導(dǎo)語(yǔ)：在美國(guó)汽車工業(yè)發(fā)展史上，福特、通用與克萊斯勒分別在不同階段引領(lǐng)了美國(guó)汽車工業(yè)的發(fā)展。當(dāng)前，這一歷史重任又落到了特斯拉的身上。

王劍 | 作者 礪石汽車 | 出品

1

20世紀(jì)初的一天，福特汽車的創(chuàng)始人亨利·福特在參觀芝加哥的一家屠宰場(chǎng)時(shí)，深受啟發(fā)。

活生生的肉牛被送進(jìn)屠宰場(chǎng)的流水線后，經(jīng)過一系列宰殺分割，從終端出來已是一塊塊新鮮的牛肉。

而且整個(gè)工廠內(nèi)的工人，每個(gè)人只負(fù)責(zé)其中一個(gè)步驟，效率極高。

別人看到的是機(jī)械化的宰殺過程，亨利·福特看到的卻是一種全新的汽車生產(chǎn)模式。他聯(lián)想到如果能將這套模式復(fù)制到自己的汽車廠，那將會(huì)解決困擾自己多年的效率和成本問題。

當(dāng)時(shí)全世界的汽車生產(chǎn)廠商已經(jīng)普及了裝配線（Assembly line）模式，效率雖好于純手工模式，但工人依然需要在不同工序車間走動(dòng)。福特汽車也不例外。

事實(shí)上，相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)輒數(shù)千美元的售價(jià)，福特生產(chǎn)的T型車最初售價(jià)只有850美元，已經(jīng)很便宜了。

可福特并不滿足，為了迎合市場(chǎng)需求，他始終在尋找提升效率的辦法。

受到屠宰場(chǎng)之行的啟發(fā)，福特回去便開始研究更高效的生產(chǎn)模式。

1913年，福特汽車的底特律工廠采用了著名的“流水線”（moving assembly line）生產(chǎn)模式，將原來裝配線改造成用傳送帶驅(qū)動(dòng)。工人只需負(fù)責(zé)單一的工序，做完之后產(chǎn)品隨傳送帶進(jìn)入下個(gè)工序，直至汽車裝配完成。

流水生產(chǎn)線的問世簡(jiǎn)化了福特T型車的組裝流程，將原來涉及3000個(gè)組裝部件的工序簡(jiǎn)化為84道工序。

流水線出現(xiàn)之前，福特汽車的年產(chǎn)量只有10000輛，而流水線出現(xiàn)后的1913-1914年間，福特就生產(chǎn)了24.83萬(wàn)輛汽車，每天生產(chǎn)近800輛，平均每36秒生產(chǎn)1輛汽車。

到1920年，福特汽車的年產(chǎn)量已經(jīng)突破1000000輛，堪稱奇跡。

由于生產(chǎn)效率實(shí)在太快，甚至還出現(xiàn)了福特汽車下線后，油漆都還沒干的尷尬局面。

快速高效的生產(chǎn)流程也降低了成本，T型車的售價(jià)直接降到290美元，比買部馬車還便宜。

按照福特工廠的日薪5美元/8小時(shí)計(jì)算，普通工人不到半年就能買一輛T型車。

產(chǎn)量激增，人手也不夠了。在比同行平均高兩倍的誘惑下，大批美國(guó)人哼著“到底特律去”的歌謠來到福特汽車廠。

有了標(biāo)準(zhǔn)化的流水作業(yè)模式，任何人不分工種、年齡，只要培訓(xùn)合格就能立即上崗作業(yè)，而且效率不輸于傳統(tǒng)熟練工，這意味著曾經(jīng)只有技術(shù)人員才能造汽車的歷史被徹底顛覆。

福特生產(chǎn)線出現(xiàn)的意義不僅是讓美國(guó)人買得起汽車，關(guān)鍵是使包括汽車在內(nèi)的各種工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)都能得以標(biāo)準(zhǔn)化、批量化，這極大促進(jìn)了美國(guó)整個(gè)工業(yè)體系的完善和發(fā)展。

汽車工業(yè)的快速崛起帶動(dòng)了美國(guó)整個(gè)工業(yè)產(chǎn)值的提升，身處第一次世界大戰(zhàn)中的美國(guó)靠賣軍工產(chǎn)品不僅腰包鼓了起來，更由此成為世界第一工業(yè)強(qiáng)國(guó)，工業(yè)產(chǎn)值占到世界總產(chǎn)值的38%。

遺憾的是，對(duì)產(chǎn)量的極致追求，使福特T型車也不斷出現(xiàn)質(zhì)量問題，甚至每10輛中就有一輛會(huì)出現(xiàn)車門打不開的問題。

同時(shí)，鋪天蓋地的T型車也讓美國(guó)人有些“審美疲勞”，過于單調(diào)的車型也讓人們吐槽“為什么T型車像情人？因?yàn)槟悴幌朐诮稚媳豢吹胶退谝黄稹！?/span>

如此背景下，終于讓其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看到了機(jī)會(huì)。

2

就在福特T型車一輛接一輛下線時(shí)，凱迪拉克創(chuàng)始人利蘭研發(fā)出裝配了V8發(fā)動(dòng)機(jī)的type 51，渾厚的機(jī)器轟鳴聲征服了不差錢的消費(fèi)者，也開啟了美國(guó)大排量車的時(shí)代。

凱迪拉克從創(chuàng)業(yè)初期就將目標(biāo)放在汽車品質(zhì)和加工精度上，彼時(shí)其擁有著全世界最為先進(jìn)的汽車生產(chǎn)設(shè)備。

1908年，為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，凱迪拉克與新創(chuàng)建的通用汽車完成了合并，成為同時(shí)擁有凱迪拉克、別克、龐蒂克、奧茲莫比爾、雪佛蘭五款品牌的通用汽車公司。

通用的前身其實(shí)是別克汽車公司，由戴維·別克在1907年成立，后賣給了美國(guó)最大的馬車制造商——威廉·杜蘭特。

可惜新組建的通用未能將品牌整合成功，加上擴(kuò)張迅速以及借貸經(jīng)營(yíng)，銷售始終不佳，汽車市場(chǎng)幾乎都被瘋狂輸出的福特壟斷。

那時(shí)的美國(guó)車主有個(gè)段子，“努力超過一輛福特車沒有用，因?yàn)榍懊婵傔€會(huì)有一輛福特車”，由此可見福特汽車驚人的銷量。

1920年，福特在美國(guó)汽車市場(chǎng)占有率超過60%，通用僅為12%，淪為市場(chǎng)“看客”。

通用總裁威廉·杜蘭特做人比較強(qiáng)勢(shì)。如果說強(qiáng)勢(shì)能帶來效益也就罷了，可偏偏通用在福特的碾壓下毫無還手之力，內(nèi)部的矛盾不斷激化。

1920年，在與威廉·杜蘭特大吵一通后，副總裁沃爾特·克萊斯勒離開通用，加入威力斯-歐弗蘭特（Willys-Overland）公司擔(dān)任執(zhí)行副總裁，隨后又被馬克斯威爾-查默斯（Maxwell-chalmers）汽車公司聘請(qǐng)。

克萊斯勒能連續(xù)被兩家汽車公司看中，是因?yàn)樗赜小肮镜尼t(yī)生”美譽(yù)，不僅在機(jī)械制造上極具天賦，更在公司管理上很有章法。

1924年，克萊斯勒在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了一系列大刀闊斧改革后，推出了“克萊斯勒6號(hào)”汽車。這是一款采用3.3升六缸發(fā)動(dòng)機(jī)，最高時(shí)速可達(dá)每小時(shí)110公里，性能遠(yuǎn)超同類車型的新型汽車。

“克萊斯勒6號(hào)”投入市場(chǎng)后便受到消費(fèi)者追捧，也鼓舞了克萊斯勒，他隨即將馬克斯威爾公司重組并更名為克萊斯勒汽車公司。

1927年，克萊斯勒先后推出了“50系列”、“60系列”、“70系列”和“80帝王”，緊接著又收購(gòu)“道奇兄弟公司”（Dodge），并在全美發(fā)展了近4000家經(jīng)銷商，開始與福特、通用分庭抗禮。

同年，隨著福特第1500萬(wàn)輛T型車下線，這款開啟美國(guó)汽車時(shí)代的經(jīng)典車型正式謝幕。

物美價(jià)廉的T型車也幫助亨利·福特實(shí)現(xiàn)了當(dāng)初“讓每個(gè)普通人都擁有汽車”的夢(mèng)想。

這邊克萊斯勒和福特風(fēng)光獨(dú)好，曾經(jīng)苦苦掙扎的通用正在新的領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)下，開啟了逆襲之路。

克萊斯勒離開不久，威廉·杜蘭特也被迫從通用黯然離職，接任他的是副總裁阿爾弗雷德·斯隆。

面對(duì)當(dāng)時(shí)一盤散沙的狀態(tài)，斯隆首先將通用改組為五家不同類型的生產(chǎn)企業(yè)，用以滿足差異化的市場(chǎng)需求。

分而治之的模式使通用旗下每家汽車公司，生產(chǎn)上靈活機(jī)動(dòng)，管理上高度集中，彼此還能緊密協(xié)作。

彼時(shí)，福特由于龐大的市場(chǎng)占有率變得有些傲慢，面對(duì)消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的需求，依然只專注生產(chǎn)黑色T型車。

斯隆則抓住機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)旗下各汽車公司設(shè)計(jì)出符合不同購(gòu)買力人群需求的車型，還主動(dòng)更換顏色來迎合市場(chǎng)。

同時(shí)，斯隆堅(jiān)持品質(zhì)不降價(jià)，對(duì)于買不起新車的消費(fèi)者，推出如舊車抵扣、與金融機(jī)構(gòu)合作分期付款等創(chuàng)新模式，有力保障和促進(jìn)了新車銷售。

在他接任后僅三年時(shí)間，通用便扭虧為盈，股價(jià)也隨著樂觀的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不斷上漲。

阿爾弗雷德·斯隆最大貢獻(xiàn)不只是讓通用快速翻身，更是開創(chuàng)了當(dāng)今管理學(xué)的三要素：分權(quán)管理、財(cái)務(wù)控制和靈活市場(chǎng)應(yīng)對(duì)策略。

自他之后，通用始終秉持這些管理原則至今。

那時(shí)期的美國(guó)汽車工業(yè)遠(yuǎn)不止福特、通用、克萊斯勒這些汽車巨頭，在旺盛的汽車需求環(huán)境下，依然有不少汽車企業(yè)過著“小而美”的快活日子。

可惜這段快樂時(shí)光，隨著逐漸蔓延的經(jīng)濟(jì)危機(jī)變得黯淡。

3

1929年開始的金融危機(jī)令無數(shù)金融機(jī)構(gòu)膽戰(zhàn)心驚，大量企業(yè)資金鏈斷裂，產(chǎn)品單一的汽車企業(yè)徹底破產(chǎn)，汽車巨頭們也遭受重創(chuàng)，唯有克萊斯勒安然無恙。

由于海外公司的布局以及提前買下道奇和順風(fēng)（Plymouth）公司，克萊斯勒成功經(jīng)受住了危機(jī)考驗(yàn)。1933年其以25.8%的占有率超越了福特，成為經(jīng)濟(jì)危機(jī)中唯一超過1929年繁榮時(shí)期銷量的車企。

這一時(shí)期，克萊斯勒還創(chuàng)新地設(shè)計(jì)出流線型車身的Airflow，可惜并沒得到消費(fèi)者的青睞。

這個(gè)設(shè)計(jì)后來被通用吸收，數(shù)年后通過別克概念車Y-job，才被世人認(rèn)可。

風(fēng)暴停息后，美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了一次洗牌，克萊斯勒、福特以及通用成為汽車產(chǎn)業(yè)的三大巨頭。

但金融危機(jī)的陰霾還沒徹底散去，世界又迎來更大的一次動(dòng)蕩，第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)。

當(dāng)戰(zhàn)爭(zhēng)的漩渦將美國(guó)再次卷入后，美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)不可避免地轉(zhuǎn)型到軍工生產(chǎn)。

這場(chǎng)讓美國(guó)傾盡全力的戰(zhàn)爭(zhēng)，刺激了美國(guó)各個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，汽車工業(yè)首當(dāng)其沖。

時(shí)任通用汽車公司總裁威廉·克努森接受總統(tǒng)羅斯福委托，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)美國(guó)境內(nèi)所有軍工生產(chǎn)工作。

克努森當(dāng)時(shí)給同行們的生產(chǎn)指標(biāo)是制造5萬(wàn)架戰(zhàn)機(jī)、13萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)、1.7萬(wàn)門重炮、2.5萬(wàn)門迫擊炮以及百萬(wàn)輛的軍用汽車。

可實(shí)際產(chǎn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了規(guī)劃，僅通用自己在戰(zhàn)爭(zhēng)期間就超額完成了生產(chǎn)目標(biāo)?？傆?jì)生產(chǎn)了20.6萬(wàn)臺(tái)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、1.3萬(wàn)架海軍戰(zhàn)斗機(jī)、9.7萬(wàn)副飛機(jī)螺旋槳、3.8萬(wàn)輛坦克和坦克殲擊車、19.8萬(wàn)臺(tái)柴油發(fā)動(dòng)機(jī)、19萬(wàn)門火炮、85.4萬(wàn)輛軍用卡車以及無數(shù)槍支彈藥……

沖鋒在前線的除了各家車企生產(chǎn)的不計(jì)其數(shù)的卡車、轎車、吉普車，還有克萊斯勒組裝的各種型號(hào)坦克，以及從福特裝配線飛出的轟炸機(jī)等武器。

如此顯赫的成績(jī)使得威廉·克努森成為美軍歷史上，唯一一位以平民身份被授予陸軍中將軍銜的商人。

由于汽車工業(yè)對(duì)軍工生產(chǎn)的巨大貢獻(xiàn)，美國(guó)總統(tǒng)艾森豪威爾發(fā)明了“軍事-工業(yè)復(fù)合體”這個(gè)概念，核心就是汽車工業(yè)。

戰(zhàn)爭(zhēng)讓這些汽車巨頭賺得盆滿缽滿，也讓美國(guó)強(qiáng)大的工業(yè)實(shí)力再次震驚全世界。

由于戰(zhàn)火并沒波及到美國(guó)本土，使得這些車企專注軍工生產(chǎn)的同時(shí)，將汽車產(chǎn)業(yè)的革新延續(xù)到了戰(zhàn)后。

三大車企你追我趕，各種創(chuàng)新的設(shè)計(jì)層出不窮。電動(dòng)車窗、自動(dòng)變速箱、盒式磁帶汽車音響等出現(xiàn)，使汽車的舒適性有了質(zhì)的飛躍。

生活富足的美國(guó)人不僅買房子要大，買車也要型號(hào)大、排量大。

戰(zhàn)后美國(guó)大街上，跑得最多的車型是又大又寬的家庭式旅行車（Station Wagon），它能載著全家人外出度假休閑，其樂融融。

為了迎合虛榮心爆棚的消費(fèi)者，所有車型設(shè)計(jì)都趨向更低、更長(zhǎng)、更寬的全尺寸非承載后驅(qū)轎車。

另外，受到火箭以及噴氣式飛機(jī)設(shè)計(jì)的影響，許多車輛不僅周身鍍鉻，還在車尾加裝了夸張的尾翅。這種設(shè)計(jì)未必對(duì)汽車性能有多大幫助，純粹就為了炫耀。

整個(gè)五十年代，經(jīng)濟(jì)繁榮的美國(guó)，曾創(chuàng)下汽車銷售106個(gè)月持續(xù)增長(zhǎng)的紀(jì)錄。

歌舞升平中，鐵幕悄然低垂。

1957年，蘇聯(lián)發(fā)射了第一顆人造地球衛(wèi)星，在太空技術(shù)上領(lǐng)先美國(guó)一步。

美國(guó)人在太空上慢了一步，希望在陸地上找補(bǔ)回來。

隨后數(shù)年，福特牽出了“野馬”、雪佛蘭拿出了“科邁羅”、道奇則推出了“挑戰(zhàn)者”，這些都是外形粗獷，動(dòng)力強(qiáng)勁的大排量美式“肌肉跑車”。

沉迷于速度與激情中的美國(guó)人并沒察覺到，一場(chǎng)危機(jī)正靜悄悄襲來。

4

1973年，中東戰(zhàn)爭(zhēng)引發(fā)石油危機(jī)，電荒油荒遍布?xì)W美，美國(guó)經(jīng)濟(jì)狂飆的腳步戛然而止。

半年時(shí)間，美國(guó)國(guó)內(nèi)的石油價(jià)格翻了四倍，五分之一的加油站無油可加。

為了應(yīng)付暴躁的車主，加油站的老板不得不端起了槍。

油荒的陰云同樣籠罩在歐洲，英國(guó)號(hào)召全家人擠在一間房?jī)?nèi)取暖，德國(guó)私家車每月只能行駛?cè)臁?/span>

接連發(fā)生的石油危機(jī)擊碎了美國(guó)人戰(zhàn)后高漲的自豪感，物價(jià)上漲，失業(yè)率攀升，迷茫無措的年輕人癡迷于搖滾和朋克，試圖在激烈的音樂中麻醉自己。

1975年，尼克松總統(tǒng)在電視講話中悵然若失，“繁華時(shí)代我們過得太浪費(fèi)了，奢侈品都被當(dāng)成了必需品”。

此時(shí)，美國(guó)人終于意識(shí)到，汽車就是個(gè)代步工具，能開就行。

危機(jī)之下的美國(guó)車企同樣步履維艱，油價(jià)上漲不僅僅是人們加不起油，企業(yè)的生產(chǎn)成本同樣水漲船高。

可惜，三大車企并沒能真正警醒，早期的榮耀和火熱的銷售紀(jì)錄，使得車企依然陶醉在毫無節(jié)制又華而不實(shí)的設(shè)計(jì)理念中。

1978年，克萊斯勒公司總算想起開發(fā)小型車，靠抄歐洲同行“作業(yè)”，推出了普利茅斯Horizon和道奇Omni兩款前驅(qū)小型車，受到市場(chǎng)的歡迎。

但是，美國(guó)汽車市場(chǎng)早已被更便宜以及油耗更低的日本汽車所占領(lǐng)，美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)危機(jī)四伏。

1979年，美國(guó)汽車總產(chǎn)量從之前的1287萬(wàn)輛降到1147萬(wàn)輛。日本汽車則在美國(guó)銷售超240萬(wàn)輛，占同期進(jìn)口車總數(shù)的80%，相當(dāng)于美國(guó)汽車國(guó)內(nèi)銷售總額的20%。

日本汽車在美國(guó)市場(chǎng)的狂飆突進(jìn)，讓美國(guó)車企驚呼這是“又一次珍珠港事件”。

這話也不算過分，受到日本汽車的沖擊，三大車企個(gè)個(gè)風(fēng)雨飄搖：通用虧7億多美元，福特虧15億美元，克萊斯勒虧損更是達(dá)到17億美元，瀕臨破產(chǎn)。

同一年，總統(tǒng)卡特發(fā)表了電視演講，坦承“這場(chǎng)危機(jī)正讓我們?cè)絹碓劫|(zhì)疑自身生活的意義”。

危機(jī)并不是一天造成的，從1973年開始，油價(jià)波及下的美國(guó)汽車銷量已不斷下滑，可惜美國(guó)三大車企并沒能及時(shí)應(yīng)對(duì)。

客觀分析，美國(guó)大排量車早期火爆一方面歸功于產(chǎn)業(yè)技術(shù)的不斷提升，另一方面也得益于發(fā)達(dá)的高速公路?？稍谑臀C(jī)到來后，通貨膨脹，購(gòu)買力下降，面對(duì)大排量車，消費(fèi)者不但買不起，也開不起。

更尷尬的是，美國(guó)車眼睜睜看著日本車不斷蠶食自己的市場(chǎng)，卻始終無法打入日本市場(chǎng)。

這里面既有美國(guó)車不適合日本國(guó)情因素，也有日本政府限制進(jìn)口車入境的客觀原因。

感受到壓力的美國(guó)車企始終沒能拿出有效對(duì)策，反而指望政府不斷向日本施壓。

20世紀(jì)80年代，從里根政府開始，美國(guó)對(duì)日本發(fā)起了15次調(diào)查，從汽車逐漸波及鋼鐵、電子產(chǎn)品等。

日本政府也很聽話，逐漸限制對(duì)美國(guó)的汽車出口。

輸入美國(guó)的日本汽車數(shù)量是減少了，但美國(guó)國(guó)內(nèi)對(duì)日本車的需求量并未減少。

沒辦法，美國(guó)車企研發(fā)的速度總是趕不上日本，一招不慎，步步落后。

90年代初，冷戰(zhàn)結(jié)束后的世界又開始了追逐資本的游戲。

1998年，克萊斯勒接受了戴姆勒-奔馳遞來的“橄欖枝”，成為一家超級(jí)跨國(guó)企業(yè)。

可由于彼此文化理念不同，經(jīng)營(yíng)思路差異太大，2007年，雙方最終以分手告終。

單飛兩年后，搖搖欲墜的克萊斯勒再也撐不住，申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，隨后被意大利的菲亞特汽車公司收購(gòu)。

1999年，看到克萊斯勒與戴姆勒-奔馳“聯(lián)姻”，感受到壓力的福特以65億美元接盤了瑞典的沃爾沃。

可惜，由于“消化不良”，在克萊斯勒和戴姆勒-奔馳分道揚(yáng)鑣后第二年，福特也忍痛以18億美元將沃爾沃賣給了中國(guó)的吉利集團(tuán)。

福特同時(shí)售出的還有旗下的捷豹和路虎，對(duì)象是印度塔塔汽車公司。

賣出這些品牌并不能說明福特有多么失敗，相反由于及時(shí)脫手，使得福特成為2008年金融危機(jī)中，唯一沒有破產(chǎn)的美國(guó)車企。

是的，美國(guó)三大車企中除了福特，另外兩家都曾申請(qǐng)過破產(chǎn)。

5

其實(shí)從20世紀(jì)80年代，通用汽車在國(guó)內(nèi)同行以及日韓等進(jìn)口汽車競(jìng)爭(zhēng)壓力下，就一直發(fā)展緩慢，一度只能靠縮減產(chǎn)量和裁員來勉強(qiáng)度日。

雖然這期間的通用汽車積極開拓海外市場(chǎng)，先后在歐洲、亞洲等地開設(shè)生產(chǎn)工廠，銷量有所回升，可依然難抵頹勢(shì)。

1989年，通用汽車從十年前近一半的市場(chǎng)份額銳減到35%，隨后就一直沒能緩過勁。兩年后，通用迎來有史以來最大的財(cái)務(wù)赤字，虧損近50億美元。

2009年，在金融危機(jī)與內(nèi)部虧損加速的雙重打擊下，熬不下去的通用汽車只能遞交了破產(chǎn)申請(qǐng)。

可通用汽車畢竟是戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的“大功臣”，美國(guó)政府在關(guān)鍵時(shí)刻伸出了援手。

通用汽車艱難復(fù)蘇期間，也迎來了首任女性首席執(zhí)行官瑪麗·巴拉。

2010年，在瑪麗·巴拉的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車實(shí)現(xiàn)了47億美元盈利，為1999年以來最高盈利水平。

通用汽車自此開始浴火重生，逐漸成為三大車企中市值最高的企業(yè)。

2011年，最后一輛福特“維多利亞皇冠”下線，這款影視劇中最常見的警車型號(hào)，從此成為美式大排量車的絕唱。

此時(shí)沒人注意到，道路上汽車發(fā)動(dòng)機(jī)隆隆轟鳴中，多了一絲微弱的電流脈沖聲，電動(dòng)汽車悄無聲息地駛進(jìn)人們的生活。

傳統(tǒng)車企對(duì)此嗤之以鼻，因?yàn)殡妱?dòng)車企中最具代表性的特斯拉，這年全球總銷量才650輛。即便算上特斯拉自2008年以來的總銷量，也不過2450輛。

誰(shuí)都不會(huì)相信，“鬧著玩”一般銷量的特斯拉將會(huì)成為傳統(tǒng)車企最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

傳統(tǒng)車企確實(shí)有看不起特斯拉的理由，因?yàn)樵陔妱?dòng)化方面，它們都是特斯拉的老前輩。

20世紀(jì)90年代，通用汽車推出了EV1電動(dòng)車；克萊斯勒生產(chǎn)了近百輛TEVan（電動(dòng)貨車）與EPIC（電動(dòng)通勤車）提供給相關(guān)企業(yè)，成為美國(guó)唯一電動(dòng)車量產(chǎn)車企。

福特更是早在1914年，就已經(jīng)打造出一款電動(dòng)車。1960年，福特也設(shè)計(jì)了一款適合城市形式的電動(dòng)汽車Comuta。

只是相比龐大的燃油車市場(chǎng)需求，三大車企在電動(dòng)車領(lǐng)域的創(chuàng)新只是淺嘗輒止。

2010年之后，出于環(huán)保以及技術(shù)升級(jí)考慮，三大車企相繼啟動(dòng)了電動(dòng)汽車的研發(fā)和量產(chǎn)工作。

2015年8月，美國(guó)車企共交付了超過36.3萬(wàn)輛插電式電動(dòng)車（其中包括5萬(wàn)輛特斯拉轎車），占全球銷量的36.3%，成為插電式電動(dòng)車細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)跑者。

與此同時(shí)，日本的混合動(dòng)力轎車依然在美國(guó)乃至全球市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位。

但是隨著特斯拉的異軍突起，電動(dòng)車成為資本的寵兒，使得汽車品牌的銷量與市值并不成正比。

2020年，全球銷量最高的豐田為952.8萬(wàn)輛，市值為1931億美元；通用的銷量為682.9萬(wàn)輛，市值為649億美元。

特斯拉這年銷量?jī)H為49.9萬(wàn)輛，市值卻最高達(dá)到6083億美元，已超過3個(gè)豐田汽車，約相當(dāng)于10個(gè)通用汽車的市值，成為世界車企不可思議的一匹“黑馬”。

從百年前的燃油車到如今的電動(dòng)車，汽車時(shí)代又一次掀開了新的篇章。

可惜，特斯拉的輝煌并不能阻擋這年突如其來的新冠疫情。

笙歌停歇，歡宴散場(chǎng)，疫情考驗(yàn)下的全球汽車工業(yè)遭受了嚴(yán)重沖擊。

由于半導(dǎo)體短缺和供應(yīng)鏈不足等問題，有外媒預(yù)測(cè)美國(guó)2022年汽車銷量預(yù)計(jì)將下降17.3%，達(dá)到十年來最低水平，境況像極了經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)代。

揮之不去的疫情魔咒，至今縈繞在全世界上空。

危機(jī)中，不禁想起了曾經(jīng)預(yù)言了消費(fèi)主義、大數(shù)據(jù)、甚至病毒蔓延的未來學(xué)家托夫勒。

他在那本《第三次浪潮》前言里毫不掩飾對(duì)未來的種種擔(dān)憂，但他也同樣指出：

所有亂象都指向一個(gè)新時(shí)代。

悲觀無用，不如思考藍(lán)圖。

闖過布滿暗礁的海。

— END —