1986年挑戰(zhàn)者號航天飛機災難發(fā)生之前，美國航空航天局（NASA）曾經構建了一種文化，鼓勵各層級的工程師都能不斷把自己看到的小問題提出來，每周匯總成“周一筆記”，由高層過目并批示后發(fā)給全體員工閱讀。這一做法，很像許多美國醫(yī)院周一的M&M（morbidity and mortality，即發(fā)病率與死亡率）會議，總結上周手術中出現了哪些問題，犯了什么錯，以及討論有哪些問題和錯誤可以避免。這種對于問題不藏著掖著的態(tài)度，營造了一種內部氛圍，確保真出了問題不會被壓下來。

這種文化，其實是在層級分明的組織結構之外，創(chuàng)造出一種非正式的信息流動機制。優(yōu)秀的領導者很清楚，如果僅僅依賴層級體系內的直接匯報者，很難全面理解復雜系統中存在的問題和挑戰(zhàn)。即使機構秩序井然，時間久了，還是會變得僵化。這時候，鼓勵分享的另類渠道，鼓勵領導打破階層聽取基層員工聲音的文化，是對組織的有效補充。

在挑戰(zhàn)者號發(fā)生事故之前很久，NASA的傾聽文化就被另一種機械的、強調數字管理的文化所代替。這種文化強調任何決策都必須基于可以量化可以衡量的數據。當時NASA的原則是只有量化的數據才可以被考慮，無法量化的東西則是觀點，而一個精密管理的系統中是不允許存在沒有扎實數據推理出來的觀點的。

1986年1月28日，挑戰(zhàn)者號航天飛機在升空僅73秒后解體爆炸。當時這架太空梭正在執(zhí)行第十次飛行任務。

挑戰(zhàn)者號發(fā)生事故前，曾有工程師指出，在天氣過冷的時候，火箭的橡膠封閉環(huán)可能會出問題，導致燃料泄漏。他們有一些證據：幾張模糊照片疑似拍到火箭外壁上滲漏出的燃料燃燒留下的印跡，但是沒有足夠的數據來支撐自己的想法。最終，工程師的意見被忽略了。挑戰(zhàn)者號升空幾分鐘后，封閉圈失靈引發(fā)火箭爆炸。

NASA并沒有汲取挑戰(zhàn)者災難的教訓，反而變得更加僵化。2003年初，哥倫比亞號航天飛機成功發(fā)射，有工程師觀察到發(fā)射過程中火箭掉下來的隔熱材料砸到了航天飛機的機翼，他們向美國國防部提出請求，希望調用航天飛機機翼側面的高清照片。NASA高層不支持工程師澄清問題，并向國防部道歉，因為工程師沒有通過正常渠道溝通。在NASA高層看來，避免打亂美國官僚機構之間正常渠道溝通帶來的麻煩，比為避免一次潛在災難而做出努力更重要。在哥倫比亞號兩周的太空航行中，NASA本有足夠時間研判隔熱材料掉落帶來的風險，也有機會安排宇航員太空行走來實地了解問題，更可以啟動應急機制讓宇航員乘坐其他太空船安全回家，可他們什么都沒做。航天任務結束，哥倫比亞號返回大氣層時，機翼的耐火材料受損解體，7名宇航員全部喪生。

跨越17年的兩次航天災難，本來都是可以避免的，卻因為NASA的組織僵化和沒有傾聽基層聲音而錯失機會。NASA被后來的調查者詬?。哼@個全美最頂尖科學家扎堆的地方，遠不是“學習型組織”。當NASA時隔17年重復類似的錯誤而導致災難的時候，對這個組織的治理體系以及背后的文化深刻反思就特別必要了。

人類組織有兩大類截然不同的方式，即歷史學家弗格森在《廣場與高塔》中所提出的等級森嚴的層級組織和活躍發(fā)散的扁平組織。換言之，既有中心化強調控制的組織，又有去中心化強調分享的組織，兩者之間的合作和張力帶來了許多可能。

企業(yè)組織大都為層級組織，都面臨規(guī)模日益龐大、復雜性不斷提升而外部世界又快速變化，“黑天鵝”頻發(fā)的多重挑戰(zhàn)。領導者如果想要對系統的運行擁有全面的認知，首先需要解決信息不對稱。復雜系統中沒有人能掌握全部信息，確保信息順暢流動，讓領導者能夠獲得準確及時的反饋，并據此快速作出決策，對組織的有效運轉至關重要。

信息流動的延遲、扭曲，甚至受阻，是龐大組織喪失韌性，因而無法迅速對新情況新環(huán)境做出反應的原因。當一個層級組織的等級越來越森嚴，層級越來越多，信息自下而上傳遞的效率就會越來越低，在傳遞過程中被過濾而失真的情況也越來越多，尤其是在對上負責的層級組織中。

組織的良性運行需要及時準確的反饋機制。任何一項決策都不可能完美，需要實時調整，這跟商業(yè)模式創(chuàng)新強調不斷“迭代”很像。創(chuàng)業(yè)者提出新穎的商業(yè)模式，必須接受市場的檢驗，獲得用戶的反饋之后不斷微調修正，才可能推動企業(yè)快速成長。

廣場和塔樓：錫耶納的坎波廣場，曼吉亞塔樓的影子（來源：weread.qq.com）

在扁平、去中心化的組織中，每個人都有機會作為觀察者作出自主判斷，也有更多網狀的交流管道，信息流動和反饋因此特別活躍，組織更容易應對變化，這正是許多大企業(yè)都力爭扁平化的原因。

在信息日益多元的社會，存在各種不同的內部或外部信息流動的管道。一個龐大的組織，需要保持內部流程擁有一定的靈活性，需要營造信息充分流通的環(huán)境，讓管理層成員主動和各個層級的員工溝通。

對于龐大的組織而言，快速決策尤為重要?？焖贈Q策需要充分授權，把何種問題授權到何層級，決定了決策的速度。如果遇到問題需要層層匯報，就可能錯過窗口期。大事小事都依賴大老板拍板的公司是無法作出快速決策的。

如果建立起明確的規(guī)則，并且有充分授權，內部層級復雜的組織也能高效率地解決問題。有授權和明確規(guī)則，不同層級的單元都會選擇把必要信息向上傳遞，同時主動完成自己權限之內的任務和擔負起自己的責任。

組織學專家常常用人體來比喻行之有效的復雜組織。大腦并不能同時管理身體所有器官的日常運作，大多數情況下各器官是獨立運作的，但這并不妨礙大腦指揮人體行動。有充分授權的組織就是相對獨立與統一的整合，可以在秩序和靈活之間找到高效的平衡點。

NASA的案例告訴我們，擁有先進科技和高科技人才，并不能讓組織自動變得更有效、避免犯錯。組織高效運轉依賴的是內部治理體系和文化，以及治理與文化應對外部環(huán)境變化的創(chuàng)新。高科技的有效應用需要與組織和治理共同進化，高科技本身并不會推動必需的管理變革。

數字經濟的確帶來了巨大改變，信息傳遞的管道變得多元了，層級體系既能按部就班地上傳下達，又能在廣場中實現人與人之間的病毒式傳播。黃仁宇對中國古代傳統治理的一大批評是缺乏數目字管理，習慣于拍腦袋作決定，沒有習慣采用數據分析。大數據的興起讓數目字管理變?yōu)楝F實。但真正把數據使用起來，卻面臨不小的挑戰(zhàn)。

所謂的數字真實（digitaltruth）并不那么容易獲得。數據質量可能參差不齊。數字是以哪種形式存儲的？不同組織收集的同一類數據是否可以歸總分析？光清理數據就可能耗費大量時間。還有，組織成員是否有足夠的數字理解力，組織文化是否真正愿意擁抱數字變革背后的科學方法。

只依賴數據分析和數據管理也會帶來其他問題。數據只有衡量之后才能有用，但是真實世界中仍然有許多不可量化的因素。只關注可衡量的數字，而忽略不可衡量卻真實存在的問題，也可能失之偏頗，導致冰冷的數字掩蓋了鮮活的生命。

肯尼迪航天中心的太空紀念鏡上刻有24位宇航員的姓名，以紀念那些在太空探索的道路上獻出生命的人們。

過度依賴數據分析也可能把手段混淆為目的，引發(fā)失真、失靈和失調，迷失大方向。

熊彼特曾經說過，“添加再多的郵政馬車，也永遠得不到一條鐵路?！边@句話表面的意思大多數人都能理解，隱含的意思卻常常被忽略。蒸汽機是工業(yè)革命造就的“高科技”，的確給時代帶來了變化，但是如果沒有與之相輔的其他變革，比如股權融資這種全新的經濟組織的方法出現，鐵路網絡未必會及時被打造出來?！秳?chuàng)新進化史》提出，讓新科技真正帶來變革，需要從簡單發(fā)明，上升到“形成功能系統的構件集合”，再上升到“某一文化的可用設備和工程實踐的整體集合”。新技術如果沒有與之相輔相成的制度和新的組織方式，很難真正發(fā)揮作用。技術創(chuàng)新的本質，是通過引進新形式的組織改變經濟。這需要給制度創(chuàng)新和治理創(chuàng)新留下充足的空間，推動技術、經濟和相關組織形式和制度的共同進化。

能應對變化的組織變革，需要塑造變革的文化。當外部環(huán)境發(fā)生變化，領導者要率先意識到改變文化的重要性。衡量一種文化是否成功，要看組織中的每個人的行為是不是和組織所標榜的文化一致。

文化的落腳點是制度和人事。優(yōu)秀的文化，首先需要營造一種實事求是的氛圍；其次需要塑造一種敢于承認錯誤、承擔責任，能夠盡快糾正錯誤，不媚上的文化。NASA的基層工程師所表現出來的科學精神就是這種文化。應對層級組織中容易產生的惰性和僵化，最重要的是鼓勵講真話，尤其是負責任者需要帶頭講真話。

講真話，而不是找各種理由和借口推諉和甩鍋，不僅需要勇氣，更需要判斷力和敘事技巧。

在太多情況下，負責任者有這樣或者那樣的理由不愿意直接講出真相。比如企業(yè)因為經營不善需要裁員，CEO該如何與員工溝通？是偷偷摸摸地讓一些員工走人，搞得公司內部人心惶惶，小道消息瘋傳；還是召開全員大會，開誠布公地宣布實際情況？

負責任者必須意識到，自己無法改變現實。既然選擇裁員，就不可能避免被裁的員工抱怨。負責任者也需要意識到，講真話的同時也是他們塑造話語，賦予真話以全新意義的機會。事實是冰冷的，但是不同的敘述方式會決定真話的感染力和說服力。真相公布之后，會有多種多樣的解讀和誤讀。這時，如果負責任者能夠努力把自己的解讀、自己的敘事變成主流，就可以增強凝聚力和信心，為共渡難關奠定基礎。

關于具體該怎么做，有三點建議：

首先，需要清楚地講出事實，一是一、二是二，不隱瞞、不修飾。其次，需要敢于承認錯誤，承擔責任。如果是因為決策失誤導致企業(yè)擴張過快，在經濟急轉直下的節(jié)點需要裁員，CEO需要敢于承認裁員是自己的決策失誤，是因為自己之前對未來的判斷過于樂觀了。做出引咎的姿態(tài)很重要。再次，需要講清楚大局。為什么短期的裁員對于長期公司的發(fā)展有益？如果講不清楚大局，就很難讓自己的敘事有感染力和號召力。

美國總統羅斯福的就職演說，也許是一個值得學習的例子。1929年的全球大蕭條給美國經濟帶來重創(chuàng)，羅斯福于1933年就職，此時美國經濟仍然沒有起色，他在就職演說中開宗明義，“首先，讓我告訴大家我的信念：我們現在唯一需要恐懼的是恐懼本身，這種莫名的、無緣無故、毫無根據的恐懼阻撓了我們將撤退轉變?yōu)檫M攻所需的努力?！绷_斯福鏗鏘有力的話語激勵了當時深陷經濟衰退的美國人，也為他推出新政鋪平了道路，緩解了大蕭條帶來的社會矛盾。