企業(yè)因所處的發(fā)展階段及內(nèi)外部業(yè)務(wù)環(huán)境的不同，其在經(jīng)營(yíng)管理上所遭遇的問(wèn)題也會(huì)各有不同。但是，對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行調(diào)研診斷的基本思維框架卻是可以保持一致的，那就是：企業(yè)的成功 = 戰(zhàn)略 x 組織能力。戰(zhàn)略明確了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、增長(zhǎng)路徑及投資組合策略，同時(shí)也決定了需要什么樣的組織能力來(lái)支撐其戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成及策略的實(shí)施。組織能力與戰(zhàn)略不匹配或存在較大的缺口，則戰(zhàn)略無(wú)法落地，企業(yè)發(fā)展會(huì)受阻。

盡管這一公式很容易被大家所理解，但它缺乏實(shí)操性，許多專(zhuān)家學(xué)者和咨詢公司提出了更為具體的診斷模型，其中就有大家所熟知的麥肯錫7S模型。7S診斷模型由戰(zhàn)略（Strategy）、制度（System）、結(jié)構(gòu)（Structure）、技能（Skill）、員工（Staff）、風(fēng)格（Style）、共同的價(jià)值觀（Shared values）七個(gè)要素所組成，戰(zhàn)略、制度和結(jié)構(gòu)是企業(yè)的“硬件”，技能、員工、風(fēng)格和共同的價(jià)值觀是企業(yè)的“軟件”?！坝布辈糠窒鄬?duì)容易改變，是變革項(xiàng)目常用的切入點(diǎn)與杠桿支點(diǎn)；“軟件”部分是組織內(nèi)涵與核心，需要長(zhǎng)時(shí)間的沉淀與積累；共同的價(jià)值觀則是企業(yè)的DNA，是最難改變的部分。7S模型可以幫助我們?nèi)媪私馄髽I(yè)或業(yè)務(wù)單元在上述七個(gè)要素上的現(xiàn)狀及未來(lái)希望達(dá)到的水平，以及七要素之間的連接關(guān)系和不協(xié)調(diào)不一致之處。各要素的現(xiàn)狀與希望達(dá)到的水平之間存在的差距或者七要素之間出現(xiàn)的不協(xié)調(diào)不一致，就是變革項(xiàng)目要解決的問(wèn)題。

另一個(gè)診斷工具是在阿里巴巴被廣泛應(yīng)用的“六個(gè)盒子”，它源自賓夕法尼亞大學(xué)組織動(dòng)力學(xué)教授、組織發(fā)展專(zhuān)家韋斯伯德（Weisbord）總結(jié)提煉的用以提升組織效率的診斷模型。該模型從使命&目標(biāo)、組織&結(jié)構(gòu)、流程&關(guān)系、獎(jiǎng)勵(lì)&回報(bào)、支持&幫助、領(lǐng)導(dǎo)&管理等六個(gè)要素對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)單元進(jìn)行掃描診斷，其中的“領(lǐng)導(dǎo)&管理”處于六個(gè)盒子的中心位置。韋斯伯德將此模型比喻成雷達(dá)屏幕，它能及時(shí)告訴我們企業(yè)發(fā)生了哪些變化，為了實(shí)現(xiàn)使命和目標(biāo)，什么是企業(yè)當(dāng)下最需要突破的，這是雷達(dá)掃描后的閃爍點(diǎn)。但是，韋斯伯德指出僅僅關(guān)注那些閃爍點(diǎn)是不夠的，還要關(guān)注整個(gè)屏幕，也就六個(gè)盒子之間的連接關(guān)系和一致性（即匹配度）。

第三個(gè)值得關(guān)注的診斷工具則是納德勒（Nadler）和圖什曼（Tuchman）的組織一致性模型。

  組織一致性模型將組織體系（企業(yè)或業(yè)務(wù)單元）視為一個(gè)動(dòng)態(tài)、開(kāi)放的處理系統(tǒng)，輸入是外部市場(chǎng)環(huán)境、組織所擁有的資源和組織的發(fā)展歷史，在這些“給定條件”的基礎(chǔ)上，組織會(huì)制訂出對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃，中間的處理過(guò)程是對(duì)戰(zhàn)略解碼后的關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行，最后輸出關(guān)于組織的、團(tuán)隊(duì)的和個(gè)人的績(jī)效，作為處理過(guò)程的組織體系包含了四個(gè)構(gòu)件：關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人員和氛圍文化。本質(zhì)上，組織體系的設(shè)計(jì)者或管理者，其職責(zé)就是要為這四個(gè)構(gòu)件找到最合適的配置，以創(chuàng)造出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的輸出。

組織一致性模型提示我們，組織中的各個(gè)組成部分是以一種平衡且一致（相互匹配）的狀態(tài)共存的，它們之間的“一致性”程度越高，組織就越有效（包括效率和效益）。當(dāng)一致性出現(xiàn)問(wèn)題，特別是其它三個(gè)構(gòu)件與關(guān)鍵任務(wù)不匹配時(shí)，績(jī)效缺口（也就是差距）就出現(xiàn)了。

用組織一致性模型解決問(wèn)題一共有五步，第一步是識(shí)別組織的業(yè)績(jī)和機(jī)會(huì)差距，也就是雙差分析；第二步是描述從戰(zhàn)略推導(dǎo)出來(lái)的關(guān)鍵任務(wù)，即戰(zhàn)略舉措或業(yè)務(wù)策略；第三步是檢查組織的一致性，也就是正式組織、人員及氛圍文化與關(guān)鍵任務(wù)是否匹配，它們?nèi)咧g又是否匹配；第四步是開(kāi)發(fā)解決方案并采取矯正行動(dòng)；第五步是觀察反響，并從結(jié)果中學(xué)習(xí)。

盡管麥肯錫的7S、韋斯伯德的六個(gè)盒子和納德勒-圖什曼的組織一致性模型的組成要素各不相同，也就是審視組織的切入點(diǎn)有所不同，但三者都強(qiáng)調(diào)了各要素之間的連接關(guān)系和一致性（即匹配度），這正是任何調(diào)研診斷模型所必備的系統(tǒng)觀。

基于BLM的調(diào)研診斷五星模型

IPD變革管理六步法的調(diào)研診斷工具則源自前面介紹過(guò)的BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，而B(niǎo)LM模型本質(zhì)上是對(duì)美世咨詢的VDBD（Value Driven Business Design，價(jià)值驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)）和納德勒-圖什曼的組織一致性模型的集成。運(yùn)用BLM規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的過(guò)程就是依據(jù)左邊的VDBD理論完成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心即業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新設(shè)計(jì)，再按照右邊的組織一致性模型思考如何設(shè)計(jì)支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地的組織體系。

當(dāng)筆者還在華為任職業(yè)務(wù)主管時(shí)，每一年的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，都會(huì)帶領(lǐng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)以BLM模型為框架，全面審視和診斷組織體系的各種能力短板并分析其根因，因而積累了豐富的組織診斷實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，最后總結(jié)提煉出組織診斷五星模型的雛形。后來(lái)筆者有幸進(jìn)入企業(yè)管理咨詢及培訓(xùn)行業(yè)，在多年BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略咨詢及IPD研發(fā)體系變革項(xiàng)目管理的實(shí)踐中，不斷地對(duì)五星模型進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，最終形成了如下圖所示的組織變革調(diào)研診斷工具。

  五星模型遵從了企業(yè)的成功 = 戰(zhàn)略 x 組織能力這一基本的思維框架，這里的“戰(zhàn)略”有雙重含義，它既包括以往的既定戰(zhàn)略，也包括為未來(lái)所設(shè)計(jì)的新戰(zhàn)略，相較于以往的既定戰(zhàn)略，可以識(shí)別出企業(yè)（或業(yè)務(wù)單元）的業(yè)績(jī)差距；相較于未來(lái)的新戰(zhàn)略，可以識(shí)別出企業(yè)（或業(yè)務(wù)單元）的機(jī)會(huì)差距。雙差的產(chǎn)生，部分原因是受外部產(chǎn)業(yè)大環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局的影響，而決定性的因素則是企業(yè)內(nèi)部的組織能力短板。

從哪些維度辨識(shí)組織能力的短板呢？五星模型是從價(jià)值創(chuàng)造流的角度出發(fā)來(lái)辨識(shí)組織能力短板的。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)從客戶要求到客戶滿意的價(jià)值創(chuàng)造，一般都要經(jīng)過(guò)三個(gè)價(jià)值創(chuàng)造流，在華為內(nèi)部，分別為IPD、LTC和ITR。IPD是將產(chǎn)品做出來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造流，包括了客戶需求、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品立項(xiàng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品上市及生命周期管理等活動(dòng)；LTC（Lead To Cash，從線索到回款）是將產(chǎn)品賣(mài)出去的價(jià)值創(chuàng)造流，包括了市場(chǎng)線索、機(jī)會(huì)、投標(biāo)、合同訂單、制造發(fā)貨、安裝驗(yàn)收、回款等活動(dòng)；ITR（Issue To Resolution，售后問(wèn)題處理）是幫助客戶解決問(wèn)題的價(jià)值創(chuàng)造流，包括了客戶投訴、問(wèn)題分析、問(wèn)題解決、發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)等活動(dòng)。通過(guò)對(duì)三個(gè)端到端的價(jià)值創(chuàng)造流的運(yùn)營(yíng)分析，可以不重復(fù)無(wú)遺漏地識(shí)別出組織能力的諸多短板。如果通過(guò)分析，發(fā)現(xiàn)組織能力短板集中在LTC和ITR兩個(gè)價(jià)值創(chuàng)造流上，則說(shuō)明前期剛剛啟動(dòng)的IPD變革是一種錯(cuò)誤的戰(zhàn)略抉擇。

依照后文即將介紹的GAPMB問(wèn)題根因分析邏輯，組織能力處于B（Behavior，行為）層面，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)決定系統(tǒng)行為（系統(tǒng)思考的第一性原理），組織能力是由組織體系中的各構(gòu)件及其連接關(guān)系所形成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)所決定的。五星模型則包括了領(lǐng)導(dǎo)力、結(jié)構(gòu)&流程、人才&激勵(lì)、氛圍&文化四大構(gòu)件，當(dāng)然，也可以將它們?cè)偌?xì)分成七個(gè)要素：領(lǐng)導(dǎo)力、組織結(jié)構(gòu)、流程體系、人才梯隊(duì)、激勵(lì)機(jī)制、組織氛圍、企業(yè)文化。這些構(gòu)件和要素主要處于P（Policy，政策規(guī)則）和M（Measure，績(jī)效衡量方式）兩個(gè)層面，它們與戰(zhàn)略的匹配度，它們之間的一致性及其連接關(guān)系決定了組織的效能。

四個(gè)構(gòu)件中的領(lǐng)導(dǎo)力、氛圍&文化是五星模型的“軟件”，結(jié)構(gòu)&流程、人才&激勵(lì)則是“硬件”。硬件部分是可以直接管理和快速改善的，軟件部分則不可見(jiàn)且難以在短時(shí)間內(nèi)取得明顯改善，但是軟件部分對(duì)組織效能的影響與硬件同樣重要。五星模型中的領(lǐng)導(dǎo)力，強(qiáng)調(diào)的是設(shè)計(jì)型領(lǐng)導(dǎo)力，而非讀者所熟知的教練領(lǐng)導(dǎo)力、當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力甚至還有什么仆人式領(lǐng)導(dǎo)力。教練也好，當(dāng)責(zé)也罷，都是“管理”而非“領(lǐng)導(dǎo)”行為。“領(lǐng)導(dǎo)”的本質(zhì)是設(shè)計(jì)良好的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)（系統(tǒng)中的各個(gè)要素及要素之間的連接關(guān)系），“管理”的本質(zhì)則是通過(guò)計(jì)劃、執(zhí)行和監(jiān)控保障系統(tǒng)可靠地運(yùn)行。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)（如規(guī)則制度）決定系統(tǒng)行為（如員工表現(xiàn)），一個(gè)好的制度，會(huì)把一個(gè)績(jī)效差的員工塑造成一個(gè)“奮斗者”；一個(gè)壞的制度，會(huì)將一個(gè)優(yōu)秀員工逼成一個(gè)行為不端的“壞人”。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)如同河床和堤壩，將它們?cè)O(shè)計(jì)好了，管理者就只需整天站在岸邊把酒低吟：逝者如斯夫。也正因?yàn)槿绱耍覀儾艜?huì)尊稱(chēng)鄧公為中國(guó)改革開(kāi)放的總設(shè)計(jì)師。BLM模型的最初叫法是“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型”而非“業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型”，它的初衷是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力提升的模型，它強(qiáng)調(diào)一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，最主要的任務(wù)就是兩件事情：一是模型左邊的基于戰(zhàn)略意圖的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，二是模型右邊的基于一致性要求的組織設(shè)計(jì)。它強(qiáng)調(diào)的是“設(shè)計(jì)”而非“管理”。

設(shè)計(jì)型領(lǐng)導(dǎo)力與管理能力的區(qū)別

氛圍&文化同樣是五星模型中的一個(gè)重要構(gòu)件，它對(duì)組織績(jī)效的影響程度可以達(dá)到30%。資源是可以枯竭的，唯有文化生生不息。文化是一個(gè)組織內(nèi)所有社會(huì)和專(zhuān)業(yè)的個(gè)性特征的總和，一個(gè)組織的文化就是它的個(gè)性，正如中興的牛文化和華為的狼文化。同時(shí)，組織領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)氛圍文化有70%的影響，因此在一個(gè)組織的文化上往往能看到領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的烙印。文化對(duì)組織的運(yùn)作具有潤(rùn)滑劑的作用，例如華為的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團(tuán)隊(duì)文化。在管理的諸多活動(dòng)中，會(huì)有大量的事務(wù)是規(guī)章制度和流程沒(méi)有覆蓋到的，這些都是容易產(chǎn)生扯皮和沖突的地方，此時(shí)，文化的潤(rùn)滑劑作用就體現(xiàn)出來(lái)了。

文化對(duì)組織的運(yùn)作具有潤(rùn)滑劑的作用，另一方面，當(dāng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要轉(zhuǎn)型時(shí)，它又會(huì)表現(xiàn)出阻滯的作用。事實(shí)上，在推動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的組織變革中，最大的阻力正是源自員工行為習(xí)慣的改變。在組織變革的管理過(guò)程中，我們往往會(huì)高估自己的變革推動(dòng)力，而低估人們改變舊的已經(jīng)深入人心的行為習(xí)慣所產(chǎn)生的阻力。

組織文化會(huì)呈現(xiàn)為組織的氛圍，在五星模型中，會(huì)借助一個(gè)在華為Q20的基礎(chǔ)上優(yōu)化后的組織氛圍調(diào)查工具來(lái)幫助企業(yè)（或業(yè)務(wù)單元）診斷自己的氛圍&文化。

運(yùn)用五星模型調(diào)研診斷的具體內(nèi)容

在IPD變革項(xiàng)目中，運(yùn)用五星模型對(duì)企業(yè)（或業(yè)務(wù)單元）實(shí)施正式的調(diào)研診斷工作時(shí)，對(duì)各構(gòu)件或要素診斷的具體內(nèi)容包括如下。

• 戰(zhàn)略意圖與產(chǎn)業(yè)環(huán)境的要求

戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？業(yè)務(wù)發(fā)展前景如何？產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況如何？公司在市場(chǎng)中處于何種地位？公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？客戶的需求有哪些特點(diǎn)？

• 應(yīng)具備的能力及能力差距

為適用公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的要求，應(yīng)具備哪些研發(fā)能力？哪些能力是公司亟需提升的？是核心技術(shù)研發(fā)能力還是產(chǎn)品平臺(tái)整合和復(fù)用能力？是快速開(kāi)發(fā)能力還是質(zhì)量監(jiān)控能力？

• 領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)者在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和組織設(shè)計(jì)上的角色如何？新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者提出了哪些新的要求？業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力還有哪些提升的空間？

• 組織架構(gòu)

各項(xiàng)工作（包括產(chǎn)品規(guī)劃、市場(chǎng)信息和需求收集、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作、技術(shù)開(kāi)發(fā)工作、流程優(yōu)化等）是否有組織保障？是否建立跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作機(jī)制？跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)和縱向職能部門(mén)之間的溝通是否順暢？

• 流程體系

是否進(jìn)行充分的市場(chǎng)管理活動(dòng)，制定出前瞻性的、有效的產(chǎn)品規(guī)劃？是否建立跨部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程？各部門(mén)是否遵守統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)并在各項(xiàng)目中得到執(zhí)行？

• 人才&激勵(lì)

公司的產(chǎn)品創(chuàng)新及研發(fā)管理的人才梯隊(duì)擁有新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的能力嗎？公司的激勵(lì)機(jī)制能否有效激發(fā)員工的潛能？

• 氛圍&文化

公司的研發(fā)理念是否真的把研發(fā)看成投資，并以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向？公司是否真的在踐行勇于創(chuàng)新、樂(lè)于協(xié)作，并把事情一次做好的價(jià)值觀？

僅僅是對(duì)五星模型中的各構(gòu)件或要素割裂開(kāi)來(lái)進(jìn)行獨(dú)立的診斷是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更為重要的是對(duì)診斷出來(lái)的各種問(wèn)題和原因梳理出它們的因果連接關(guān)系，從而識(shí)別出組織系統(tǒng)中長(zhǎng)期存在的某些結(jié)構(gòu)性沖突或者核心問(wèn)題，然后再進(jìn)一步地挖掘出影響組織整體效能的少數(shù)幾個(gè)瓶頸因素，針對(duì)瓶頸因素設(shè)計(jì)具有杠桿作用的根本解。總而言之，運(yùn)用五星模型進(jìn)行調(diào)研診斷的核心思想就是：用系統(tǒng)思考洞察復(fù)雜的世界，用瓶頸理論找出最簡(jiǎn)單的杠桿解。上述這些也正是后文“基于GAPMB的問(wèn)題根因分析”及“聚焦瓶頸的系統(tǒng)問(wèn)題解決方法”要闡述的具體內(nèi)容。

卓越研發(fā)體系應(yīng)具備的關(guān)鍵能力

針對(duì)五星模型在IPD變革項(xiàng)目中的具體應(yīng)用，對(duì)標(biāo)優(yōu)秀企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理方面的最佳實(shí)踐，筆者總結(jié)提煉出卓越研發(fā)體系應(yīng)當(dāng)具備的十大關(guān)鍵能力：

• 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃能力：市場(chǎng)洞察、業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)策略及計(jì)劃、組織支撐體系設(shè)計(jì)。

• 市場(chǎng)及客戶需求管理能力：需求收集、分析與實(shí)現(xiàn)，需求跟蹤與變更控制。

• 產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃能力：產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃、平臺(tái)/技術(shù)規(guī)劃、新產(chǎn)品策劃及立項(xiàng)分析。

• 產(chǎn)品/解決方案開(kāi)發(fā)及維護(hù)能力：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、解決方案定制、產(chǎn)品生命周期維護(hù)。

• 平臺(tái)/技術(shù)開(kāi)發(fā)及維護(hù)能力：平臺(tái)架構(gòu)設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)、技術(shù)預(yù)研與開(kāi)發(fā)、CBB及技術(shù)貨架的維護(hù)。

• 跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作能力：決策團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)等角色分工及運(yùn)作。

• 研發(fā)項(xiàng)目管理能力：計(jì)劃與監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)管理、問(wèn)題管理。

• 產(chǎn)品質(zhì)量保障能力：技術(shù)評(píng)審、質(zhì)量工具和方法的運(yùn)用。

• 產(chǎn)品成本控制能力：產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本、加工工藝成本及物料采購(gòu)成本的控制，產(chǎn)品全生命周期的維護(hù)成本的控制。

• 人才培養(yǎng)與激勵(lì)能力：核心人才培養(yǎng)，績(jī)效管理及激勵(lì)機(jī)制。

在IPD變革項(xiàng)目的研發(fā)體系調(diào)研診斷實(shí)踐中，在問(wèn)卷調(diào)查、員工訪談和資料查閱之后，就可以通過(guò)標(biāo)桿對(duì)比識(shí)別出為支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，研發(fā)體系亟需補(bǔ)齊的能力短板，然后再按照GAPMB的方法從五星模型的四大構(gòu)件及其連接關(guān)系中洞察研發(fā)體系中存在的結(jié)構(gòu)性沖突及其根因。