我已經(jīng)一再?gòu)?qiáng)調(diào)考核永遠(yuǎn)是過(guò)程，激勵(lì)才是要的結(jié)果，我們?nèi)绾伟压镜囊笄擅畹卦O(shè)計(jì)到員工要的薪酬當(dāng)中，從而實(shí)現(xiàn)共贏。

員工在達(dá)到了公司要求的基礎(chǔ)上，更多的實(shí)現(xiàn)了自己收入的增長(zhǎng)，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，這才是一個(gè)有意義的結(jié)果。

而不是說(shuō)向員工提出很多的要求，但是沒(méi)有給他有意義的激勵(lì)，機(jī)制設(shè)計(jì)又缺乏彈性，豐富性，你的考核再好也是無(wú)用的。

銷售經(jīng)理的八大薪酬模式。

第一、定薪制，月薪固定。

第二、年薪制，月度的薪酬固定，年終的時(shí)候評(píng)估全年銷售額，再來(lái)發(fā)年薪。

第三、低底薪，高提成，這樣的設(shè)計(jì)當(dāng)然有好處，他的沖勁非常大，前面兩個(gè)就不再解釋，大家都知道這樣的模式肯定有問(wèn)題。

低底薪高提成，會(huì)讓銷售經(jīng)理愿意去沖刺，但是我們都知道，現(xiàn)在很多企業(yè)，除非你的業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定，否則銷售人員不容易招募。

第四、高底薪低提成，底薪很高，保障感很強(qiáng)，招人比較容易，但是動(dòng)力比較差，我曾經(jīng)去過(guò)一家企業(yè)，他們的銷售團(tuán)隊(duì)大概在三千到四千塊錢的底薪，這個(gè)底薪在很多企業(yè)可能是對(duì)于普通銷售來(lái)講還算不錯(cuò)，而提成的點(diǎn)數(shù)非常低，千分之幾的提成額度，很多銷售人員的動(dòng)力是不足夠的。

第五、績(jī)效制，就是把他的薪酬做出分類，比如說(shuō)兩千塊錢的底薪，再加上三千塊錢的目標(biāo)績(jī)效考核，再加對(duì)應(yīng)的提成，這么一個(gè)設(shè)計(jì)。

這種設(shè)計(jì)當(dāng)然也有好處，員工看起來(lái)每個(gè)月的底薪可能有4000-5000，大家都知道這個(gè)部分是有目標(biāo)要求的，如果做不到就要扣錢。

第六、分紅制，就是利潤(rùn)分紅，給我們的銷售人員建立一些季度的獎(jiǎng)金，年度的獎(jiǎng)金都跟他的毛利潤(rùn)或者營(yíng)業(yè)利潤(rùn)掛鉤。

第七、全績(jī)效模式，我們把它叫KSF和PPV 的模式，這個(gè)模式如果用在我們的經(jīng)營(yíng)層或者管理層的時(shí)候，是把他所有的價(jià)值都綜綜合起來(lái)，很多的銷售經(jīng)理，他只顧看銷售額，然后不斷的去損害公司的成本和費(fèi)用，最后，公司的利潤(rùn)沒(méi)有得到保障。

比如賣東西我可以賣便宜，然后我不斷的增加人員，不斷的做促銷活動(dòng)，不斷的要求公司投入廣告做宣傳，最后企業(yè)是賺不到錢的，長(zhǎng)沙一家企業(yè)給我印象特別深刻，我發(fā)現(xiàn)他銷售相關(guān)的人員特別的多，因?yàn)樗匿N售經(jīng)理拿的是底薪加營(yíng)業(yè)額提成。

如果拿的是營(yíng)業(yè)額的提成，銷售經(jīng)理就會(huì)想，我要想盡一切辦法把營(yíng)業(yè)額做大，他就要求公司增加資源，增加業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員，然后增加我們市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的費(fèi)用，最后企業(yè)的營(yíng)銷成本，經(jīng)營(yíng)成本就大幅的提高。

第八、股權(quán)制，讓我們的銷售團(tuán)隊(duì)成為企業(yè)的合伙人，事業(yè)合伙人，投入資金有創(chuàng)業(yè)感，然后和企業(yè)一起發(fā)展。

我認(rèn)為每一種薪酬模式都有它的優(yōu)勢(shì)，有它的劣勢(shì)，不過(guò)一個(gè)強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該采用非常富有激勵(lì)性的模型。

從某種程度上來(lái)講，我比較認(rèn)可第三、第五、第七和第八，這幾個(gè)是比較合理的，對(duì)于不同的銷售團(tuán)隊(duì)，當(dāng)然有不同的機(jī)制，但是機(jī)制如果設(shè)計(jì)的富有激勵(lì)性，團(tuán)隊(duì)就會(huì)像狼一樣拼命去沖刺，拼命拼搏。