分權(quán)和授權(quán)原則這是優(yōu)秀管理者必須堅持并擅長的一個重要的組織管理原則。

我們知道：一個企業(yè)要做大做強，必須建立分權(quán)和授權(quán)管理規(guī)范。一個管理者能力再大，也要懂得分權(quán)和授權(quán)。一是每個人的精力和時間都是有限的，每個管理者都有自己的角色定位和必須要做的工作，通過分權(quán)和授權(quán)能夠保障管理者工作效能、工作價值和工作效率；二是單兵作戰(zhàn)，即便你有三頭六臂，也難以獲得成功。我們需要團隊力量，團隊是致勝的不二法門；分權(quán)和授權(quán)就是向下屬壓擔子培養(yǎng)，培養(yǎng)下屬成長是管理者的基本職責，是管理者贏得追隨者的金鑰匙，是提升領(lǐng)導(dǎo)力的捷徑之一。四是分權(quán)和授權(quán)能夠進一步提高下屬工作的責任心和積極性。權(quán)力集中并非好事，權(quán)力過度集中一定是弊大于利。通過有效的分權(quán)、授權(quán)更能發(fā)揮、放大權(quán)力的積極作用。

通過分權(quán)和授權(quán)，能夠確保：

①　做自己職責范圍內(nèi)擅長的工作，其余工作分派給其它人；

②　將自己的時間集中做好重要的工作，次要的工作安排他人去完成；

③　將復(fù)雜工作適當分解，并進行任務(wù)派發(fā)；

④　讓下屬擁有一定的自主權(quán)和決策權(quán)，避免事事匯報帶來低效率；

⑤　忙碌的時候、來不及做的時候更要懂得分權(quán)和授權(quán)；

⑥　自己無法解決或難以解決的問題更要適當分權(quán)和授權(quán)，發(fā)揮下屬的聰明才智。

那么什么是分權(quán)和授權(quán)？我們應(yīng)該怎樣分權(quán)和授權(quán)才能達到預(yù)期目標呢？

授權(quán)是將屬于上級的權(quán)利授予下級，是一個短期性質(zhì)的行為．而分權(quán)則是某一部分權(quán)力本來就較多地放在下級那里，是一個長期性質(zhì)的行為。

授權(quán)是上級決定的，而分權(quán)是組織權(quán)責制度規(guī)定的。一個企業(yè)只有經(jīng)常地授權(quán)，才能知道下屬處理問題的能力如何，如果令人滿意，才能長期地進行分權(quán)。

1、分權(quán)--現(xiàn)代企業(yè)治理發(fā)展趨勢

1.1 把握分權(quán)與集權(quán)的“度”

分權(quán)是在組織結(jié)構(gòu)中管理者把決策的職權(quán)進行分散的趨向。在整個組織中，職權(quán)應(yīng)在多大程度上集中或分散？如圖1所示。

圖2 集權(quán)和分權(quán)的過程

分權(quán)的含義不止是授權(quán)，分權(quán)反映了組織和管理的基本原理，它謹慎選擇，把哪些決定權(quán)分散到組織的下層？哪些決策保持在組織的最高層？分權(quán)表示職權(quán)分散到整個組織中，集權(quán)意味著職權(quán)集中到組織較高的管理層次。

一般來說，集權(quán)或分權(quán)的程度，常常根據(jù)各管理層次擁有的決策權(quán)的情況來衡量。

（a）決定的數(shù)目?；鶎記Q策數(shù)目越多，分權(quán)程度越高。反之，上層決策數(shù)目越多，集權(quán)的程度就越高。

（b）決定的重要性及其影響面。若較低一級管理層次作出的決定事關(guān)重大，涉及面較廣，所以認為分權(quán)程度較高；相反，若下級作出的決策無關(guān)緊要，則集權(quán)程度較高。

（c）審批手續(xù)的簡繁。在審批決策的情況下，分權(quán)的程度就較高；在作出決策之后，還必須呈批上級領(lǐng)導(dǎo)審批的情況下，職權(quán)分散程度就低一些，如果在作出決策前，必須請示上級，那么分權(quán)的程度就更低一些，此外，較低一級管理層次在決策時，善于請示的人越少，分權(quán)的程度就越高。

集權(quán)與分權(quán)的程度不同形成兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：集權(quán)類和分權(quán)類。

集權(quán)類指管理權(quán)限較高地集中在組織最高管理層。它的特點是：經(jīng)營決策權(quán)大部分集中于上層主管，中下層只有日常的業(yè)務(wù)決策權(quán)限；對下級的控制較多，統(tǒng)一經(jīng)營，統(tǒng)一核算。

分權(quán)類就是把管理權(quán)限適當分散在組織的中下層。它的特點是：中下層有較高的決策權(quán)；上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標為限，在統(tǒng)一規(guī)劃下，實行獨立核算，有一定的財務(wù)支配權(quán)。

1.2 如何有效分權(quán)

分權(quán)并不意味著獨立，它是在組織大政方針一致性指導(dǎo)下?lián)碛械臎Q策權(quán)，分權(quán)必須同時有控制的手段。

（1） 分權(quán)的制度要求

①　建立可核實的目標制度，使每個人對完成一定的目標負有責任，并使每個人有必要的職權(quán)去完成其目標。

②　組織方法：詳細說明每一個管理人員的任務(wù)和職責，以便授予該管理人員一定程度的職權(quán)。

③　強迫分權(quán)

a. 當管理跨度太大時，除了分權(quán)，別無選擇；

b. 實行管理人員只有當他們擁有了能夠接替他們位置的下級人員時才予提升的政策；

（2）影響分權(quán)程度的因素

分權(quán)時應(yīng)充分考量影響分權(quán)的一些關(guān)鍵因素，即：

①　決策的代價。一般來講，決定采取一項行動付出的代價越大，這項決定越有可能在較高管理層次作出。

②　政策一致性的愿望。那些認為政策一致性十分重要且高于一切的人總是贊成集權(quán)，因為集權(quán)是達到一致性的最容易的方法。

但是許多企業(yè)還是竭力確保某些政策不完全一致。多樣性，除了重大事務(wù)外，希望由這樣的不一致性帶來管理上的創(chuàng)新、進步、競爭、提高士氣和效率以及涌現(xiàn)更多的可提拔的管理人員。

③　組織的規(guī)模和性質(zhì)。決策速度的代價很大，為盡量減少這個代價，凡在可行、可靠的情況下就應(yīng)分散權(quán)力。

④　企業(yè)文化的歷史。職權(quán)是否需要分散，取決于企業(yè)創(chuàng)建的道路。從內(nèi)部發(fā)展起來的那些公司，顯示出鮮明的保持權(quán)力集中化的傾向。合并的企業(yè)很可能顯示出，至少在初期，保持職權(quán)分散的傾向。

⑤　管理風(fēng)格。高層管理者的風(fēng)格、能力和喜好，決定職權(quán)分散到什么程度。 通常，管理風(fēng)格比較細致的、性格強勢的、業(yè)務(wù)能力超強的高層管理者，更傾向于集權(quán)。高層管理者喜好的事項傾向于集權(quán)。

⑥　獨立的愿望。個人和組織，往往傾向于有一定程度的獨立性。

⑦　管理人員的勝任性。管理人才的缺乏會限制職權(quán)的分散，因為上級分權(quán)就必須有接受權(quán)力的勝任的管理人員，但是常常有這種情況，把缺乏經(jīng)驗的管理人員作為借口來集中權(quán)利。

穩(wěn)妥可靠的權(quán)力分散的關(guān)鍵，是對下屬管理人員的充分激發(fā)和有效控制。許多公司的規(guī)模決定了分散權(quán)力的重要性。

⑧　控制技術(shù)?？刂萍夹g(shù)的發(fā)展水平也是影響分權(quán)程度的一個因素，如果沒有充分的控制技術(shù)能向自上而下的各級管理人員顯示出任務(wù)完成情況是否與目標、計劃一致，分權(quán)就會受到限制。分權(quán)并非是推動控制，也不是從所負的責任中抽身出來。

⑨　分散執(zhí)行任務(wù)。任務(wù)分散執(zhí)行是指把一個企業(yè)的的許多管理人員分派在一個地理區(qū)域內(nèi)執(zhí)行任務(wù)的情況，這種地理上的分散影響著職權(quán)的分散。

⑩　企業(yè)的增長。如果一個企業(yè)增長很快，面臨增長帶來了許多復(fù)雜的新情況，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能自顧不暇，迫使逐步分權(quán)。

11　環(huán)境影響。影響分權(quán)程度的還有一些外部因素，如政府控制，民主程度以及稅收政策。

（3）平衡：分權(quán)的關(guān)鍵

要避免失誤，任何分權(quán)方案可以參考表1進行平衡。

表1 分權(quán)的優(yōu)勢與局限性

（4） 分權(quán)的操作理念和方法

（1）基于責權(quán)一致原則進行分權(quán)。責任是權(quán)力的本質(zhì)，權(quán)力是盡職的手段。為確保管理者能夠有效履行職責，提高其擔當精神和自主能力，必須分析其應(yīng)該擁有的并賦予相應(yīng)權(quán)力，如決定權(quán)和支配權(quán)等。為此，公司應(yīng)完善部門職責權(quán)限規(guī)范和崗位規(guī)范。

（2）基于流程驅(qū)動理念進行分權(quán)。

堅持倡導(dǎo)“讓聽見炮聲的人呼喚炮火”，遵守高位勢流程的統(tǒng)帥原則進行分權(quán)。所謂高位勢流程，就是指在客戶價值滿足的時序關(guān)系上更接近的流程，或者是對客戶價值的滿足影響比較大的流程。 這一原則強調(diào)，低位勢流程必須無條件地聽令于高位勢流程，并服務(wù)于高位勢流程。

（3）基于下游活動的指令原則進行分權(quán)。

這一原則要求在同一流程中，對不同的活動進行協(xié)調(diào)，強調(diào)把下游活動的要求作為指令，對上游活動的數(shù)量、質(zhì)量、時間、地點具有絕對的約束力，讓上游活動無條件地服務(wù)于下游活動 。下道工序是用戶。

（4）基于信息處理的現(xiàn)場原則進行分權(quán)。

在傳統(tǒng)的等級控制管理和職能分工管理中，不同的崗位都限制在只能處理與其職責權(quán)利相關(guān)的信息，更多的信息只能在收集起來后，層層傳遞，最后傳到負責這項職責的崗位角色那里再處理。這不僅造成了信息傳遞的失真，而且還會延誤時機，造成客戶的不滿和企業(yè)價值的損失。

現(xiàn)場處理原則，則可保證對變化和問題反應(yīng)的及時性，避免延誤帶來的損失。尤其是服務(wù)業(yè)，客戶投訴時，如果我們的服務(wù)人員立即進行有效處理，而要層層匯報的話，會使客戶的投訴火上澆油。

（5）基于企業(yè)資源的集中使用原則進行分權(quán)。

在職能分工管理的企業(yè)里，資源是由不同的單位和部門分別占有的，盡管其所有權(quán)統(tǒng)一歸企業(yè)的所有者掌握，但其使用權(quán)則分別由所占有的單位和部門行使，因而統(tǒng)一的企業(yè)資源被分割到分散的各個單位、部門的孤立小島上，使客戶價值的滿足往往因為這種資源的分割不能整體性地使用而蒙受損失，從而造成客戶的遺憾和不滿。

集中原則將地域上和使用權(quán)上分散的資源當做企業(yè)統(tǒng)一的資源來使用。

（6）責任的無極化原則進行分權(quán)。

這一原則要求在流程中承擔相應(yīng)活動的每個人，都對流程的目標和結(jié)果負責 。

就像足球比賽一樣，輸球的不僅僅是前鋒和守門員，而是整個球隊中的每一個隊員，尤其是教練，大家都要承擔責任。教練所負的責任，不僅僅是一個技巧和戰(zhàn)術(shù)的傳送問題，前鋒不能說對方進球與他不相關(guān)，后衛(wèi)也不能說自己球隊沒有進球與自己不相關(guān)。

2、授權(quán)--管理者提高領(lǐng)導(dǎo)效能的分身之術(shù)

2.1 授權(quán)的時機

當管理者出現(xiàn)下列情況該考慮授權(quán):

(1) 作為一個管理者，你是否經(jīng)常感到工作繁重紊亂，幾乎不堪重負？

(2) 你是否經(jīng)常需要加班？

(3) 你是否為了趕工作而常常犧牲午餐？

(4) 你是否每晚都將文件帶回家處理？

(5) 你是否因工作關(guān)系而無法享用每年的假期？

(6) 你是否覺得自己沒有太多的時間用在管理和決策上？

(7) 你是否覺得自己的時間總覺得不夠用？

(8) 你是否需要經(jīng)常把工作帶回家去做？

(9) 你是否總感覺別人做事沒有自己做的放心？

(10) 你是否要求員工把每一件事都向自己匯報？

(11) 你是否感到自己有很多事務(wù)性工作,永遠做不完？

如果你對以上任何一個或幾個問題的回答是肯定的話，那就表示你并未發(fā)揮或并未完全發(fā)揮授權(quán)的功能，甚至表明你誤解了授權(quán)的真義。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，由一個人來包攬所有事務(wù)是不可能的，而且領(lǐng)導(dǎo)能夠直接進行有效監(jiān)督并對其直接下達命令的人員數(shù)量也是有限度的，一旦超越這個限度，就只能把部分職權(quán)授予某一或某些下屬，使其在各自的范圍內(nèi)執(zhí)行任務(wù)。

既然是人，就沒有孫悟空的“七十二變”，而只能通過授權(quán)尋找替身。

要想使工作更輕松，更富有成效，就必須進行授權(quán)。

作為領(lǐng)導(dǎo)不能把精力都放在具體事務(wù)上面，而應(yīng)充分授權(quán)下屬去決策，管理、辦事。充分授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)的分身之術(shù)，授權(quán)以后各個工作崗位上的人成了自我領(lǐng)導(dǎo)者，他們有了工作的自主權(quán)和主動性。這就有利于每個人的成長和成功，又有利于工作績效的提高。與此同時，充分授權(quán)以后的領(lǐng)導(dǎo)就成了超級領(lǐng)導(dǎo)，他們會騰出時間和精力去思考大問題，計劃大動作，他們會把時間和精力在履行領(lǐng)導(dǎo)的職責上面，花在協(xié)調(diào)和服務(wù)上面，為自我領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)造性活動提供富有創(chuàng)造性的環(huán)境。

2.2 授權(quán)的三個要素

授權(quán)行為是由以下三個要素組成的：

一是工作的指派。在指派工作時應(yīng)注意，不能只讓下屬知道工作性質(zhì)的范圍，卻不明白上級所需要的工作績效。——這是很多管理者在授權(quán)時的一大敗筆。同時，并非管理者分內(nèi)的所有工作均能指派給下屬履行。

二是權(quán)力的授予。所授權(quán)力應(yīng)以下屬剛好能夠完成指派的工作為限度。權(quán)力過小，則指派的工作將無從完成。權(quán)力過大，超越執(zhí)行工作所需，則將導(dǎo)致權(quán)力的濫用。

三是責任的創(chuàng)造?！皺?quán)力固可授予，但責任卻無可旁貸?！边@是授權(quán)的基本要求之一。

管理者在授權(quán)之后，仍要對下屬所做工作的績效負全部責任；但另一方面，在授權(quán)之際也必須為承認權(quán)力已下放給下屬創(chuàng)造完成工作的責任。當下屬無法圓滿完成任務(wù)時，授權(quán)人則必須惟其是問。

2.3 授權(quán)的程度

①　你告訴我情況，我來決策；

②　你告訴我?guī)讉€建議，我來選擇；

③　你告訴我你希望如何做，我同意后你再做；

④　你告訴我如何去做，在我反對之前，你可以繼續(xù)做下去；

⑤　你可以去做，但事后讓我知道你是如何去做的；

⑥　你可以去做，不需要與我聯(lián)系。

請問：上述六種授權(quán)程度，哪一種幾乎沒有任何授權(quán)，哪一種屬于充分授權(quán)？你喜歡哪種授權(quán)？

2.4 有效授權(quán)的原則

當管理者授權(quán)時應(yīng)堅持下列原則：

（1）因事設(shè)人，視能授權(quán)

一切依被授權(quán)者的才能大小和知識水平的高低為依據(jù)?！耙蛉嗽O(shè)事”“以功授權(quán)”，必定貽誤大事。授權(quán)者應(yīng)分析工作任務(wù)難易程度，授予最適合的人選，一旦授予下屬職權(quán)而下屬不能承擔職責時，應(yīng)明智地及時收回職權(quán)。

（2）權(quán)責明確

授權(quán)過程有兩種形式：授權(quán)授責與授權(quán)留責，前者如同分權(quán)一樣，授權(quán)同時授責，權(quán)責一致；后者授權(quán)不授責，如果被授權(quán)者處理不當，發(fā)生的責任由授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)自己承擔，無論哪種形式，授權(quán)活動在性質(zhì)上是領(lǐng)導(dǎo)行為，出現(xiàn)任何責任后果，領(lǐng)導(dǎo)都有不可推卸的責任，應(yīng)是責任的主要承擔者。

授權(quán)時，授權(quán)者必須向被授權(quán)者明確所授事項的任務(wù)目標及權(quán)責范圍。這樣不僅有利于下屬完成任務(wù)，更可避免下屬推卸責任。

（3）不可越級授權(quán)

只能對直接下屬授權(quán)，不可越級授權(quán)。越級授權(quán)必定造成中層主管人員的被動，以及部門之間的矛盾。

（4）授權(quán)適度

授予的職權(quán)是上級職權(quán)的一部分，而不是全部，對下屬來說，這是他完成任務(wù)所必需的，授權(quán)過度等于放棄權(quán)力。對于涉及到有關(guān)組織全局的問題，不可輕易授權(quán)，更不可將不屬于自己權(quán)力范圍內(nèi)的事授予下屬。

（5）適當控制。在授權(quán)過程中要適度地進行控制。如果管理者授權(quán)后，仍然不斷地檢查、指揮工作，是授權(quán)不足的表現(xiàn)，有效的主管人員在實施授權(quán)前，應(yīng)先建立一套健全的控制制度，報告制度，工作標準，以及能在不用情況下迅速采取補救措施。

（6）相互信賴。授權(quán)和溝通相似，必須基于主管人員和下屬之間的相互信賴的關(guān)系，因此，主管人員如要把權(quán)力授予下屬，就應(yīng)該充分信任下屬“用人不疑”。

2.5 授權(quán)的技巧

為了確保授權(quán)成功，管理者必須講究授權(quán)技巧。

（1）以確保授權(quán)目標為目的。有效授權(quán)的衡量標準就是通過授權(quán)是否能夠更好地達成授權(quán)目標。凡是背離授權(quán)目標的行為都是無效的，甚至是有害的；

（2）小權(quán)分散，大權(quán)集中。所謂小權(quán)就是對整個組織影響是局部的、可控的、微小的權(quán)力行使，所謂大權(quán)就是會影響組織盈利能力下降、發(fā)展速度和質(zhì)量、甚至成敗的權(quán)力行使。小權(quán)盡量分散到中基層管理者手中，大權(quán)必須集中在高層管理者手中；

（3）在可能的范圍內(nèi)盡量將工作交托下屬執(zhí)行。這樣做，不但讓管理者保留更多的時間處理要務(wù)，也會讓下屬受益；

（4）對被授權(quán)不能犯錯應(yīng)有心理準備并能接納。 倘若錯誤本身被視為需要進一步訓(xùn)練的信號，則授權(quán)將成為一 種挑戰(zhàn)而不是威脅；

（5）授權(quán)后應(yīng)關(guān)注下屬的工作績效，而不應(yīng)斤斤計較執(zhí)行工作的手段和方法；

（6）授權(quán)應(yīng)公開進行。 即應(yīng)讓那些和授權(quán)工作有關(guān)的人員均了解誰被授權(quán)，授了什么權(quán)；

（7）授權(quán)后應(yīng)對被授權(quán)進行跟蹤，視察工作進度，定時聽取工作報告；

（8）不應(yīng)將授權(quán)的范圍限定于例行性工作，而應(yīng)擴大到需要花費心思去做的工作；

（9）鼎力支持被授權(quán)者，并為其承擔必要的責任；

（10）除非事先已經(jīng)協(xié)調(diào)好，否則不應(yīng)將兩個或兩個以上下屬共同履行的工作交托給一個下屬去執(zhí)行；

（11）應(yīng)由簡而繁，由輕而重，循序漸進地進行授權(quán)；

（12）不可姑息遷就被授權(quán)者的“反授權(quán)行為”。如不能對其未完成的工作置之不問或代其完成；

（13）被授權(quán)者出現(xiàn)疑難時，不能只告訴他解決辦法，而應(yīng)幫助他自己尋找解決辦法。

2.6 授權(quán)的人選

當管理者授權(quán)時應(yīng)考慮下列人選：

權(quán)不可不授，卻也不可亂授。授錯了人，很可能會誤事、壞事，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利，可以將權(quán)力適度授予以下幾種人

（1）忠實執(zhí)行上司命令的人。

上司下達的命令，應(yīng)全力以赴，忠實執(zhí)行，這是員工須嚴守的原則，如意見與上司相差，應(yīng)先陳述意見，上司不接受時應(yīng)服從，如意見不被上司采納抱著自暴自棄的心態(tài)做事，這樣的人沒有資格成為上司的輔佐人。

（2）做上司的代辦人。

下屬必須是上司的代辦人，把上司決定當作自己的決定，向其他人或是外界人做詳盡的解釋

（3）知道自己權(quán)限的人。

被授權(quán)之人必須能認清什么事在自己的權(quán)限之內(nèi)，什么事自己無權(quán)決定，絕不能混淆這種界限，如果發(fā)生某種意外，而且又是自己權(quán)限之外的事，不能拖拖拉拉，而是即刻向上司請示。

超越上司與上級領(lǐng)導(dǎo)的交涉，協(xié)調(diào)等于把上司架空，也破壞了命令交流，這種人應(yīng)深知此理列為禁忌， 越權(quán)與上級聯(lián)絡(luò)，協(xié)調(diào)的時候，原則上也要先跟上司打個招呼，獲得認可。

（4）向上司報告自己解決的人。

自己處理好的問題，他總能有時間向上司報告，使上司了解實情，不至做出錯誤的判斷或是在會議上出洋相。

當然他還不知道有些事情無須一一向上司報告。但是原則上可稱之為“問題”事件的事情，他都會向上司提出報告。

（5）勇于承擔責任的人。

有些人在自己負責的工作發(fā)生錯誤或延誤的時候，總是舉出一火車的理由，這種將責任推卸得一干二凈的人，實在不能信任。

不管原因何在，他都能為錯失負全責，他頂多只能對上司說一聲：“是我工作不力，責任心不夠”

如果上司問起錯失的原因，必須所實說明，他很少有狡辯的意味，更很少把責任歸咎于他人。

（6）不是事事請示的人。

遇到稍有例外的事，身邊的人稍有錯失，或代旁人處理瑣碎的事，他從不一一做到上司面前去請示，他懂的輕重緩急，分得清事情利蔽。

他對領(lǐng)導(dǎo)沒有過分的依賴心理。要知道事事請求不但增加了領(lǐng)導(dǎo)負擔，他本身也很難“成長”。

下屬擁有執(zhí)行工作所需的權(quán)限。他必須在不逾越權(quán)限的情況下，憑自己的判斷把份內(nèi)的事處理的干凈利落。這才是領(lǐng)導(dǎo)期待的好下屬。

（7）經(jīng)常請求上級指示的人。

下屬不可以違背上司的命令，他必須自覺收到：

請上司向自己發(fā)出命令

請上司對自己的工作提出指示

如此積極求教，才算是聰明能干的屬員

（8）提供給情報上司的人。

下屬對所收到的各種各樣情報，有些是對上司有益或積極關(guān)注，他能把這些情報謹記在心，事后把它提供給領(lǐng)導(dǎo)。

自私之心不可有。向領(lǐng)導(dǎo)做某種說明或報告的時候，有些下屬習(xí)慣于把它說得更好。如此一來，極易讓領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)誤差，尤其是作為其他部門或是必須由領(lǐng)導(dǎo)作出某種決定的事，他在證明報告時總是不偏于某一方，從大局出發(fā)，摘要陳述。

（10）上司不在時能負起留守之責的人。

有些下屬在上司不在的時候，總是精神抖擻，忘了應(yīng)盡的責任，例如，下班鈴一響就趕著回家，或是辦公時間內(nèi)借故外出，長時間不回。

按理，上司不在下屬就應(yīng)該負擔留守的責任，當上司回來，就向他報告他不在時發(fā)生的事以及事情的經(jīng)過。如果有代上司行使職權(quán)的事，就應(yīng)該將它記錄下來，事后提出詳盡的報告。

（11）準備隨時回答上司提問的人。

當上司問及工作的方式，進行狀況或是今后的預(yù)測或有關(guān)的數(shù)字。他都能當場回答。

如果下屬被問到這些問題的時候，還得向其他人提問才能回答，這樣的下屬，不但無法管理部屬的工作，在領(lǐng)導(dǎo)提到有關(guān)問題的時候，都能立即回答。

（12）致力于消除上司誤解的人。

上司并非圣賢，也會犯錯誤或是發(fā)生誤解，上司的誤解往往來自部下晉升。碰到這個情況的也從不袖手旁觀，總是竭力化解上司的誤解。

（13）向上司提出問題的人。

他常常能向上司提出有關(guān)部門的問題，以及將來必須面臨的人，同時一并提出對策，供上司參考。

2.7 授權(quán)：是一個過程

授權(quán)就是指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。

授權(quán)包括預(yù)期的成本、委派服務(wù)、授予實現(xiàn)服務(wù)所必需的權(quán)力以監(jiān)督追蹤下屬完成服務(wù)。

授權(quán)是一個過程，其基本流程見圖2所示。

圖2 授權(quán)基本流程

2.8 授權(quán)無道，惹禍上身。

授權(quán)過程最易犯三類錯誤

（1）不愿授權(quán)

其理由是：

①擔心下屬做錯事；

②擔心下屬工作表現(xiàn)太好，“功高蓋主”；

③擔心失去對下屬的控制；

④不愿放棄得心應(yīng)手的工作；

⑤認為親身為之比教導(dǎo)下屬履行任務(wù)更省事；

⑥找不到適當?shù)南聦偈跈?quán)。

（2）誤解授權(quán)

①將授權(quán)視為“權(quán)力的讓渡 ”

管理者在授權(quán)后，不應(yīng)對下屬執(zhí)行任務(wù)參加干涉，但并不是說，在授權(quán)后不應(yīng)對下屬執(zhí)行任務(wù)進行追蹤監(jiān)督或收回成命。否則就是“權(quán)力的讓渡”。

②把授權(quán)視為：“授責不授權(quán)”

光指派任務(wù)而不給予下屬執(zhí)行任務(wù)所需的權(quán)力，造成下屬手中“無實權(quán)”可用，不僅僅下屬無法完成任務(wù)，也將逼使下屬蒙受挫折。

③把授權(quán)視為“分權(quán)”

分權(quán)是在組織中有系統(tǒng)地、較固定地授權(quán)，這種權(quán)力依據(jù)組織的規(guī)定可以較長期地留存在不同人手中。

但授權(quán)不同，它是指權(quán)力的授予和責任的建立，僅是上下級之間的權(quán)責授予關(guān)系。分權(quán)可視為授權(quán)的延伸，但卻不同于授權(quán)。

（3）不會授權(quán)

授權(quán)時常見錯誤是：

①所授權(quán)項不明確

下屬不知道任務(wù)目標，權(quán)責范圍以及要求達到的責任概況，因而無法完成任務(wù)并可借口推卸責任

②越級授權(quán)

只能是直接下屬授權(quán)。否則，必定造成部門的矛盾和指揮混亂

③沒有因事任人，視能授權(quán)

人的知識水平及能力大小是有差異的，若不能慎重選擇被授權(quán)人在出現(xiàn)失誤時又不能明智地收回權(quán)力，必將壞事。

④授權(quán)不適度

授權(quán)過度等于放棄權(quán)力，并易導(dǎo)致權(quán)力濫用；但下屬的權(quán)力不夠，則無法使其順利完成任務(wù)

⑤缺乏適當控制

授權(quán)后放任不管，沒有相應(yīng)的規(guī)章制度，補救制度，必遭敗北。

⑥缺乏信賴

授權(quán)后疑慮員工，不但自己累，下屬也累，不如不授權(quán)更輕松。

⑦沒有通知其他人授權(quán)已發(fā)生

使下屬執(zhí)行任務(wù)時受阻礙，損害授權(quán)的效果。

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