業(yè)務周期管理也要看關系

blackhappy 2022-04-12

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見過很多智能制造模型，但是筆者覺得能把企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)都囊括進來的還是美國國家標準與技術(shù)研究院（NIST）的模型。再看中國相關學術(shù)部門給出的模型，要么太注重底層構(gòu)建，講究技術(shù)先進性；要么過度數(shù)字化，忽視企業(yè)運營管理的本質(zhì)。

本篇來談業(yè)務生命周期管理，就是如何發(fā)揮企業(yè)的社會性職能，生產(chǎn)社會需要的產(chǎn)品，滿足下游企業(yè)或者人類需求的同時，為企業(yè)與員工帶來可持續(xù)發(fā)展的利潤。

筆者把企業(yè)的社會屬性進一步延伸為企業(yè)的連接性，連接你的客戶，連接你的供應商，成為社會供應鏈的有機構(gòu)成單元，從這個角度來講，業(yè)務管理就是某種意義上的關系管理。

關系管理，分為對外的部分，向下管理為客戶關系管理CRM，向上為供應商關系管理SRM。對內(nèi)則為各個部門的內(nèi)部部門關系管理，也稱之為內(nèi)部客戶的相互服務關系管理。現(xiàn)在流行的是伙伴式管理，如果老板們還以過去的職級權(quán)威意識來管理團隊，就會出現(xiàn)員工用腳投票的行為，尤其是90后的員工們，分分鐘鐘炒老板魷魚。因此大家可以看到很多新潮的企業(yè)，如小米的雷軍，在他的公開信里稱呼員工“親愛的小米同學”，不斷深化員工的主人翁意識，企業(yè)才能長長久久。總之，建議企業(yè)老板們要深刻理解企業(yè)內(nèi)部員工管理只有分工不同，而不是權(quán)威不同。

業(yè)務周期管理就是企業(yè)通過產(chǎn)品承載企業(yè)價值，當產(chǎn)品有周期性管理的必要時，業(yè)務管理也必然存在周期性管理的要求。而業(yè)務管理關注上面所講的三大關系管理，我們就來講這三方面的核心內(nèi)容。

向下管理：客戶關系管理

向下管理的客戶關系管理，即CRM，現(xiàn)在市面上CRM魚龍混雜，有免費的CRM，有賣2萬的，也有賣2000萬的CRM。而客戶與銷售團隊是思想最活躍，最不愿意接受束縛的一類群體，況且每家企業(yè)的營銷與組織架構(gòu)都有獨家秘笈，要找到一款適合自身的CRM可謂難度不小。

無論如何我們還是有些原則去選取或者開發(fā)適合自身的CRM，不想把這個講成教科書，筆者只是講一下前企業(yè)（世界500強）中國公司開發(fā)CRM的艱難歷程，

第一次，選取SAP-CRM，投資小千萬，結(jié)局失敗，原因是IT老板想自己去邀功，閉門造車，沒有與業(yè)務結(jié)合，這是大多數(shù)企業(yè)在CRM上失敗的原因，銷售團隊從來就不想被套進CRM里。

第二次，選取還是SAP-CRM，這次學乖了，由業(yè)務部門推動，但是實在是世界500強公司銷售組織之復雜，一直上不了線。

第三次，全球總部統(tǒng)一上，還是SAP-CRM，但是巨大的非典型性需求導致巨量的程序修改量與開發(fā)費用，讓總部頭疼不已，關鍵是這個時候SaaS模式來了，移動應用來了，中國移動應用領先總部，總部的方案過時完全不能被接受。

第四次，終于全球拋棄了SAP-CRM，選取了快速崛起，時尚的SFDC銷售力公司，還是不成功，同樣因為不能適應中國的獨特的銷售架構(gòu)，停滯不前。

第五次，中國的銷售結(jié)構(gòu)已經(jīng)臃腫到，不用數(shù)字化工具而無法handle應對時，中國區(qū)老大徹底抓狂了，終于開始親自過問與選出強力的項目經(jīng)理，實現(xiàn)了CRM最終落地成功。

這五次CRM實施的反復失敗，從2003年開始立項到2016年才見到曙光，老板們可以想象其中的艱辛。我總結(jié)一下在CRM設計中的三個決定生死的原則：

關注時間軸的管理，特別是非標準產(chǎn)品業(yè)務的企業(yè)，如項目型業(yè)務，一定是要遵從時間上管理，這是將來BI的最重要的洞察結(jié)果(以后談BI是個啥)

關注維度的管理，客戶維度，產(chǎn)品維度，隊伍維度，這些不能定義清晰，CRM基本就無法落地

客戶關系管理關注的是客戶，而不是銷售團隊，CRM必須延伸管理到機會與客戶

關于到底投入多少資金建設CRM，這個沒有定論，筆者的建議是，從企業(yè)的營銷費用與管理銷售團隊的成本來看，提取一定的比例即可來滾動發(fā)展CRM。

內(nèi)部運營管理

業(yè)務周期管理第二個大核心是內(nèi)部運營管理，這里推薦老板們關注企業(yè)價值觀建設，推行部門互相認定內(nèi)部客戶來實現(xiàn)部門協(xié)作，并把企業(yè)價值觀落實到工作流中，工作流與昔日的OA辦公自動化完全不是同一概念，給工作流插上數(shù)字化的翅膀，企業(yè)辦公室工作效率提升50%，相信不會是夢。

向上管理：供應商關系管理

業(yè)務周期管理的第三大核心是向上管理的SRM供應商關系管理。據(jù)筆者對制造業(yè)的理解。外資企業(yè)70%-80%的產(chǎn)品成本的部分是外購的，充分體現(xiàn)了分工協(xié)作。舉個例子，富士康最為蘋果手機生產(chǎn)環(huán)節(jié)的最后一步代工，加工費甚至低于蘋果手機成本的1%，說明從富士康的角度出發(fā)蘋果手機成本中幾乎99%都是外購的。外購占比越大說明產(chǎn)業(yè)供應鏈協(xié)作越緊密，也意味著企業(yè)管理供應鏈的能力也很強。

但是國內(nèi)企業(yè)，通常項目型企業(yè)的成本70%-80%是外購的，但是如果是標準產(chǎn)品制造的企業(yè)，這類企業(yè)通常喜歡做大而全的全環(huán)節(jié)內(nèi)部生產(chǎn)，大概是30%-50%的成本是外采的，越是管理能力強的企業(yè)，這個比重越高。由此來看，如果要考慮成本競爭力，考慮與供應商一道降低供應成本也是要放在非常重視的地位。跟一些老板的訪談，他們傾向于通過內(nèi)部全流程生產(chǎn)把產(chǎn)業(yè)鏈利潤全部吃掉，但事實是這樣嗎？這個可以另外展開討論。

無論如何，現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)化分工的態(tài)勢下，很大的成本是來自于外購的，如何打造穩(wěn)定可靠的上游供應鏈，切切實實的擺在企業(yè)老板們的面前，據(jù)筆者觀察，企業(yè)成品的質(zhì)量問題大概率都可以追溯到外購件品質(zhì)出現(xiàn)問題，而且一旦發(fā)生都是批量質(zhì)量事故。如供應商私下更換材料，工藝，所以沒有可靠穩(wěn)定的供應鏈，品質(zhì)管控甚至于成本管控都是空話。

筆者觀察在電氣行業(yè)很多企業(yè)不是很看重SRM的實施，其實從上面的外購數(shù)據(jù)占成本比重上來看，如果做好供應商關系管理，可以幫助到企業(yè)節(jié)約很多。有道之，費用總是在你看不見的地方吞噬企業(yè)的競爭力。

SRM不僅是管理訂單的系統(tǒng)，更是連接企業(yè)與供應商的橋梁。在您的企業(yè)中下面的部門與供應商的連接都被管理到了嗎？