 是企業(yè)各項(xiàng)市場(chǎng)戰(zhàn)略與開(kāi)發(fā)策略制定的一套通用的邏輯和方法。在 MM 的實(shí)踐應(yīng)用中，北京城建國(guó)際把這套流程逐步簡(jiǎn)化為五看、三定、四配三個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)動(dòng)作。五看（包括：看環(huán)境、看行業(yè)、看客戶、看競(jìng)爭(zhēng)、看自身）。看環(huán)境，即通過(guò)借助 PEST 等分析方法，通過(guò)實(shí)地調(diào)研、內(nèi)外部宏觀數(shù)據(jù)、對(duì)外政策動(dòng)態(tài)收集等方式，從政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)等多維度深入分析、主動(dòng)把控內(nèi)外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)；看行業(yè)，即透過(guò)行業(yè)發(fā)展規(guī)律，判斷行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模、預(yù)測(cè)市場(chǎng)趨勢(shì)；看客戶，即通過(guò)研究客戶的分類(lèi)、采購(gòu)行為、投資偏好、價(jià)值取向等方式，差異化制定產(chǎn)品策略和客戶策略；看競(jìng)爭(zhēng)，即通過(guò)看行業(yè)的集中度、看主要對(duì)手的表現(xiàn)、看是否存在競(jìng)爭(zhēng)壁壘等方式，深度進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分析；看自身，即通過(guò)分析企業(yè)自身的優(yōu)劣勢(shì)，確定差異化的市場(chǎng)定位。通過(guò)五看完成企業(yè)的市場(chǎng)洞察。三定（包括：定細(xì)分市場(chǎng)、目標(biāo)格局、山頭項(xiàng)目）。定細(xì)分市場(chǎng)，即通過(guò)對(duì)區(qū)域內(nèi)細(xì)分領(lǐng)域的市場(chǎng)可參與空間評(píng)估，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)定位，輸出未來(lái)發(fā)展的“市場(chǎng)地圖”;定目標(biāo)格局，即通過(guò)深度分析，確定企業(yè)在不同發(fā)展階段的市場(chǎng)格局；定山頭項(xiàng)目，即通過(guò)綜合評(píng)估，確定“攻山頭”的目標(biāo)項(xiàng)目及優(yōu)先級(jí)。通過(guò)三定確定了企業(yè)的市場(chǎng)目標(biāo)，但想要落地執(zhí)行，還必須配齊策略資源——四配。四配（包括：配策略、配任務(wù)、配資源、配機(jī)制），配策略，即根據(jù)不同的市場(chǎng)成熟度制定差異化的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策略；分解市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，納入組織和員工績(jī)效管理（即配任務(wù)）；配齊人力資源計(jì)劃和預(yù)算等關(guān)鍵資源（即配資源）；建立配套的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)激勵(lì)機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制、決策機(jī)制及業(yè)務(wù)流程（即配機(jī)制）。五看三定四配讓營(yíng)銷(xiāo)管理上有了系統(tǒng)性的管理工具，形成一國(guó)一策運(yùn)作與開(kāi)發(fā)模式，讓營(yíng)銷(xiāo)人員及全體員工知道了公司前進(jìn)的方向在哪里，進(jìn)而集中“火力”瞄準(zhǔn)價(jià)值高地，有指向性地進(jìn)行資源投入。標(biāo)桿企業(yè)對(duì) LTC（Lead to Cash）的定義即“線索到回款”，其本質(zhì)就在于針對(duì)銷(xiāo)售活動(dòng)，明確了規(guī)定動(dòng)作、過(guò)程管理模板及工具，進(jìn)而對(duì)銷(xiāo)售工作形成了有效的支撐。北京城建國(guó)際參照標(biāo)桿企業(yè)做法，在LTC項(xiàng)下設(shè)計(jì)了包括管理線索、管理立項(xiàng)、管理投議標(biāo)、管理合同這四個(gè)核心子流程，問(wèn)題處理、管理授權(quán)等幾大個(gè)支撐流程，形成一招一式規(guī)定動(dòng)作的有指導(dǎo)、有手冊(cè)。在管理線索方面，引入線索管理流程，規(guī)范線索管理動(dòng)作，對(duì)線索培育過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，制定線索培育及客戶需求管理的模板工具，推動(dòng)一線強(qiáng)化線索的主動(dòng)管理；在管理立項(xiàng)方面，實(shí)行營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目制運(yùn)作，明確了項(xiàng)目的核心團(tuán)隊(duì)，聚焦項(xiàng)目策劃，在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)即明確項(xiàng)目的相關(guān)核心要素、目標(biāo)、策略，圍繞營(yíng)銷(xiāo)核心要素，展開(kāi)項(xiàng)目機(jī)會(huì)的拓展，規(guī)范項(xiàng)目選擇，以公司整體發(fā)展策略為指導(dǎo)，對(duì)項(xiàng)目投入進(jìn)行決策管理；在管理投議標(biāo)方面，增加專(zhuān)業(yè)評(píng)審環(huán)節(jié)和專(zhuān)業(yè)評(píng)審工具，明確評(píng)審參與角色和評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)及投標(biāo)過(guò)程中牽頭部門(mén)、主責(zé)部門(mén)及平臺(tái)部門(mén)支撐職能，固化以往經(jīng)驗(yàn)，形成標(biāo)準(zhǔn)模板和工具；在管理合同方面，規(guī)范化營(yíng)銷(xiāo)合同管理，增強(qiáng)專(zhuān)業(yè)化評(píng)審力度，對(duì)評(píng)審意見(jiàn)及談判結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控、反饋，補(bǔ)強(qiáng)二次評(píng)審，進(jìn)一步降低合同風(fēng)險(xiǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化交底管理。建立起客戶滿意度調(diào)查及營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)授權(quán)機(jī)制，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行組織職能、資源配置、績(jī)效要求的適配，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷(xiāo)全流程管理的標(biāo)準(zhǔn)化。（三）建立營(yíng)銷(xiāo)解決方案模式探索并完成了核心產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃及解決方案開(kāi)發(fā)模式的設(shè)計(jì)后，北京城建國(guó)際通過(guò)深入學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式后，引入了“產(chǎn)品”的概念——提出建筑產(chǎn)品概念，把對(duì)準(zhǔn)產(chǎn)品，集中資源做專(zhuān)做精，打造差異化的有識(shí)別性的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為新的發(fā)力點(diǎn)。在做“專(zhuān)” 方面，依托業(yè)績(jī)、技術(shù)能力、施工管理經(jīng)驗(yàn)和資源積累，逐漸把產(chǎn)品聚焦在“水、公、機(jī)”三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，圍繞著這幾大產(chǎn)品建立專(zhuān)業(yè)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機(jī)制，制定具體目標(biāo)、策略和計(jì)劃，加強(qiáng)主動(dòng)拓展能力。在做“精” 方面，圍繞每個(gè)產(chǎn)品打造“一全”產(chǎn)品，從產(chǎn)品的全生命周期和產(chǎn)品的全產(chǎn)業(yè)鏈兩個(gè)維度積累資源，積累經(jīng)驗(yàn)，鍛造能力。（四）引入鐵三角客戶與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)機(jī)制參照標(biāo)桿企業(yè)做法，引入了鐵三角運(yùn)作模式。鐵三角運(yùn)作模式打破了傳統(tǒng)的“一對(duì)一”方式，把客戶經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家和交付專(zhuān)家組成一線共同作戰(zhàn)單元，為客戶服務(wù)成為共同的核心目標(biāo)?？蛻艚?jīng)理從過(guò)去單純的銷(xiāo)售人員轉(zhuǎn)向綜合經(jīng)營(yíng)管理人員，解決方案經(jīng)理由設(shè)計(jì)方案專(zhuān)業(yè)人員向客戶化綜合解決方案專(zhuān)家轉(zhuǎn)變，交付經(jīng)理也從純粹的項(xiàng)目交付轉(zhuǎn)為對(duì)內(nèi)經(jīng)營(yíng)策劃，三者目標(biāo)一致，思想統(tǒng)一，依據(jù)自身的職責(zé)進(jìn)行合作，組成一個(gè)鐵三角，目的就是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，抓住機(jī)會(huì)，將作戰(zhàn)規(guī)劃前移，呼喚與組織力量，策劃與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而目標(biāo)只有一個(gè)：滿足客戶需求。這種基于流程的合作，讓營(yíng)銷(xiāo)人員的個(gè)體價(jià)值和組織的整體價(jià)值得到最大化結(jié)合，使得公司大系統(tǒng)的效率更高、更具柔性、更加靈活，更能夠快速反應(yīng)客戶需求。通過(guò) MTC 全流程管理的不斷深入，從公司管理層面，完成了從發(fā)現(xiàn)價(jià)值到實(shí)現(xiàn)價(jià)值的管理閉環(huán)；從業(yè)務(wù)執(zhí)行層面，有效解決了業(yè)務(wù)能力、執(zhí)行力和個(gè)人能力不平衡的矛盾，從根本上提升了決策和執(zhí)行的效率。在此淺談以下四點(diǎn)收獲。一. 轉(zhuǎn)變了營(yíng)銷(xiāo)工作傳統(tǒng)的管理思維、工作模式、行為動(dòng)作。通過(guò)“業(yè)務(wù)流程化、流程信息化”，使線索管理、立項(xiàng)管理、投議標(biāo)管理、合同管理等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上的動(dòng)作執(zhí)行更加規(guī)范，即使是新入職的員工也可以根據(jù)流程模板要求完成規(guī)定動(dòng)作，極大提升了營(yíng)銷(xiāo)人員的工作能力以及業(yè)績(jī)達(dá)成的能力。隨著這些流程逐步實(shí)現(xiàn)信息化上線應(yīng)用，數(shù)據(jù)分析能力，輔助決策能力也將會(huì)得到極大提升，從而推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)工作更加高效有效開(kāi)展。二. 實(shí)現(xiàn)了從營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目到營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變，從營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品向營(yíng)銷(xiāo)國(guó)別的深化。北京城建國(guó)際積極整合北京城建機(jī)場(chǎng)產(chǎn)品上下游資源，編制《產(chǎn)品手冊(cè)》，并成功舉辦第九屆國(guó)際基礎(chǔ)設(shè)施投資與建設(shè)高峰論壇的平行論壇——“一帶一路”設(shè)施聯(lián)通與國(guó)際航空基礎(chǔ)設(shè)施合作論壇，擴(kuò)大北京城建在機(jī)場(chǎng)建設(shè)領(lǐng)域的品牌效應(yīng)。2017 年底，簽約《某國(guó)臨空經(jīng)濟(jì)區(qū)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目共同開(kāi)發(fā)框架協(xié)議》。2018 年 9 月，東南亞某國(guó)機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目提前4個(gè)月建成，實(shí)現(xiàn)首飛目標(biāo)。2020年中標(biāo)了香港機(jī)場(chǎng)第三跑道客運(yùn)大樓和站坪工程，順利進(jìn)軍港澳市場(chǎng)。三. 進(jìn)一步規(guī)范、統(tǒng)一了對(duì)營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目的分類(lèi)分級(jí)管理。立足主要管理維度，將營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目分類(lèi)、分級(jí)。通過(guò)分類(lèi)管理，可以合理地優(yōu)化資源投入、有效牽引對(duì)重大目標(biāo)的資源保障，在資源有限的情況下，優(yōu)先滿足戰(zhàn)略項(xiàng)目的需求，保障優(yōu)勢(shì)資源為戰(zhàn)略項(xiàng)目服務(wù)。同時(shí)，項(xiàng)目分級(jí)管理也可以適度授權(quán)、提升決策和執(zhí)行效率。四. 提高了對(duì)平臺(tái)層系統(tǒng)資源整合協(xié)調(diào)能力以及能力輸出的要求，提升公司整體“拿大單、打大仗”能力，在局部戰(zhàn)場(chǎng)形成集中全公司火力“降維打擊”的效果。在鐵三角作戰(zhàn)模式基礎(chǔ)上，立足自身業(yè)務(wù)的發(fā)展逐漸摸索實(shí)踐出“地區(qū)作戰(zhàn)的鐵三角”和 “組織協(xié)同鐵三角”的打法：前者圍繞地區(qū)部代表處，組成以商務(wù)人員牽頭，造價(jià)人員、技術(shù)人員支撐配合的方案解決小組，快速響應(yīng)客戶需求，達(dá)成營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)；后者則在前者的基礎(chǔ)上把協(xié)同關(guān)系放大到整個(gè)組織，以客戶為中心，把營(yíng)銷(xiāo)端、項(xiàng)目端、平臺(tái)層端扭在一起，讓每個(gè)“角”都要發(fā)揮出資源調(diào)配、賦能的組織功能，讓每個(gè)角里的每個(gè)角色都要盡責(zé)履職、高效協(xié)同。兩個(gè)“鐵三角”強(qiáng)化“一線”作戰(zhàn)部門(mén)的作戰(zhàn)能力，以地區(qū)為作戰(zhàn)單元，營(yíng)銷(xiāo)力量和支撐能力向地區(qū)集結(jié)，由聽(tīng)到炮火的同志指揮戰(zhàn)斗。這種“靠前指揮、協(xié)同作戰(zhàn)” 的效應(yīng)已經(jīng)陸續(xù)在洽商變更及索賠、項(xiàng)目協(xié)調(diào)、技術(shù)支援等方面得到體現(xiàn)。時(shí)代在發(fā)展，各種管理思想也在不斷迭代升級(jí)，營(yíng)銷(xiāo)的思維模式也不例外，身處傳統(tǒng)的建筑行業(yè)，尤其肩負(fù)“走出去”重任的國(guó)際工程承包企業(yè)，在疫情常態(tài)化背景下，為有效應(yīng)對(duì)不確定的內(nèi)外部機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，必須不斷調(diào)整思路，提升風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，主動(dòng)、持續(xù)地變革，向管理要利潤(rùn)，向流程要效率。同時(shí)，堅(jiān)持不懈地以客戶為中心，幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。北京城建集團(tuán)國(guó)際事業(yè)部副總經(jīng)理，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師；同時(shí)兼任北京國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)對(duì)外承包工程商會(huì)國(guó)別市場(chǎng)委員會(huì)委員，在國(guó)際工程領(lǐng)域從業(yè)二十余年，具有豐富的國(guó)際工程管理經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到的管理見(jiàn)解。 
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