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劣幣驅(qū)逐良幣是指當一個國家同時流通兩種實際價值不同而法定比價不變的貨幣時，實際價值高的貨幣或銀子（良幣）必然要被熔化、收藏或輸出而退出流通領域，而實際價值低的貨幣（劣幣）反而充斥市場。這個現(xiàn)象是由16世紀英國伊麗莎白財政大臣格雷欣提出，也稱“格雷欣現(xiàn)象”。職場中也經(jīng)常用劣幣驅(qū)逐良幣來形容，組織內(nèi)部工作氛圍不好，溜須拍馬、善于阿諛奉承的人、不干實事的人大行其道，真正優(yōu)秀的人不是被擠兌離職，就是適應環(huán)境收斂鋒芒，縮頭干好自己的事，不再積極主動。所謂劣幣一般指對于工作，得過且過，對于人際關系、職場潛規(guī)則非常上心的人，他們把心思用在琢磨領導喜好上，只做那些上司投入較大關注、容易表現(xiàn)功勞的工作，以便獲得領導賞識，為自己晉級鋪路搭橋。所謂的良幣一般指對人際關系不敏感，全身心的投入自己的工作，為了做好工作，可能會和同事爭論，甚至與上司有不同意見時，為了工作也會懟上級；他們對事不對人，對自己職責范圍內(nèi)的事情敢于承擔，在他們眼里，把工作做好，上級會客觀公正的評價他們的工作，不需要自己去刻意表現(xiàn)。當比較優(yōu)秀的職場新員工進入公司后，那些平庸之輩（劣幣）便視之為洪水猛獸，工作不配合，還要進行各種阻撓和干涉，導致優(yōu)秀的人寸步難行，憤而離職或遠而避之。職場中出現(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣的原因主要有以下幾點：1、沒有真正重視人才。有的公司只是口頭上說重視人才，或者制度上重視人才，但是整個組織沒有真正重視人才。表現(xiàn)為招聘時表現(xiàn)出重視人才的樣子，薪水不低，有時領導親自參與面試。但是員工入職后，采用“蘑菇定律”的處理法，讓員工自生自滅，有的新員工入職后，落差很大，在試用期就選擇了離職。2、沒有發(fā)現(xiàn)人才、篩選人才的機制，有些國企或事業(yè)單位，自身業(yè)績壓力不是很大，還沿襲“平均主義”、“大鍋飯”的傳統(tǒng)思想，大家干好干壞一個樣，每年評優(yōu)輪流當，年終考核大家差不多，對有突出貢獻的人也沒有獎勵機制，導致真正有能力、有才干的人突出不出來，時間久了，要不與環(huán)境同化，不再努力，要不就跳槽到更好的環(huán)境，這種現(xiàn)象在高校、事業(yè)單位相對多一些。3、有績效考核，也有晉升機制，但是落實不到位。招聘時，告訴員工我們制度很健全，各種晉升通道都有，無論做技術、業(yè)務、管理、支撐都有獨立的晉升通道，每年進行考核，根據(jù)考核結果評定晉升情況。但是員工入職后，發(fā)現(xiàn)公司制度確實挺健全的（可能來自大公司的人幫著設立的），但是制度落實不到位，要不每年不搞職級晉升評選活動，要不就是領導商量一下就確定了，績效考核也全是領導拍腦袋，員工參與感不強，覺得不公平。時間久了，真正的人才看不到希望，就會選擇離開。留下的都是和領導關系好，但是能力一般的人。這種情況在小公司普遍一些，因為大公司有專門人員負責員工晉升考核、評級等工作，這些都是有成本的，小公司只是學了大公司的皮，沒有學到如何落實到位。4、組織文化氛圍不好。從理性上講，各級管理者喜歡能干的下屬，他們可以幫著管理者做出業(yè)績。從情感上講（或從人性上講），多數(shù)管理者喜歡能理解自己、崇拜自己，認同自己的人，這就為那些投其所好，善于鉆營的人提供了機會。就像乾隆也算是一個有能力的皇帝了，他既需要劉墉、紀曉嵐等有能力的下屬，也需要和珅這樣的下屬，只是乾隆控制的比較好而已，沒有發(fā)生身邊全是和珅這樣的人。但是像劉禪這樣的皇帝就沒有這個水平了，他把諸葛亮《出師表》中的“親賢臣、遠小人”這樣的忠告棄之一邊，喜歡黃皓這樣的人圍在身邊，最終也導致亡國。組織的獎懲機制，就像一個指揮棒，你獎勵什么行為，下屬就會去強化這種行為。如果管理者身邊的經(jīng)理人習慣于靠揣摩上級的意圖，他就沒有那么多的精力去研究業(yè)務。久而久之，管理員身邊充斥著善于見風使舵的下屬，真正能干的下屬逐漸被疏遠，離開另謀高就。了解到組織出現(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣的原因，對癥下藥即可。首先我們組織高層要從思想上重視人才，尊重人才、包容人才，建立正確的用人理念。很多有才能的，都有個性，都有脾氣，我們組織要建立起包容的文化，導致劣幣驅(qū)逐良幣的最大原因就是，真正的人才得不到賞識和重用，有些人才個性張揚，得不到包容，在打壓之下，容易導致離職。我們在用人理念上要“唯才是用，用人所長”，而不是強調(diào)人的短板。我要形成重視人才、激勵人才的理念。在尊重人才方面，從組織高層做起，盡量少稱呼這總那總，能用名字最好，建立起平等關系，減少官本位的影響。其次，我們要建立選人、用人的標準和機制。組織最重要的資源是人才，所有事都是人做出來的，所以選人用人很重要，尤其是選擇人，現(xiàn)在流行說法是選擇比培養(yǎng)重要。選對人，很多事就成功了一半。有個比較好的比喻是，人們常說逼著老母豬上樹是最難的，反過來想，如果我們做爬樹的活，開始干嘛選個老母豬，直接找個猴，什么都解決了。組織在選人用人時，不能靠拍腦袋，要有相關的標準和機制來保障能選出優(yōu)秀的人才，并能讓優(yōu)秀的人才發(fā)揮他的作用。在選人方面，我們除了考慮他已經(jīng)具備的能力和經(jīng)驗，還要考慮人才的成長性和長期性，我們招人成本、裁人成本都是很高的，最好的方式就是在開始就選對人。我們招聘人才不是僅僅為了一個項目，要有長遠考慮，要服務于我們長遠目標。在用人方面，要用人所長，不苛求全才，通過人才組合來互相彌補短板，通過管理實現(xiàn)人才的高效組合。要給各類人才以施展才能的空間，建立各類人才的晉升機制，讓各類人才都可以在自己序列做到公司高層，比如現(xiàn)在很多單位設立科學家、研究員、規(guī)劃師等各類崗位讓不善于做管理的人也能晉升到公司高級序列，待遇可以同管理高層一樣。第三，選對人后，就要建立績效考核機制篩選人才，保障真正人才能脫穎而出，能獲得該得的利益，通過凸顯人才的價值選篩人才，留住人才。這里的績效考核要能落實到位，要真正是為了激勵人才，淘汰庸才。不能拍腦袋，不能講關系，不能有山頭主義，有必要可以采用360度環(huán)評，以數(shù)據(jù)為依據(jù)。要讓績效考核成為企業(yè)的指揮棒，我們需要什么樣的人才，就要重獎這類人才。通過績效考核還可以淘汰部分庸才，為真正的人才讓出位置，形成“優(yōu)勝劣汰”的效應，就有效避免了“劣幣驅(qū)逐良幣”?？冃Э己艘龅焦?、公正、公開，經(jīng)得起別人質(zhì)問，用數(shù)據(jù)說話。最后，要在組織內(nèi)部形成良好的工作氛圍，塑造符合社會風清氣正的核心價值觀，人際關系簡單化，組織扁平化，人員平等化。讓員工把精力用在事上，而不是用在考慮人際關系上。從組織高層做起，提倡人際關系簡單化，建議取消職務稱呼。員工不是聽領導高層說什么，而是看你怎么做？管理者要提高自身素養(yǎng)，言行一致，身體力行，處處留下閃光的印記，這樣在員工中倡導優(yōu)秀文化和價值觀的時候，才會有真正的說服力，真正的人才也愿意聚集在優(yōu)秀的人身邊，這也符合吸引力法則。
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